什么是KSP法
KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法，简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，分析核心知识领域状态，找出相应提高行动计划，进而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。
知识状态的三维描述K-Model
KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。尽管衡量知识状态有很多的维度，但是最具有指导意义的三个维度如下图所示：
1.掌握度（Proficiency）
是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的雇员，所以提高专业精通程度是知识管理的目标之一。
2.扩散度（Diffusion）
是指组织需要应用该知识的人中大部分人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的核心原因。
3.编码度（Codification）
是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等执行归纳和归纳，归纳和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。
KSP实行六步骤
运用KSP方法执行知识规划时，具体包含如下六个步骤：
步骤1：确定业务环境与考验(Specify the business context and challenges)
第一步首先选定需要分析的业务规模，明晰该业务背景、环境、战略及考验等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品，甚至实践社区等不同方面来造成知识的策略。
该步骤中，需要与公司高层执行充分地沟通，设定好业务环境的边界，同期为后面KPI的选择打好基础。需要表明的是，当一个组织整体战略不清晰的时机，后面的步骤很难操作。假使一个企业自己的方向还不够确定，其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合，以更好地理解组织将来的趋势及发展。
步骤2：识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case)
在注解组织业务环境的基础之上，充分了解组织的战略和业务运转模型，并据此来识别知识领域。所谓的知识领域（Knowledge Area）系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群，它是能够让民众回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何高达欧洲销售的目标"等困难的经验和Know-how。
在这一步骤，我们运用多种技术来识别知识领域，比如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。
步骤3：确定核心绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case)
这一步骤中需要识别有关的KPI。KPI与所选的分析角度及方面相关，建议运用组织正在采取的KPI。一般来看， KPI不要仅仅局限于财务指标上，可以参考相似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。比如客户满意度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、雇员满意度等。
该步骤中仍需要收集目前KPI的真实报告及绩效，同期清晰将来预期提高的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期高达最优。步骤二和步骤三如下图3所示:
步骤4：给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI)
接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。所以我们务必分析各个知识领域对企业目前的影响度是怎么样的，此外需要关注它们对企业将来的影响度是怎么样的。如下图4所示:
首先在时间坐标选择上要促成统一，将来是指1、2、3年后依旧更长的时间。再依据二维分析矩阵找出核心的知识领域（如上图中的右上象限里过滤出的核心知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3），这些知识领域既是对目前影响非常大，同期也是对将来影响非常大。所以是最需要关注的内容。
步骤5：知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC)
将选出的最需要关注的知识领域（比如上图中的核心知识K1、K2、K3）依照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）执行详细分析。
我们要组织企业的中高管理层及骨干雇员，一起通过研讨、问卷等形式对过滤的最需要关注的知识领域执行打分评估，看看企业当前各个核心知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了达到战略目标，这些核心知识将来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。
做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些知识领域的情况。我们或许发现有些重要知识的掌握度很低（比如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（比如K2知识），有些重要知识的编码度很低（比如K1知识）。如下图5所示:
步骤6：策划行动计划(Formulate KM action plan)
最后我们将依据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。比如对于K3知识领域，我们能否期望将来要通过付出来提升其掌握度？当前K3掌握度的水准差不多为零，将来的期望要解决到专家的级别。怎么才可达到这个逾越？于是我需要设计一部分行动计划(Action)。比如可以通过引入外来"空降兵"的方式致使K3掌握度P值提高，也可以通过收购兼并某家公司的方式致使K3掌握度P值提高，也可以通过增强本身学习及研发创新方面的投入来提高K3掌握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以执行。如此经历分析设计出来的行动计划才是有针对性的，才是实实在在的可以实施的。如下图6所示:
通过KSP，我们以知识的角度从新审视及诊断组织的成长战略，透过Workshop执行知识目录分析，协助研究企业内部的知识断层，而且建立了知识管理的行动方案。结果显示，策划的知识管理行动计划，很多其实恰好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，如此就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。
在此过程中，我们可以得到：
一份与组织相关的知识目录：Knowledge Portfolio一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对当下及将来的影响透过三个面向来评估这些知识：掌握度、编码度、散播度针对现况与理想执行差异分析：As-is、To-be满足期望与优先级的行动计划：Action Plan
