黑带计划
“黑带(Black Belt)”本指柔道中的大神，这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法，成功地处理质量困难的大神。即使不同的公司在培养黑带时对黑带的要求条件有所不同。一般来讲,要形成一位黑带,须具备如下条件：
1.系统地接受过质量工具和方法的培训,包含统计过程控制（SPC）、试验设计（DOE）、失效模式及效应分析（FMEA）、面向可制造性/可装配性设计（DFMA）等等。
2.能综合运用质量工具和方法处理事实生产过程中的困难并获得了显著的效果。
3.能够有效地与主管上级和其它人的沟通,并能有效地培训、辅导、指导其余人应用质量管理的工具和方法。作为一位黑带,仍有责任发现、培训其它黑带。
">编辑] 6σ黑带的培训内容
培养一位黑带需要有一位资助者（Sponsor）和一位导师（Mentor）。资助者一般是被培养人的经理,其责任是供应培养黑带所需的培训费用并证实黑带所完成的项目所导致的效益。导师负责培训黑带并供应指导与咨询。当被培养的黑带系统地完成培训而且成功地完成了一部分项目后,可向公司黑带委员会申请,黑带委员会评审申请人材料后,觉得高达了黑带水平,即授予黑带资格。一般来讲,黑带计划的培训流程图如下图所示。
不同公司的黑带培养方案虽稍有不同,但多部分培训内容相同,首要包含两大类培训,一是系统处理困难方法方面的技术类培训,二是沟通、小组活动、演讲、培训技巧等软技术培训,具体内容见下表。
一个人如何才可有这样引人瞩目的影响？核心是严格的培训，它给了将来的黑带们以极深的技术知识，像：进度图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、如果检验、回归分析、提供链管理、实验设计、错误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的考验等等。更重要的是，这给了他们事实的、第一手的经验，教会了他们如何、什么时候应用这些技能去处理事实的质量困难。
6σ黑带成功的核心
形成6σ黑带是极富吸引力的，但在发挥6σ黑带作用方面还存在一部分错误认识。有人觉得企业存在的每一个困难均为需要黑带处理的困难。事实上日常处理的困难不应当形成6σ计划项目。为黑带而保留的计划项目应当是那些已经试过三、四次去处理它，而且还没有获得成效、或是易反复的困难。
企业领导层的适当支持对于6σ的成就实施是举足轻重的。假使没有相应的组织结构去支持黑带的话，雇员当中能否有一个6σ黑带对公司来讲并没有意味什么。
要想真正成功，黑带需要时间适应新的技能。假如黑带被要求既履行以往的职责又实施新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细过滤那些有重要意义的充足大的计划项目并非是那些大而无用的计划项目，而且应该注意让合适的人策划合适的计划项目。
设置合理的目标也是重要的。某个时候，企业一听到“6σ”就会想到他们立刻需要在每一个进度中把失利率降到3.4ppm。如此他们花费重大付出运用各种方法测量所有的失效率，而没有真正处理任何存在的事实困难。
假如每个困难都易于处理，那么6σ计划项目就没有立项的必要。但是假如雇员们深陷一个反应困难而不从根源上加以处理的怪圈，那么可以采取一部分6σ方法。聘请一个或许多的6σ培训公司来供应为期一天的介绍，或送一个雇员去执行黑带培训并非是20个，能够允许你在跳入一个的6σ计划以前先试一下水深。
甚至一个试验性的运行也会导致很大的改变。即便只培训一个6σ黑带，只要有适当的计划的允诺支持，他将令寻到一个方法来大程度地减弱不合格率，到年末仍有或许会导致几十万美元的节约。
6σ黑带的领导支持
离开企业管理层的支持，即便最出色的6σ黑带也不能有效地工作。这就是很多公司既执行6σ计划，又指派并培训6σ支持者的原因。
支持者是那些保证各种障碍都被清除的人，他们的岗位处在一个更高的层次上。他们一般是副总裁、总裁和董事。这些人和6σ黑带自身一样重要。由于他们在公司处在更高的位置，他们通过清除在资金、支持、官僚主义等方面6σ黑带们自己无法处理的阻碍，使6σ黑带的计划得以顺遂地实行。
典型的支持者培训一般仅连续几天，帮助支持者们了解6σ处理困难进度，为他们形成黑带们的领导、顾问和助手的角色做准备。
一般，支持者需在6σ黑带以前执行培训，如此给了他们一个评估公司最需要处理困难的领域的可能，而且提出一份6σ黑带要解决的计划项目的列表。支持者是那些选择计划项目的人。假如他们不做那些，而由6σ黑带们来选择它，就不会有不错的效果。
当一个6σ黑带发现计划项目有困难的时机，他会尽力自己消除阻碍。假使他无法处理，就需要支持者去消除阻碍，千方百计让6σ黑带们继续推行6σ计划。
6σ黑带的最佳人选
不是每个人全将脱颖而出形成6σ黑带的，技术和统计方面的能力导致该种工作要求的一部分。事实上，适合的个性类型比特殊的工作资格或背景愈加重要。形成一个所谓的“软”能力的老手，事实上比形成数字和统计上的大神更为重要。
6σ黑带培训机构发现：最佳的6σ黑带人选应是工作在生产线上的技师。即使他没有学士学位，而且也不熟悉计算机，但是他有着不错的人士基础，这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的，他有着大量的关系网。他是一个积极的人，很容易执行合作。假如他被任何的统计方法或理论所困扰，他会主动请求帮助并没有所以而局促恐慌。所以，他比同组的人更应当脱颖而出。部分其余学员，他们的确在数理统计方面很出色，但却得度过一段艰苦的时光，由于他们没有民众基础。 6结论
6σ计划已形成世界先进企业得到卓越质量的有利武器，6σ黑带则是能够灵活运用这一武器的大师。目前还没有资料显示我国有企业推行6σ计划，这与企业中缺乏6σ黑带有着很大的关系。所以，如何开展6σ黑带培训教育、如何培养我国的6σ黑带选手，已是我国企业务必认真思考并加以处理的困难。
">编辑]黑带计划的实行与效果
在助推黑带计划方面,即使不同公司做法不同,依据笔者在摩托罗拉培养黑带的体会,感觉到成功地助推黑带计划过程中,下方几点是举足轻重的：
1.管理层的支持与助推。正如ISO一样,没有管理层的支持与参与,黑带计划无法真正获得效果。GE的董事会主席Jack Welch在助推黑带计划时曾讲过,管理层务必以非常的毅力去助推。GE要求管理层首先要形成黑带。Jack Welch告诉的经理们,假使他们不能为成黑带,在GE就没有前途。和柯达公司为了助推黑带计划,除工程师的黑带计划外,还建立了管理层黑带计划。通过对管理层的培训,能够使管理层和工程师在处理质量困难上有共同语言,也便于管理层考核工程师的工作。管理层应经常评审黑带做的项目,发现并培养黑带。
2.着眼于应用。黑带计划并不是导致培训,更重要的是应用,而且用财务指标衡量黑带所完成的项目导致的收益。作为一位黑带,起码应花50%以上的时间发现质量困难,并构成项目攻关小组。
3.建立跨职能小组,发扬团队精神。任何管理活动,务必以人为本,激发与调动各方面的积极性。像QC小组一样,跨职能小组也是自发构成的,其中黑带是小组的创建者和小组活动的指导者。这就是为何需求黑带要具备较强的人际沟通方面的技术。
4.作为黑带,应接受系统的培训,致使黑带能够熟练地运用处理质量困难的技术和方法。摩托罗拉策划了培训黑带的严格步骤,对黑带的认证相当严格。工程师一般要经历1.5-2年的培训及事实应用,要完成一部分案例和项目后才有资格被评审。其它一部分公司在培养黑带时首先执行4-5周的加深培训,加深培训后,要求这些被培养对象完成项目并获得成果。
实行黑带计划所导致的收益远远大于投资,据统计,黑带所完成的每个项目可为公司节约175000美元。GE预计,黑带项目在今后十年可为公司节约70-100亿美元。
黑带计划的案例
尽管不同的6σ黑带培训机构之间并没有是严格地实施统一标准，但典型的资格认证过程一般包含接连4个月，每月1整周的培训。一般，每周的课程将工作的重心集中于处理6σ困难的4个重要环节中的1个，这4个环节是：工序改进、质量度量、质量创新和改进工具。在一段时期内，每一名候选人都要设计一个方案以处理他的公司中事实的困难。
较为典型的6σ计划项目价值在10万多美元左右。项目包含减弱缺陷、提升顾客满意度，并尽量以金钱来反应项目的效果。
在这些项目上只有技术专家队伍是不够的，由于困难的处理并没有是孤立的，每一个将来的黑带也务必发展团队领导力和项目管理的能力。他们开始并建立自己的团队，他们在团队环境里应用6σ工具，他们分析报告、失效率等等，并尽力理解该数据的真正内涵。
比如，迪弗是纽约气动公司的质量工程师，受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参与一个通用电气在巴拿马举行的6σ黑带培训计划之后，形成一位 6σ黑带。纽约气动只为培训支付了很少的费用，大概2000美元，作为交换，公司答应与通用电气按百分比分享迪弗的计划项目所节省下来的费用。在形成黑带以前，迪弗是一名机械工程师，做新产品试探和开发工作。由于通用电气部分资助了迪弗的培训，他的计划项目的选择就被制约在他的公司给通用电气所提供的产品上。迪弗觉得这很遗憾，由于那导致企业很小的一部分工作，他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。在他形成全职黑带之后，迪弗的多部分职责与在公司推广6σ方法相关。他成立并执教了一个企业内部的绿带班，这是一种黑带培训的简化版，是160小时培训的40小时版本。这为6σ计划的推行供应技术储备和人士基础。
参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 何桢.“黑带计划”与质量接连改进.中国质量.1999年09期
