什么是职位价值评估?
职位价值评估又称岗位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取适当的方法，对职位在组织中的影响规模、职责大小、工作力度、工作难度、任职条件、职位工作条件等等特性执行评价，以确定职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。
职位价值评估的特点
职位价值评估着眼于从事该职位工作人士的最佳特质，而非当前在职人士的情形。职位价值评估具有下方三个显著的特点。
（1）职位价值衡量的是公司所有职位之间的相对价值，并非是某一个职位的绝对价值，假使职位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。职位价值评估是依据预先已经设计好的评估模型，是每一个职位的首要影响要素逐一执行测定、评估，自此得到每个职位的相对价值。如此一来，公司的所有职位之间也就有了对比的基础，最后再依照评定结果，对职位划分出不同的等级。
（2）职位评估结果具有适当的平稳性和可比性。受于公司发展目标，组织结构、职位设置等都具有适当的平稳性，所以，职位价值的评估结果也存在相对的平稳性。但伴随企业发展战略的转变，公司的流程设计发生改变，从而致使公司组织结构、职位设置、职位工作内容的改变，职位价值也会跟随而改变。假使公司导致小规模的调整而致使新添加个别职位，则可以依据以前的职位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新添职位的职位价值而不需要从新执行评估。
（3）职位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来看，一次比较成功的职位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机报告处理等技术。同期，也需要运用职位排序法、职位归级法（职位分类法）、原因比较法等多种职位价值评估方法，才可对所有职位做出相对比较客观公正的评估。
">编辑] 职位价值评估的研究现况
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职位评估技术因为泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提升工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和职位评估的方法造成了。早期的组织理论学家努力于研究如何让工作适合组织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际关系运动的研究取代了该种早期对工作分析的意向，直到20世纪60年代，工业心理学家和其余举动学家从新将工作作为组织研究的一个热点。
20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和职位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求相似的工作内容需要同等报酬，在职位评估的成长中起了重大的助推作用。
报酬平等的概念不仅对员工的工作士气、组织允诺、绩效起着重要的作用，也是报酬务必符合同工同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。受于在性别平等报酬诉讼案中的作用，职位评估倍受注目(ArveyR,BSexBiasin1986)。所以，职位评估的方法和结果形成与性别有关的报酬歧视诉讼案中的决定性原因(CooperEA,BarrettGV1984)。同期，它也是能否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的重心(ReichenbergNE1986)。
除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)发现，在薪酬管理中运用职位评估仍有其它的好处:如为解释薪酬差异给予了理性的解释和沟通的基础；可保持工作满意度，降低不满；为薪酬比率的修订给予了灵活的调整手段，能快速为新的工作岗位建议薪酬比率；降低员工薪酬系统的行政管理费用。
20世纪80年代的职位评估研究集中于职位评估方案的心理测量特质，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人于1983年有关职位评估方案的牢靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对职位评预期划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。
大部分职位评估方案通过对一连串报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值形成或许，用于衡量工作价值的这些报酬要素一般属于技能、责任、付出和工作条件四大范畴。实际上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。
为有效地对工作岗位执行评价，所选取的报酬要素应具有下方特质:1.它们务必存在于所评价的所有工作中。
2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的状况应具有适当的等级性，能区分不同的工作。
3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将令重复计分，加剧其比例。
4.选择报酬要素应充分反应雇主、员工的意见，使评价方案易于接受。
5.保证所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。
在职位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总的计分中的权重比例是影响岗位相对价值的一个重要原因。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)对报酬要素的权重分配比例执行了探讨。在一般的计点评分法职位评估中，有四种分配权重的方法，它们是:无权重的原始分组合法；同等权重法；专家分配权重法；多元回归统计法。KermitR·Davis和WilliamI·Sauser在研究中选择了一个市政组织的52个岗位，用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工作规模、沟通规模、工作准备、任务多样性、任务复杂性、工作环境条件、工作阻力)，用四种不同的权重分配法对各个岗位的相对价值执行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个岗位的排序具有很高的有关性，但不同的权重分配法对不同岗位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个职位评估报告的因子分析表明，八个报酬要素可归纳为两种首要成分，即技能-责任和工作条件-工作阻力。
">编辑] 职位价值评估的成长趋势
伴随职位价值评估发展。显现了两大趋势，首要体当下其重心从内部公平性向外部公平性转移和许多关注企业战略。
一、职位价值评估重心的转移
现行的职位评价首要建立以内部比较的基础上，即使该种比较最后要借助外部劳工市场来执行解释c在现行的职位评价中很或许会显现如此的情形，即以内部具有同一点数的职位在外部市场上的价值并没有同，或者是在外部市场上价值相同的职位以内部评价中所得到的点数却有高有低。在该种情形下，组织中各种职位之间的内部公平性会理所诚然地被排在第一名，而外部公平性则只能排第二位。但是伴随市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人作出了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包含用自己付出和收获的相对数和市场上同一职位的相对数对比较，当雇员感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。
近年来，国际上的很多企业采取了所谓的新薪酬战略。该种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够达到组织内所有岗位之间全面公平的结果，而导致在更为宽泛的工作职能领域内部达到公平。它也不尝试对跨职能的岗位之间的公平性执行比较或尝试建立该种公平性，而是针对不同的雇员群体建立不同的岗位评价要素和评价计划。可见，职位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。
二、职位价值评估的战略导向
在我国国有企业改革的进度中，企业内部的收入＃配制度即薪酬制度的改革一直是～个不变的主题。可以说，从1979年复苏奖金制度，到后来的承包制和租赁制。再到后来的职位技能薪资制、职位薪资制和谈判薪资制，包含前段时间非常红火的雇员持股等等，我国国有企业的改革的进度总是离不开薪酬制度跄改革。但是。即使我们的企业这样重视薪酬设计与薪酬制度的改革，我们却经常发现，很多企业的薪酬制度改来政去依然是麻烦一大堆，雇员对薪酬制度的满意度总是高不起来，常常是老的困难没有处理，新的困难又造成。其中的一个重要原因就是，我们的很多企业在执行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总的战略和人力资源战略出发来改革新酬的，而是就薪酬论薪酬，把公平＼合理地分配新酬自身当成了一种目的，并非是关注什么样的薪酬制度会又利于企业战略和力资源成略的实）现。换言之，正是受于我们的很多企业在薪酬管理方面缺乏战略的眼光，所以致使他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。
20世纪90年代以后的企业运营环境的改变致使很多企业都尝试通过形成客户导向型的组织来创造世界一流的运营业绩，如此，他们对雇员的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在运营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。所以，他们期望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时机既要有竞争性，又有战略性。
竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳工市场维持统一。
而战略件则要求企业依据岗位对于企业运营战略达到的贡献或者价值来确定岗位的薪酬水平。战略性岗位评价代表着那些对企业组织目标的达到有积极影响的岗位或技能有机会得到比外部市场价值还要高的薪酬。战略定位有利于将雇员的付出汇聚在那些与有效运营企业有直接关系的要素上。
职位价值评估原则
职位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，职位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的核心，为了保证职位价值评估工作的顺遂开展，提升评估的科学性和合理性，并得到内部绝大部分雇员的认同，一般来看，公司在实行职位价值评估的过程中需要遵循下方几个原则。
1、对岗不对人的原则
职位价值评估的对象是公司中所有的职位，而非从事某个职位的具体某一个人，在一般的职位价值评估过程中，往往在考虑职位重要性的同期，很多人就自但是然地将当前从事该职位的雇员联系在一起来考虑。这个观念是不对的。由于，职位承受了公司战略目标达到的所有事项，只要将每个职位的工作职责加起来，就形成了整个公司为达到赢利的运行模式。但在这个过程中，每个职位承受的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员职位和生产员工、后勤服务雇员他们职位承受的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们执行职位价值评估。
2、适宜性原则
职位价值评估务必从公司事实出发。选择适合公司事实的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有如此，评估结果才会体现出合理性。
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证职位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提升评估工作的科学性和工作效率，职位价值评估务必采取统一的评估方法和评估标准，在规定规模内，作为评估工作中共同遵守的准则和根据。
4、过程参与原则
职位价值评估工作涉及到公司内部所有职位，评估结果会影响公司的所有雇员的薪资水平，所以职位价值评估方法的精准性、职位价值评估要素和评估标准的精准性，以及评估报告处理的规范性等都最终会影响公司中所有职位的相对重要程度和地位，所以，适当地让雇员参与到职位价值评估工作中来，更容易让他们对职位价值评估的结果造成认同感，也有助于加强职位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
职位价值评估结果应当向雇员公开，透明化的职位价值评估标准和评估程序、评估结果有助于雇员对企业的价值取向促成理解和认同，清晰自己的付出方向，并可减弱薪酬管理中或许显现的随意性大等风险，同期提升雇员对薪酬的满意度，降低雇员对薪酬的抱怨。
">编辑] 实行职位价值评估的意义
1.确定职位之间的相对价值。
在一个企业中，一般有很多的职位，民众常常需要确定不同职位的相对价值，比如想知道一个财务人士与一位营销人士对比，究竟谁对企业的价值更大，谁应当得到更好的评价。职位价值评估就是依据组织的职位设置，根据适当的职位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对职位执行一连串比较，可以清晰各职位针对企业战略目标的达到所不同的贡献度，即职位的相对价值。
2.职位价值评估建立了雇员的晋升通道。
职位评价使企业评价与各种就业岗位相适应，依据企业内职位得分建立一部分接连的等级，形成薪资结构，进而使雇员清晰自己的职业发展和晋升渠道，便于雇员理解企业的价值标准，引导雇员朝更高的层次发展。
3.职位价值评估的实施有利于改观企业的劳资关系。
职位评价可以供应一种通用技术语言和程序，可以使雇员与雇员之间、管理者与雇员之间对评价的观点趋于统一和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性原因，有助于清除薪酬结构方面的不公正原因，同期也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。
职位价值评估有哪些方法
一般来讲，职位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定职位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是由于他们期望策划的薪资水平和市场水平对比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以依据每一个职位在公司的战略角色来建立内部职位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，造成了很多职位价值评估的方法，常用的方法有职位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、职位参照法、分数分析法、原因计分法等，其中职位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、原因计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有职位依据职位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如依照职位层级可以分为：运营层职位、管理层职位和基层操作层职位；依照不同序列又分为行政人事类职位、财务投资类职位、营销类职位、技术研发类职位和生产制造类职位等。然后依据每一类职位确定一个职位价值规模，而且对同一类职位执行排序，进而确定每一个职位的相对价值。
2、简单排序法
依据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的职位从高到低执行排序。该种方法需要对每个职位完整地执行考虑和分析。通过适用于职位比较简单的公司，对于很多大公司来看，采取该种方法需要以部门为单位给每个部门的职位执行排序，再对每个部分执行排序，并确定相应的系数，通过系数执行转化，确定每个职位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有职位的情形非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以依据评分人对职位的熟悉情形执行加权平均。
3、职位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准职位价值序列，然后其余职位比照已有包准职位来执行评估。职位参照法的具体操作步骤为：
（1）成立评估小组；
（2）评估小组选出几个具有代表性，而且容易执行评估的职位，将选出的职位定为标准职位，对这些职位采取合适的方法执行评估；
（3）评估小组依据标准职位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将相似的其余职位归类到标准职位中来，
（4）将每一组中所有职位价值设置为本组标准职位的价值；
（5）在每组中，依据每个职位与标准职位的工作差异，对这些职位的职位价值执行调整。
（6）确定所有职位的职位价值
当企业已经有了一套合理的职位价值序列，又有新添职位需要执行职位价值评估时，就可以参照标准职位执行了。
4、原因计分法
一种应用非常大量的职位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个职位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等执行相互比较，而是将所有职位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将职位的具体内容与这些要素标准对比较，进而得到每个职位的价值分数，然后通过分数排序就得到了职位价值序列。原因计分法是一种定量分析职位价值的方法，在当前的人力资源管理中，是一种运用非常广泛的工具。
职位价值评估可以处理什么困难
职位价值评估的应用可以帮助企业处理如下：
1、帮助企业建立职位价值级别的统一标准
通过职位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，职位的名称很多，同期，在不同的企业中，相同的工作或许有不同的职位名称，或者相同的职位有机会从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，一般要确定不同职位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时机，需要知道一位销售人士与一位采购人士对比，究竟谁对企业的贡献大，谁应当获地更高的薪水，一般情形下，需要处理这个困难需要企业有一套科学合理的职位价值评价系统。
2、建立薪酬分配的客观基础
雇员在企业当中，随时全将拿自己的收入跟别的雇员对比，假使他认为不均衡。即薪酬的内部公平性出了困难。职位价值评估就可以帮助企业处理这一困难。
3、为雇员职业发展供应指示
职位价值评估不仅能使企业内部各种工作与企业为此支付的报酬相适应，使雇员与雇员之间，管理者与雇员之间对报酬观点趋于统一，职位价值评估使企业内部建立起一连串接连的等级，便于雇员理解企业的价值标准，进而使雇员清晰自己的职业发展和晋升渠道，引导雇员朝更高的目标迈进。
职位价值评估六步法
一套完整的职位价值评估体系一般包含六个环节，即设计和选择职位价值评估模型‘成立评估小组、职位价值试评估、职位价值正式评估，职位价值评估报告处理、职位价值评估报告应用等。
1、设计和选择职位价值评估模型
企业执行职位价值的目的在于客观公正地对公司所有职位透过不同的纬度和一连串比较科学的程序执行评估，进而得到各职位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业事实的职位简直模型是职位价值评估工作中非常重要的环节之一，诚然设计或选择职位价值评估模型的时机，需要了解什么是职位价值评估模型、职位价值评估模型如何设计，常见的职位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的职位价值评估模型等。
2、成立评估小组
职位价值评估模型一旦选定，企业面对的就是如何去运用选定的模型去评价所有职位价值的困难，依据我们的事实操作经验，企业在执行职位价值评估的时机，需要注意：小构成员选定原则和如何对评估小姐成员执行培训，致使他们对评估职位的工作职责、工作内容、任职资格和模型自身促成比较统一的认识和观点。
3、职位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估职位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别职位先执行试评估。
4、职位价值正式评估
这个环节是职位价值评估过程中最重要的环节
5、职位价值评估报告处理
同样，对职位价值评估评估报告处理也是职位价值评估过程中的着重工作之一，首先报告处理者需要对评估报告逐个执行核查，证实报告有效的基础上，执行报告统计工作，假使发现报告存在异常现象，应当立刻通知评估小构成员执行又一次证实，假使有必要，还要组织评估小构成员对个别职位执行从新评估。
6、职位价值评估报告应用
报告处理完毕后。就进入了职位价值评估工作中的最后一个环节——评估报告的应用。由于职位价值评估可以帮助企业职位价值级别的答应标准，还可以形成薪酬水平的基准，为雇员薪酬上涨供应晋升通道。所以说，职位价值评估报告的应用首要在：（1）绘制职位价值曲线图；（2）绘制职位层级关系图；（3）确定职位价值系数等利于
职位价值评估的注意要点
职位价值评估是一种处理企业内部不同职位之间的价值贡献，并依照适当的次序执行排列职位程度的方法，企业在执行职位价值评估的时机。需要注意：
（1）职位价值结果是相对的，并非是绝对的。每个职位的价值离开了企业这一特定的规模之后，将变得毫无意义。
（2）职位价值评估是一种定性分析职位之间价值大小的，并非是执行定量分析的工具。
（3）职位价值评估的基础是以工作为基础的，并非是以从事某职位的特定雇员为基础的。
（4）职位价值评估是在建立统一的职位价值评估模型的基础上开展的，并非是运用不同的模型对企业的不同职位执行评估的。
">编辑] 现行职位价值评估的改进思路及改进后的特点
针对现行职位价值评估实行中的不足，吸取其优点，提出了职位价值评估的改进思路，并对改进后的职位价值评估所具备的特点执行了分析。
一、现行职位价值评估的改进思路
笔者提出的改进思路是在组织战略的影响下，实行职位价值评估；划分岗位族，对岗位执行分析通过岗位之间横向和纵向的比较来对企业职位执行梳理；对梳理后的职位执行工作分析并撰写职位表明书：设计职位价值评估工具；确定该岗位族中的基准职位；以岗位族为单位对基准职位执行打分：企业结合岗位族外部劳工市场供求情况及其薪酬水平，针对各岗位族采取不同的新酬策略；最后形成企业的薪酬结构。职位价值评估新流程如下图:。
二、改进后职位价值评估的特点
（－）岗位族的引进
所谓“岗位族”就是具有相同工作性质及相似任职素质的一类岗位的统称。比如处在不同机构内的行政人士，尽管他们具体工作内容或许不同，但其工作性质是相同的，即通过利用专业知识来有效支持本机构的日常运作。岗位族的划分体现了不同岗位工作性质上的差异。同一岗位族内部价值区间的划分体现了岗位价值的差异。
1.岗位是岗位族划分的基础
岗位族划分的起点是企业中的基本单元岗位。岗位是企业使命与职能的具体承受者，它为人与工作之间架设了联系的桥梁。以岗位作为我们划分岗位族的出发点，完全契合企业人力资源管理所提出的人与工作相互匹配的基本命题。同期也为岗位族的划分确立了根据。
整体来说，描述任何一个岗位都起码需要三个基本要素，一是承受该岗位的任职要求，即任职者的素质 (包含知识、技能、个性、动机等)与相应的举动方式;二是该岗位在企业中的价值，也就是岗位存在的理由，即职责;三是对任职者履行职责过程的描述，一般会借助到其余资源 (企业中的人、财、物等)涉及某些规则 (制度、规范、流程)等。只有上述三项要素共同作用，才可清晰地界定一个岗位在企业中的特点，也由于这样 岗位族划分的基本根据也从上述三项要素转化而来。
基于对岗位的投入产出分析，我们首要从任职者所需要的任职资格要求 (投入)、应负职责 (产出)以及投入产出过程的类似性角度执行岗位族的划分，如下表：
根据以上标准，对岗位执行岗位族的划分结果，如表：
2.划分岗位族的意义
岗位族的设计不受中国企业组织结构和岗位设置改变快、不平稳的影响，无论是旧岗位的消亡，依旧新岗位造成，都可以利用岗位族管理工具来方便地执行人力资源管理:
（1）岗位族更具平稳性
我们知道，岗位的设置是服从于战略的，岗位的存在表明了岗位在组织价值流程中所处的地位及作用，依据岗位划分的岗位族体现了企业的价值流程。同期，岗位族的划分承受企业战略影响，战略的平稳性决定了岗位族设置相对平稳，它一般不随组织结构、岗位的变动而发生改变，所以以岗位族为基础的职位价值评估，建立起来的价值体系也就具有更强的平稳性和适应性。
(2)提升工作分析质量
岗位是岗位族的划分根据，岗位族划分的基本根据也从岗位任职要求、岗位存在理由和履行职责的过程要素转化而来。所以，我们在对岗位划分岗位族时，需要对岗位执行纵向及横向的双向分析，保证其所在岗位族的精准性。在此基础上的工作分析就非常具有系统性和全局性，能有效的对企业的岗位执行梳理，对岗位信息的了解也就更充分。
(3)保证基准职位的代表性。
在划分了岗位族的基础上选择基准职位，受于他们同属一类性质，提升了基准职位的代表性和完备性，减弱了选择难度。而且在职位打分中，对于应负职责、任职素质都类似的同类岗位来看，岗位之间的相对价值更具备可比性，因此在岗位族体系下针对同类岗位执行价值的比较也显得愈加科学合理。
(4)利于企业合理配置资源。
岗位族的划分确定了组织需要哪几类人，这几类人的外部劳活力供求情形，以及企业对这些人的要求。所以，企业可以依据战略的需要有针对性地吸引有关人才。同期，岗位族打破了组织结构和空间的制约，对所有雇员实施跨部门管理，能够更为有效地配置全公司的人力资源。
(5)便利于人事管理的其余工作。
受于岗位族划分逾越了组织结构和空间的制约，在与一岗位族的雇员，工作性质和任职资格的类似性，可以达到岗位的轮换，工作扩大化，击穿了“岗位晋升”的单一发展渠道，有利于建立更清晰、更宽广的雇员职业发展通道。伺时，岗位族的划分使企业的培训更有针对性，提升培训效果，对于吸引、激励雇员，提升企业竞争力都能起到积极作用。
(二)与组织战略紧密联系起来。
改进后的职位价值评估是战略导向性的，具体体当下职位价值评估各个环节上。岗位族的划分，是根据企业战略及其价值流程而执行的。企业战略决定了岗位族的种类，及其所包含的岗位及其岗位的职责。在设计工具时，依据企业的价值倾向来确定各报酬要素及权重，使企业愿意为能促进战略目标达到的那些报酬要素支付薪酬。基准职位的选择也需要思考企业战略来执行。最后，仍需要对岗位评价的结果，依据企业价值倾向，结合外部市场薪酬水平，形成的岗位价值体系，用来支撑其战略，进而保证企业战略目标的达到。
(三)薪酬水平引入职位价值评估过程。
在评分结果向薪酬结构转换时，引入了市场薪酬水平，创造一种能够在达到组织内所有职位之间全面公平的基础、力图在更为宽泛的工作职能领域内达到组织的外部公平。它既体现了不同职能领域的公平，同期也承认了市场薪酬的水准和企业战略对不同职能领域的不同影响。
">编辑] 职位价值评估方法及其评价
职位价值评估从静态的角度就职位相对于组织的贡献价值作出的比较评价，进而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在职位价值评估方法中，有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际职位评价方法即:海式评估法和美世岗位评估体系。
(一)排序法
排序法是一种较为简单的职位价值评估方法，它依据总的上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位执行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不或许做出精准的分析，该种评价J:作一般是由人力资源管理人士或一个评价委员会来完成。
排序法又可以分成三种类型:直接排序法，交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地依据职位的价值大小从高到低或从低到高对岗位执行总的上的排队。交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个岗位，然后在再找出价值最低的一个岗位，然后再接着从余下的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，这样循环，直到所有的职位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其余所有职位分别加以比较，然后依据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。
从实质来说，配对比较法相似体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。
1、排序法的首要优点:
(1)理论上与计算上简单，易操作，可以迅速建立起一个新的职位等级序列。因此该种方法能迅速地为建立合理的薪资结构供应一个都能接受的基础。
（2)每个职位作为一个整体来比较，凭人的直觉来执行分析，可以吸收许多的人士参与，而且容易在职位数量不太多的单位得到相当满意的评价结果。
2、排序法存在很多缺陷
(1)在排序方面各方或许很难促成共识，特别是在一部分价值差异不是很显著的职位之间。
（2)受于是从整体上对职位的价值执行评价，所以不同来源和不同工作背景得人不可避免地会在评价过程中夹杂个人主观意志甚至偏见。
（3)即便是不同职位之向的价值高低可以分析出来，具体的价值差距大小却无法得到清晰的解释。
（4)最后，在职位数量太多时排序法的运用难度会很高，一般情形下，巧种职位或许是运用排序法的一个上限。
排序法适用于范围较小(职位数不多)，职位设置较平稳的企业。
(二)分类法
分类法是将企业的所有职位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个职位价值的规模，而且对同一类的职位执行排列，进而确定每个职位不同的职位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始运用的，其首要特质是能够迅速地对大批的岗位执行评价。当前，分类法在公共部门以及企业中依然有着大量的运用，特别是在有技术类工作的组织中。
1.分类法的操作步骤:
(1)划分职位类别。先将企业所有的职位大体分为若干类型，如管理类、业务类、技术类、勤杂类等。
（2)分级。将每类职位分为若干等级，等级数的多少取决于职位的复杂程度，即所要承受的职责轻重，所要掌握的技能繁简等要求规模的宽窄，越复杂，分级越多。
(3)策划标准。从每类级职位中，挑选代表性职位，并对该职位首要职责和规格执行描述口这些职责和规格便组成了职位级别标准。
2.分类法的优点
(1)简单，容易解释，实施起来速度较快，对评价者的培训要求少。
(2)一旦职位的等级定义清晰，管理起来较为容易。特别是当在组织中存在大批比较相似的职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统下。
3.分类法的缺点是，在岗位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
(1)职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易显现规模过兮宽或者是规模过窄的情形，结果致使一部分新的职位或调整后的职位只能硬性塞入同一岗位评价系统当中去。
(2)分类法也不能消除如此一种或许，即有人尝试通过修改或歪曲岗位描述来操作岗位评价结果的目的。
(3)分类法对岗位要求的表明或许会比较复杂，对组织变革的反映也不太敏感。
(4)与排序法一样，分类法也很难表明不同等级的岗位之间的价值差距见底有多大，因此在用于确定薪酬时不是太好用。
分类法适合于各职位差别显著的企业。
(三)要素比较法
要素比较法是一种量化的岗位评价技术，不须关心具体职位的职位职责和任职资格，而是将所有的职位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再依据职位的内容将不同原因和不同的等级对应起来，最后则要把每个职位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总的岗位序列分。
1.要素比较法的具体操作步骤:(1)选择适当的报酬元素。报酬元素一般包含技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项原因。
（2)选择标杆职位。
（3)将各种标杆职位依照各原因对各职位的要求和重要性执行依次排列，形成标杆职位分级表。
（4)将各种标杆职位的现行薪资，按前面所确定的五项标准执行适当的分配，编制标杆职位薪资表和原因薪资分配尺度表。
（5)将标杆职位以外的各职位逐项与建立起来的标杆职位薪资表和原因薪资分配尺度表执行比较，一个要素一个要素地执行判定，寻到最相似的相应标杆职位，查出相应的薪资，再将各类原因薪资相加，便得到该职位的薪资。
2.要素比较法的优点首要表当下两个方面:
(1)要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的表明，将职位特质具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法来说，愈加有利于评价人士做出正确的分析。
（2)其次，很容易向雇员解释该种职位评价方法。
3.要素比较法的缺点是:
(1)即使向雇员解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组来说，整个评价过程会异常复杂。
(2)上述运用的五个报酬要素导致一种广泛的做法，但在不同行业和组织所有的岗位都同样运用这五中报酬要素显然并没有合适。
要素比较法适合于职位较为清晰平稳，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。
(四)评分法
评分法是当前薪酬设计中运用最大量的一种工作评价方法，该种方法也是一种定量化的工作评价方法。选择确定职位核心评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个职位执行评估。它需要用到的报酬要素比其余方法许多，事实上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，一般是把每个职位看为整体，并依据某些总的指标来对职位执行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对职位执行多次排序。
1.评分法的优点首要表当下两个方面:
(1)评分法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的表明，将职位特质具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法来说，愈加有利于评价人士做出正确的分析。
(2)很容易向雇员解释该种职位评价法
2.评分法的缺点是，即使向雇员解释要素评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组来说，整个评价过程异常复杂。
3.评分法的卖施步骤:
(1)确定待谣职位的报酬要素。不同的职位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包含劳动技能、劳动责任、劳动力度、劳动环境等四类。
(2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易;原因越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。
(3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一原因的整体及各等级分别给予简要的描述和界定，作为每个职位在一定原因方面的等级的评定根据。
(4)赋予报酬要素以分值，即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬原因各等级之间的分值分配。
(5)评分。将待评职位逐一对照每一个等级的表明，评出相应分数，并将各原因所评分数求和得到职位分值，此职位分值即为该职位对本企业的相对价值。
(6)薪资转换。职位分值务必转换成薪资，才达到了职位价值评估的意义。
此方法适用规模比较广。对职位价值评估的要求精度较高的企业都可以采取此方法。
(五)海氏(HayGroup)I作评价系统
海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状组成法”，是由美国薪资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。他有效地处理了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并得到成功，被企业界普遍接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，依据这个系统，所有职务所包含的最首要的报酬原因有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子原因组成，如下图所示:
为何用这三个原因来评估一个职位是科学的呢?该评估法觉得，一个职位之所以能够存在的理由是务必承受适当的责任，即该职位的产出。那么通过投入什么才可有相应的产出呢?即担任该职位人士的知识和技能。那么具备一定“知能”_的雇员通过什么方式来获得产出呢?是通过在职位中处理所面对的困难，即投入“知能”通过“处理困难”这一生产过程，来得到最终的产出“应负责任”，如下图所示:
海氏评估法对所评估的职位依照以上三个要素及相应的标准执行评估打分，得出每个职位评估分，即职位评估分=知能得分十处理困难得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分均为绝对分。而处理困难的评估分是相对分，它表明知能的应用程度，它与知能的乘积才是处理困难的最后得分飞是绝对分。
利用海氏工作评价系统在评估三种首要报酬原因的分数时，还务必考虑各职务的“形状组成”，以确定该原因的权重，从而据此计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。所谓职务的“形状”首要取决于知能和处理困难的能力两原因相对于职位责任这一原因的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的职位可分为三种类型:
*“上山”型。此职位的责任比知能与处理困难的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
*“平路”型。知能和处理困难能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
*“下山”型。此类职位的职责差于职能与处理困难能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
依据三种职务的“职务形态组成”，赋予三种职务三个不同原因以不同的权重，即分别向三个职务的知能、处理困难的能力两个原因与责任原因分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。依据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组原因的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%。
综合加总时，可以依据企业不同就业岗位的具体情形赋予两者以权重。职务评价的最结束果可用下方计算公式表明为:
Wi=a*+b*
ti其中
Wi表明第i种就业岗位的相对价值；
fi表明第i种就业岗位的知能得分；
ti表明第i种就业岗位的责往原因得分；&表明第i种就业岗位的处理困难能力的相对数；a,b表明第i种就业岗位的知能、处理困难的能力两个原因与责任原因的权重。
举一个简单的例子:比如有一个企业某个职位的知能得分为941分，处理困难得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个职位处理困难能力和责任权重为40%和60%，那么这个职位的最终评估得分为1269分。
用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一部分，导致评价过程非常复杂，而且需聘请专家执行，所以运用该种方法成本很高。评价分得到后，具体薪资额的确定要参考外界市场情形确定。
(六)美世(Mercer)岗位评估体系
美世岗位评估体系是由美世咨询公司发明和持续发展起来的。
2000年美世咨询公司兼并了世界其他专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，形成当前市场上最为简便、适用的评估工具—国际岗位评估系统(IPE.InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比较世界不同行业不同范围的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的岗位比较。
IPE是一个建立在4个原因上的打分系统。这4个原因覆盖了确定岗位大小的核心的决定原因。每一个原因可分为2到3方面，每一面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
*原因1:影响。’本原因考虑的是，岗位在其职责规模内、操作中所具有的影响性质和规模，并以贡献作为修正。该原因首要考虑下方三个维度:岗位在组织内部的影响、组织范围、岗位的贡献大小。
*原因2:沟通。本原因着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对岗位最问题和最具考验性的沟通执行描述。该原因首要考虑下方两个纬度:岗位的沟通方式和组织架构。
*原因3:创新。本原因着眼于岗位所需的创新水平。首先确定对岗位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
清晰岗位的要求:识别并改进度序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该原因首要考虑下方两个纬度:岗位的创新能力和岗位的复杂性。
*原因4:知识。知识是指工作中为高达目标和创造价值所需要的知识水平，知识的得到或许是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度，然后表示该岗位是属于团队成员、团队领导依旧多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本原因是有关岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该原因通过测量三个纬度:确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。
IPE岗位评估的特点:IPE是一个集点打分制的岗位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向雇员和管理层解释和易于辨别岗位之间差别的特点。这套系统的运用可以刨去受于职衔导致的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
二、职位价值评估方法的评述
上面介绍的六种岗位评价方法可以分为量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总的上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法。而量化方法则是尝试通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比此外一种岗位的价值高多少或低多少。排序法和分类法属于非量化的评价方法，而要素比较法、评分法、海氏评分法、美世评分法则属于量化评价方法。非量化评价法考虑的是岗位整体，而量化评价法考虑的是岗位要素。这六种方法各有其优缺点，企业可以依据本企业特点采取适合本企业的评价方法。
评分法与分类法的相同之处在于对不同职位之间的相互比较。评分法与分类法不同之处在于，评分法不是对各待评估职位做总的评价，而是找出这些职位中共同包含的“报酬要素”。评分法与要素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的报酬要素，而且这些原因的选择应依据本企业特点和职位的特点执行。它与要素比较法不同的地方是:评分法预先开发一个“评比标尺”，并赋予报酬原因以分值，进而增长了“分值一薪资”的转换过程。评分法就当前来说是职位价值评估中运用最大量的方法。所以现行的及笔者提出改进后的职位价值评估里面都采取了该方法。
">编辑] 职位价值评估在薪酬管理中的地位和作用
人力资源是企业各类资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。但是，一个企业光有人力资源的堆积依旧不够的，务必对人力资源执行合理有效的配置，要高达个人与职位的匹配，提高组织的整体效能(付继娟，张正堂 2004)。要解决好人岗匹配首先就需要对各个职位有科学合理、客观的职位评价。 职位评价是通过科学的方法评估出企业中各个就业岗位的相对价值的过程。是在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工作力度、所需资格条件等特性执行评价，以确定职位相对价值的过程。其在薪酬管理中的作用有三：
1.建立完善的职位评价机制会对实行和达到企业预定目标起到有效的控制作用。
2.在职位职责清晰、等级分明的基础上，企业实施竞聘上岗、逐级末位淘汰与逐级晋升制度，能有效达到职位评价对职位上雇员的激励作用。
3.在企业雇员举动方面能够起到对雇员的“无声胜有声”的导向作用。
职位价值评估案例分析 案例一:职位价值评估的评述
A公司通过职位价值评估来决定其基本薪资后，雇员反应较好。通过薪酬满意度调查，我们目睹雇员对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提升如下图所示。自此看出，这次职位价值评估获得了较大成功，高达了公司薪酬设计的首要目的。
职位价值评估前后激切满意度调查结果对比
一、成功之处
从这个成功的案例中，我们可以目睹，改进后职位价值评估除了体现以前的职位价值评估的公平性以外，还获得了下方几方面的成就：
（一）体现了企业价值导向
组织战略贯穿于职位价值评估各个环节。岗位族的划分、职位表明书的撰写，评估工具的设计，尤其是报酬要素的设计和报酬的选取上。报酬要素的选取是由公司内大规模问卷调查的结果得到的，职位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层雇员的代表；进而使企业和雇员价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与加深了企业的文化和价值观。在最后薪酬水平的决策也是依据企业战略来执行的。
（二〕重视雇员参与
职位评估的结果直接影响到雇员的切身利益，广大雇员对职位评估方案和评估结果的认可是举足轻重的，所以在报酬要素的选取和职位打分的时机都让其参与其中。让雇员代表参与的过程，也是与他们执行沟通的过程，向雇员灌输该种思想的过程。同期。让雇员代表参与，在方案的策划和运用方式上可以及时听取他们的意见，保证最终等级结果得到认可。受于雇员的参与以及职位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使雇员对于岗位评价结果的接受度和认可度较高。
降低了薪酬制度改革的压力。
（三）企业的薪酬政策变得更灵活
在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。更更深一步说，将一个组织所有雇员的平均薪酬水平去和此外一家企业的全体雇员平均水准执行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础许多要落在不同组织当中的相相似岗位族之间。在改进后的职位价值评估中，企业可以依据其战略和外部市场薪酬水平确定不同岗位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提升了企业竞争力。
对于吸引、保留和激励雇员，控制劳活力成本，塑造企业形象都起到了积极作用。
（四）加强了薪酬的外部竞争性
受于改进后的职位价值评估模型它不仅仅重视企业内部的公平性，而且也把薪酬的竞争性引入了进来。受于模型在刚开始就把企业的岗位划分为岗位族，在执行职位价值评估的时机也是以岗位族为单位执行评估，最后形成岗位族的薪酬结构。所以，企业可以以内部公平性的基础上，依据各岗位族的特点来采取不同的薪酬策略。比如，A公司就对监理类岗位采取了领先性薪酬策略，不仅只有利于吸引优秀雇员，而且对保留企业的核心雇员，降低雇员流动性都其到了积极的作用。
（五）符合经济原则
经济性原则一直贯穿在整个职位价值评估过程中。由刚开始的岗位族的划分，就为企业合理利用薪酬打下了基础。比如企业可以在外部市场供给过多的职位，采取薪酬的拖后政策，如此既可以招到雇员，又不会加大企业成本。
（六）扩大了雇员的晋升通道
我们在执行职位价值评估时，划分了岗位族，职位的评分也是以岗位族为单位，最后形成的以岗位族为单位的薪酬结构，如此就为处在这个岗位上的雇员在该岗位族内流动给予了一个平台。通过该种渠道，丰富了雇员的工作内容，调动了他们的工作积极性，同期也提高了雇员的技能，对于留住雇员也起到了积极作用。
(七)职位价值评估与素质模型相结合
在雇员的薪酬定位上，结合能力素质模型体现了灵活性。这致使我们在看重职位的同期也重视人的原因，并使两者有机的结合了起来。减轻了原有职位价值评估只重视职位，不考虑人，给企业导致的官僚化、死板的企业氛围。同期，它也为以后岗位薪酬体系向能力薪酬体系过渡打下7不错的基础。
即使改进后的职位价值评估获得了较好的成效，但是其自身也存在着一部分不足。
二、存在的不足及改进意见
（一）对雇员存在一定打击
尽管改进后的职位价值评估对于企业在薪酬水平策略的选择上愈加灵活，而且也起到了对企业薪酬成本的有效控制。但是对于那些采取落后薪酬策略的岗位族所对应的雇员来说，冲击是比较大的。尽管有机会他们对于该种做法表明理解，但是感情上。他们依旧很难受的。所以，企业在执行薪酬决策时，一定要慎重。对于雇员的不满，需要建立不错的申诉通道。
（二）报酬要素对岗位族的针对性
改进后的职位价值评估中，尽管划分了岗位族，但是在报酬要素设计中并没有针对不同的岗位族设计一套适合该岗位族的报酬要素体系，这就减弱了报酬要素的适用性。同期，假使针对不同的岗位族设计不同的报酬要素，该种做法能否合理，仍需要我们来考证。由于；它和前面要求的报酬要素选取原则的统一性相违背，后者更强调统一性原则，更强调的是用一把一模一样的尺子来衡量。而假使针对不同的岗位族设计不同的报酬要素，就相当于对不同长度的事物，用不同的尺子来衡量。这就好比，对于草场的长度我们用米为单位的尺子来衡量比较合适，而对于一个本子的长度我们用厘米为单位来衡量就更合适一部分，假使它也用米为单位的尺子来衡量的话，精准性上就会显现困难。对两者的比较，是要通过米和厘米之间的换算比例来决定的。
同理，针对不同的岗位族设计不同的报酬要素尽管体现了报酬要素的适用性。更能体现不同岗位族之间的特色，得出来的职位价值更有效。
这里的一个转折点，就是这些不同要素之间他们之间的换算比例。
总之，职位价值评估是把清晰而系统的要素作为确定薪资结构的基础，然后依照集体决策来确定薪资结构的一项技术。职位价值评估的首要优点在于对职位相对价值执行系统地分析，并就就业岗位在企业岗位族中的位置促成统一意见。尽管该种技术不能说绝对是“科学的”或“公正的”，由于它最终还要依靠于个人的分析和分析，但是这些分析是依据就业岗位的职责和职位的相互比较作出的，所以，能体现公平性，起到激励雇员的作用。
参考文献 ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 江丽.职位价值评估研究.2005.
