松下幸之助（日本 1894-1989）日本运营之神，日本企业家，松下电器公司董事长，人称运营之神 。“事业部”、“终身聘用制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
实践运营理论，是松下幸之助在运营过程中的结晶，从企业的内部环境和外部环境，以及企业内部环境和企业环境之间的关系，来阐述他的运营之道;从企业的管理角度出发，阐述企业的生产运转的经验。
实践运营理论的内容
树立运营理念
松下幸之助觉得树立运营理念是企业成功的核心，是正确有效地发挥人士、技术和资金作用的基础。运营理念是指公司是为了什么而存在?应当本着什么目的，用怎样的方法去运营?树立运营理念是创业的基础，它不仅对创业者来看是一个奋斗的目标，对职工、顾客来看，他能够更容易靠近你，激起他们一种使命感。正如松下幸之助所说：“自从我树立了运营理念，一直把它作为公司的基本运营方针来指导企业运营。而且职工们听了我的发言非常感动，激起了他们一种使命感，厂内显现了一种奋力工作的事态。”运营理念是企业的奋斗目标，无论在任何情形下，都不应当更改，即便企业运营情况不好，依旧参与了国际市场。运营理念是企业的基本思想。评价企业的运营理念不能单纯考虑利害关系，企业的成长，同期更重要的是运营理念能否深深扎根于正确的人生观，社会观，世界观。由于正确的人生观、社会观符合真理，也符合社会的成长规律。总之，松下幸之助觉得：真正的运营理念的出发点，在于认识社会发展规律和自然规律，尽管运营理念，或许在应用的方法上根据各个期间不同事态会有所更改，但在它的根本原则是永远不变的。
用发展看法对待一切事物和人
松下幸之助觉得一切事物的根本是无限地生成与发展。无论是大自然、宇宙，依旧人类社会，人的共同生活也是在物质和精神两个方面无限地继续，持续地发展。每一个企业家从事的生产活动也是无限地继续发展的。在民众的思维中，总是觉得资源是要枯竭的，担忧民众以后如何生存。可是松下幸之助却是坦然地对待。他说：“我差不多并没有那么觉得。的确每一种资源是有限的，在运用过程中也许会枯竭。但是，我相信人的智慧必将令制造出，或者用其余物质来代替。”从社会发展角度可知，当下世界上的人口比以往多很多，但以往的生活要贫困得多，当下，一般市民的生活，是古代的王公贵族所遥不可及的。所以，企业发展的目的在于用发展的看法对待每一件事物，应用创新知识，创新技术来发展企业。对于企业运营者来看，生成者发展可以觉得各个产品或各个行业也存在着适当的寿命，而且同期要把企业整体看作是发展的。所以当企业遇到问题时，总能克服它，处理它，如此企业才可发展。只有以该种清晰的认识为基础，才或许在任何场合以不变应万变。企业是一个由人构成的协调系统。企业的职工是人，顾客以及各方面的关系用户也均为人，企业的活动就是民众相互依存，为人类的幸福而执行的活动。松下幸之助觉得，为了恰当地执行运营活动，务必正证实识人是什么，具有什么样的特点?这一切归根见底均为用发展的看法对待人。企业是社会中一个细小的细胞，它不仅具有创造一切的本能，同期，它也能为当下、将来持续制造出烦恼，不幸等。作为企业的管理者，拥有对运营组织内的一切人、财、物等任意动用的权限，同期，也要本着用爱和公正来对待人、财、物，并采取措施，保证使之充分发挥作用。只有如此，组织才可无限地发展，社会才可生存。
认识企业的运营使命
企业的运营使命是不同于企业的运营理念。松下幸之助觉得：运营使命是指满足民众期望维持和提升更丰富更舒适的物质和精神需要。民众想住舒适的房子，但假使没有该种住宅的建设和供应，是无法如愿以偿，作为企业运营者就是执行着该种生产和提供的工作。企业的运营使命就是持续开发民众所需的物质产品和精神产品，以合理的单价，不多不少地提供。针对有人觉得企业的目的是最大限度地获取利润，松下幸之助提出了自己的观点：利润是执行健全企业活动中不可缺少的重要原因，但不是企业的根本目的，企业的根本目的是提升民众的共同生活，为社会创造许多的福利。企业既不能没有利润又不要为了利润而执行生产。利润要和报酬等价在一起，消费者买入此产品得到收益可以弥补他买入产品的成本，如此企业的利润是合法的。它不只有利于企业的生产，也有助于社会的成长。用松下幸之助的话说，企业所提供的物质产品或服务中所包含的该种付出和服务越多，则对消费者和社会的贡献越大，进而作为报酬的利润也越多。所以利润是看作对完成企业的使命所给的报酬。没有利润的企业，则违背了担负企业的责任。由于企业有利润，一面作为法人要向地方、国家纳税，另一面，企业的利润为职工的生活水平提升，起了很大的促进作用。
共同发展、共同促进
企业是社会的一个构成部分，务必与社会共同发展。企业持续扩大其运营规模是必要的，这务必是通过企业的运营活动，动员社会迈向繁荣。假使企业只追求自己公司的繁荣，这是暂时的，不会持久的，真正的成长和繁荣。所以，企业在执行运营活动时，要同原材恐供应商、批发商、顾客或供应资金的股东和银行以及社区等大量伙伴，以各种形式维持联系，不要以牺牲对方的利益只求自己的成长。否则，到头来依旧损害自己。松下幸之助觉得：共同发展，共同促进是在考虑自己的利益的同期，也要考虑交易对方的利益，从整体着眼，双方互利。在竞争激烈时代，要权衡利弊，不要为了自己的利益，过分地损害别人的利益。
消除问题，正确对待成功
企业为了达到其使命，对社会作出贡献，需要连续平稳地发展。假使企业的成绩不平稳，不能很好地完成本来的使命，那么在向社会还原利益，提升职工的生活全将导致不利的影响。所以，在任何事态下，企业务必获得平稳的成果。但是企业的成长并没有将是想象的那一样，遇到问题是很经常的。如何对待成功和失利呢?松下幸之助觉得：成功是“运气”，失利在于自己。企业运营“本来”不是受外界所左右，而是在任什么时候候，是顺遂的，即“百战百胜”。“运气”是存在的，它看不见，摸不着。但对于在工作中起着激励的作用。运气好即成功，是该种运气的积极作用大于消极作用：运气不好即失利，完全在于自己，不能怨天尤人。假若顺遂(成功)，觉得是靠自己的能力获得的话，就会造成骄傲和疏忽大意，从来导致隐患。同期，要把成功看作是一个结果，不要沾沾自喜，假若不顺遂，把原因往“运气不好”一边倒，那么，就不会获得失利的教训。相反假使觉得自己的做法有错误，你就会认真归纳教训，不再犯相似的错误，如此就可以防患于未然，把失利控制在最小规模。作为企业运营的活动，机会和威胁共存，为了消除问题，正确对待成功，企业要树立“成功靠运气，失利在于自己”的立场。
专业化生产和企业重组
专业化生产和多元化，综合化运营是相互冲突的，其实并没有冲突。松下幸之助觉得，专业化生产对于范围较小的企业最适合。这有助于企业集中力量，把资金放在专业化生产当中，执行范围效益；对于大型企业多元化、综合化运营有助于专业的生产，由于把公司拥有的运营力量、技术强项和资金力量全部集中于一个工作上，专心致志在其领域里立于不败之地，如此也能动员其余方面的成长。企业重组是建立在适度运营的基础之上，在企业扩大运营规模，执行兼并其余企业时，务必顾虑到本企业的能力去运营和发展事业。假使企图办一桩胜过本身能力的事情，往往会以失利而告终。在发展企业，扩大企业范围时，首先要确切地掌握包含公司的技术力量、资金力量等综合实力，在此基础上是执行专业化，依旧多样化，是合并企业依旧重组其余企业。
造就人才，顺应时代而发展
松下幸之助觉得，事业的兴旺发达，核心在于人才，在于发现人才和培育人才。松下电器公司不仅是生产电器的公司，同期也是一个造就人才的公司。松下电器公司每一个人都明白松下电器公司的运营理念和正确的使命，无论是高层管理人士，依旧中层管理人士，均为根据公司的运营理念和企业的使命对公司执行领导，来分析事情的是非曲直。所以，幸之助说：“要管理好人才，务必造就人才，要造就人才，务必树立运营理念和企业使命”。不仅要造就人才，而并要利用人才，假使一个人才得不足施展，造就人才有何用呢?为此，企业务必采取集思广益的工作原则，欢迎各种人才提出自己的设想，诚然采集该种设想并没有一定采取会议的形式，对于小型企业还可以，但大型企业或许不起作用，所以，管理者寻常要虚心听取别人意见，普遍地收集信息。 正确的运营理念，差不多是在任什么时候代都可以通用的。但在现实的运营中运用时，在各个期间，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。所以事态的改变，企业运营也要“改变”。
正确的运营理念，差不多是在任什么时候代都可以通用的。但在现实的运营中运用时，在各个期间，其方针或方法是绝不能一成不变的，用松下幸之助的话说，今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。所以事态的改变，企业运营也要“改变”。
松下幸之助的实践运营理论的案例分析
">编辑]案例一：长虹电子集团的实践运营
长虹电子集团(简称长虹集团)位于四川省绵阳市，是以家电产品研制为核心，涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子部品及军用雷达等六大类产业，集料、工、贸为一体的特大型企业集团。公司现有雇员30000余人，拥有包含博士后、博士以内的专业技术人士3400余人，建有各种科研机构5个，拥有国家级的技术开发中心和博士后科研工作站，还与多家世界级的大公司组建了联合实验室，形成了强大的技术开发实力。
长虹集团拥有国内先进的生产线60多条，在数字化彩电技术和空调器、数字视听产品研发方面已高达国际先进水平，形成了单班年产80部机载雷达、1200万台彩电、300万台激光视听产品、100万台空调器、3亿只电池、8000万件电器整件、200万平方米印刷电路板、1200万支行输出变压器、800万支电子调谐器的生产量力。2001年达到销售总收1135亿元，上交国家税收80多亿元。
长虹集团始建于1958年，是我国“一五”阶段156项着重工程之一，也是我国机载歼击火控雷达的唯一生产基地，迄今仍承受着国家的军品生产任务。1974年长虹开始研制并试生产电视机；1992年长虹牌彩电在国内同行中首家击穿年产100万台的大关，一跃形成我国彩电行业的龙头企业。由此，长虹彩电年产销量连年高居全国行业首位。
长虹集团是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，并独家荣获“中国彩电大王”殊荣。长虹接连四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”，其品牌价值高达260亿元。当“长虹”形成中国驰名商标和著名品牌之后，集团快速向空调器、数字视听、电子部品、高能无汞碱锰电池等几大类产品开发延伸，形成“长虹”统一品牌的六大系列产品。同期积极向宽带多媒体信息网络、电子商务、有源液晶产品等高科技领域拓展，以品牌优势向系统集成商、信息服务商、信息供应商过渡，成功进人多元化发展的品牌延伸阶段。
一、长虹集团的目标体系长虹集团把军工企业巩固国防、保卫祖国的爱国热情和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出公司的管理哲学，即务必将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为根据策划出公司的目标体系：
集团最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
集团产品目标：创世界名牌。
集团发展目标：形成现代跨国公司。
长虹目标体系内各单个目标问是紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹集团的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是达到最高目标、为社会服务和为国家奉献的方法和手段，形成世界现代跨国公司是达到最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化，符合系统理论原理，互相交持、互相制衡、互相促进、梯次推动、滚动发展。
二、专业化生产和企业重组长虹集团依据本身实力，提出从低到高，从点到面，从当下到将来的市场开发战略：立足四川、占领西南、迈向全国、进军世界。
长虹集团对彩电市场执行了深刻而全面的分析，觉得伴随经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求日益增加，务必把握机遇，发展自己。长虹集团要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家投入也是不成的。唯一的办法只有靠自己积攒、投入、产出，加大投入，再产出，持续滚雪球，越滚越大。与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收而开发创新。在彩电的开发和生产上使自己一直处在国内领先地位，积攒了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其余领域。
长虹集团的成长战略一是在彩电的技术、设备、生产量力上加大投入，逐渐形成自我配套体系，干方百计加强自配能力，全力以赴减弱产品成本，走范围经济之路，创最佳范围效益。二是在条件成熟时向有关领域扩张，高起点大范围地投入，持续丰富长虹产品系列，减弱运营风险，形成庞大的航空母舰阵容。
长虹集团为抢占市场制高位，夺取市场主动权，实行创名牌战略。坚持在高技术、高附加值上下功夫，狠抓技术引进、技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠本身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终维持强有力的竞争势态，持续向市场推新。