什么是柔性战略
柔性战略,是指企业为更有效地达到企业目标,在动态的环境下,主动适应改变、利用改变和制造改变以提升本身竞争能力而策划的一组可选择的行动规则及相应方案。
这里,柔性战略着重强调了三个方面的内容:
第一,柔性战略强调战略的博弈性并非是战略的计划性。受于企业面对的环境越来越不平稳,在动态改变的条件下,依靠加强预见性的战略计划是不或许得到竞争主动权的。所以,强调企业在可行的选择中采取措施的规则,是保证企业有效运行的基础。
第二,柔性战略强调直接利用改变和主动制造改变来提升竞争力,而不仅仅是适应环境改变。以我为主,通过预期环境和竞争对手的改变趋势,主动利用和制造改变,创设新环境和新的规则,引导消费者和竞争者举动,并从中确立自己的竞争优势,是柔性战略的一个明显特点。
第三,柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调雇员与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习,强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。
柔性战略继承了战略能力理论和战略柔性的一部分看法:一是柔性战略也是一种基于能力的战略理论，重视企业内部能力对策划战略、形成竞争优势的重要作用，其表现形式是决策反映能力、达到反映能力和协调能力的综合应变能力:二是柔性战略是动态环境中的可选择方案的组合，目的是为了更好地适应环境。但是，柔性战略尽管脱胎于战略柔性的概念，它又是以其他新的角度全面地研究战略的柔性，有本身的理论创新。
柔性战略的要点
研究柔性战略的时机有下方两个方面需要注意。
(1)柔性战略的适用条件是企业在多变的环境中竞争。柔性战略适应环境的目标要求致使资源与能力的转换过程务必接受外部环境的制衡。当企业所生存的经济环境和制度环境发生改变时，企业的经济举动应从新调整，依据环境的改变策划富裕弹性的战略、制度、流程，并非是与环境的要求相背离。这就要求企业调整资源积攒战略、资源与能力的转化方式和目标，保證公司的资源能力水平和组织氛围对外部环境的适应能力。同期要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥自己的主观能动性，去影响环境甚至是更改自己的生存环境。企业战略不应局限于被动的适应环境，而应当是主动的适应，在应付各个原因自发造成改变的同期要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的改变作为杠杆加以利用，策划愈加具有主动性的柔性战略。
(2)柔性战略的看法要求企业利用柔性的资源并在协调这些资源的选择性运用中具有柔性：这个看法吸收了潘罗斯(Penrose)的相关思想，她有关企业是一种“生产资源的集合”的思想是战略管理中基于资源的企业看法的基石。一个企业战略转换的柔性取决于企业可得到的、资源所固有的柔性和企业在追求可供选择的行动方向时将那些资源派于不同用场的组织柔性。所以，在战略转换中，战略管理者务必尝试识别并得到在战略转换中能够运用的柔性资源以及开发协调资源在战略转换中运用的柔性。
柔性战略的内涵
[1]2.1柔性战略是一种动态的战略看法
战略的核心其实可以用Who(目标用户)、What(能供应的产品和服务)和How(如何有效地执行)来概括，动态的战略看法觉得在行业竞争中获得优势地位是对以上三点一种临时的有效定位，而环境在改变，竞争者亦在持续地模仿或执行新的战略定位，这一切都具有不同程度的未知性。所以，企业要更注无意中部环境的不接连性改变，在行业的改变中务必执行战略定位的转变，创造机会和新的竞争规则，同期注意本身在战略使命、组织效能的动态适应。
在动态的过程中，企业首先要确立本身在行业中不同的有竞争力的战略定位，同期也要谋求新的战略定位的方向，然后确立几种或许的定位来作为现有定位的补充准备，一旦旧定位显现危机，即将转变到一种合适的新定位，然后，又进入一个动态循环过程。总之，柔性的动态过程就是抛弃战略是一种唯一的定位的概念，它自身是一种新旧定位之间的转换过程，柔性战略就是在持续修正和转换的过程中的战略定位。
2.2柔性战略的策划是过程导向
受于柔性战略的核心是处理未知的将来，所以，它涉及的原因太多而无法精准预期，只有从清晰的较大规模的战略目标与意图逐渐转向具体的战略。所以，战略策划是过程导向为主。
在环境改变强烈的产业、特别是一部分高科技产业环境中，环境改变的不可预期性令企业的战略愈图和战略行动之间造成不统一，致使战略的冲突，是组织面对“战略拐点”标志。此时企业战略策划依靠于高层管理者在战略冲突引起的矛盾信息中得到有效信息的能力。企业“战略拐点”的来临是五种动态力童作用的结果，这些力盈是:产业内竟争优势的基础(波特五种竞争力皿确定)、企业核心能力、名义战略、战略行动以及内部选择环境(管理系统，如资源分配和文化)。柔性战略策划的过程导向也正证明柔性战略的动态性。
2.3柔性战略强调战略对环境改变的影响的主动性.
环境的改变必然要引起战略的改变，这些改变包含:战略规模、资源运用、竞争优势和协同作用、外部环境和起初的组织改变以及战略内容实施的改变。很多研究战略的分析汇聚在提升战略对环境的适应性上，忽略了现代竞争条件下环境改变的混沌性和不可预期性，战略在策划和实行上有很大的依靠环境的被动性，拥有的导致临时性竞争优势。所以，更为主动的方案是以我为主，将改变看为机会，利用改变和制造改变，使改变朝有助于企业的方向发展，进而提升竞争力，形成新的竞争优势。很多己经在市场营销研究中实施的，比如引导消费、创造需求、顾客满意原则等均为与柔性战略的主动性看法特质吻合合。
2.4柔性战略强调超越竟争
以前的战略理论偏重于竞争而忽略合作，而柔性战略的着重是创造将来，超越竞争，使竞争与合作并存是它的看法。在当今产业界限日趋融合的情形下，企业应把自己当作一个经济系统的成员。这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包含提供商、首要生产者、竞争者和其余利益有关者。伴随时间改变，它们常常看好于环绕其中一个或多个核心企业指示的方向，合作演进各自的能力和角色。这些领导企业的角色或许会伴随时间而发生改变，但其发挥的功能对整个共同体有重要价值，由于它使其成员朝着共同前景来配置投资而且相互支持。在这个系统中，企业的投资与回报是建立在网络系统的双方互利和效益递增的基础之上。
2.5强调战略的博弈性
伴随技术改变速度的加速及顾客需求的多样化，企业面对的环境越来越不平稳，在动态改变的条件下，仅仅靠加强预见性是很难适应的。另一面，企业适应环境改变的过程包含着与竞争对手竞争的内容，受于各自条件的差异及目标的不同，不同企业对待该种改变的对策是不同的，一个企业精准掌握竞争对手的情形也是不或许的，所以，计划性的战略很难有效反应事实竞争情况，业不或许引导企业形成有效的对策方案。博弈性强调企业在可行的选择中采取措施的规则，以及在由这些规则的不同组合所形成方案之间调整、选择的转换能力和在新规则条件下有效运行能力的形成。
柔性战略强调企业竞争与合作的并存，共同高达双赢的局势，它的策划过程中的博弈是通过把握下面博弈五个要素的改变，创造有助于企业发展的博弈局势(创造机会):
1.参与者的变动.新的参与者能致使博弈局势和规则的变革。
2.变革增长的价值.每个参与者给博弈导致的价值不是一成不变的，提升本身的价值、减弱参与者的价值是得到竞争优势的核心。
3.改变博弈规则。博弈的规则即通过对一部分行动的制约来决定如何执行博弈，为了分析规则对博弈的影响，可以采取逆向思维的方法，展望将来，反推当下，以期来降低决策的未知性，同期更主动的方法是控制和更改规则。4.策略:更改知觉。我们对自己和对手的行动分析不一定都清楚和精准，企业在策划战略时，一面要降低自己决策的未知性，另一面又要创造和维持一种未知性，这也是博弈的策略。
5.更改博弈规模。不同的博弈之间通过时空紧密地联系，可以通过更改博弈的规模来增强或降低与其它博弈的联系。
2.6柔性战略是计划和机会导向的结合
受于柔性战略要面对将来改变的不确定，所以，此类战略就务必保证企业有充足的选择来应付各种不确定的情形，创造机会就形成柔性战略的核心内容。它强调机会导向，通过战略规划获取许多的行动机会。它不需要精确的预期和计划，它只期望所策划的一连串机会选择中有些能应付将来的改变。在规划和机会导向的统一上，战略规划注重对本身能力的分析，而机会导向则与将来环境的信息了解相关，战略规划和机会导向的结合，才可得到更大的战略机会空间。
2.7柔性战略是战略创新
受于柔性战略是在不确定的环境下实行的.所以，企业务必持续改观和提升本身的能力，执行战略创新。战略创新包含战略思维的创新(如全局、系统的看法和将改变看为机会等)，其次执行组织和运行模式的创新，提升组织应付不确定改变打击的能力和自行运转的高效性。柔性战略的创新要渗入战略的每一个子系统，将柔性的思想自始至终的贯彻在战略策划和实行的所有过程中。
2.8柔性战略是一个系统的分层次的战略
柔性战略的策划和实行是一个系统工程，它要求各方面子系统的协调。首先，柔性战略要求有一个柔性的企业使命和管理思想，刚性的计划是很难精准指导企业在不确定环境中活动;其次，柔性战略务必有柔性的组织和柔性的管理控制与协调，以使战略能快速有效地付诸实行，减弱转换成本;最后，柔性战略应有先进的柔性生产系统。
柔性战略的有关理论根据
[1]企业柔性战略的理论是管理学科中企业战略理论的最新发展，它的成长跟伴随现代学科交叉的趋势.企业环境的改变的新考验致使柔性战略的策划和实行许多地融入了其余有关学科，尤其是一部分面对新环境的考验而发展起来的新兴学科的理论，这些有关理论为柔性战略给予了牢靠的理论根据。
1.系统论
所谓系统，就是由若干个相互区别、相互联系而又相互作用和制衡的要素(或部件)所构成，并能达到一定整体功能的有机体。系统论觉得应从系统的角度来说困难，下方的系统的几个特性对柔性战略的策划和实行有指导意义。一是整体性。系统的整体性有两个含义:系统的性质和功能不同于它的构成要素:作为系统中的构成要素与它们独立存在是有质的不同。所以我们在处理困难时务必着眼于整体和系统的整体效果。系统的整体性思想还体当下系统的研制中，应先把握整体，再深入研究局部子系统，对每个子系统的技术要求，都首先从达到整个系统技术协调的看法来考虑。
二是目的性。系统均为有目的的，民众务必首先确定系统应高达的目标，然后在尊重客观规律的前提下，通过反馈作用调节和控制系统，使系统的成长顺遂地导向目标。系统目标不能孤立于环境而存在，在确定目标时不仅要具体清晰可行，而并要具有弹性和适应性。
三是有关性。系统与环境以及系统内部是通过一种层次结构而相互相关的，如战略管理分战略层、协调层和实施层.在策划一项决策时，要综合考虑一项措施的达到或许引起的多方面后果。要高达良性循环，可以通过优化结构、协调系统间的关系来达到。
四是动态性。系统的状态伴随时间而改变，系统的正常运作依赖于系统内部的物质、能t和信息的持续流动。我们要注意的是:系统的改变发展和外部环境的改变趋势，在改变中求发展:要安排和组织好系统内部各种活动在时间上的配合;要抓住瞬间即逝的有利机会。
另外，系统仍有环境适应性、有序性和组合效应等等特性。总之，我们把柔性战略作为一个系统整体来研究，就务必从系统论的看法出发，依据系统的上述特性来策划和实行柔性战略，将柔性的思想渗透到战略决策、组织结构和生产系统各个子系统中去，达到战略的总目标。
2.举动科学理论
举动科学理论应用于管理学，首要是对员工在生产中的举动以及这些举动造成的原因执行分析和研究，以控制和引导人的举动，高达充分发挥人的作用，调动人的积极性。它研究的内容包含:人的本性和需要、举动的动机、非正式组织及人际关系等。
个体举动的研究是举动科学的主体内容，即人的举动是由动机导向的，而动机则是由需要引起的。当民众有了某种需要仍未得到满足前，就会寻求能满足需要的目标，表现出适当的举动。
举动科学重视对非正式组织(群体)的作用，强调群体的动态发展以及群体的沟通以避免矛盾。
举动科学还对领导举动执行了研究，觉得职工是在一定主管的控制下执行工作的，主管的领导方式必然将对职工的士气和工作表现造成适当的影响，新型的领导能力在于提升职工满足的程度。
举动科学理论研究的成长促进了企业管理重视人的原因，强调人力资源的开发，注意改替企业的人际关系，注意使组织的需要与其成员的需要协调统一。柔性战略强调一种柔性管理，它是一种以人为中心的管理，也可称之为“人性化管理”。它是在茸重人格独立的前提下，在提升广大雇员对企业的向心力、凝聚力与归属感的荃础上，所实施的分权式管理。在当代技术发展日新月异，市场需求多变的环境下，人的智力原因在企业生产中将发挥更大的作用.企业要使顾客满意，首先要以雇员满意作为基础和条件。我们要在改变中策划、实行并控制柔性战略更要发挥人的主动性和创造性。
此外，当今“学习型组织”(Learning Organization)已形成举动科学研究的热点。“学习型组织”是一个持续开发适应与变革能力的组织，它通过“双循环”方式达到组织的变革。即当发现组织的缺陷时，不是依照以往的战略政策(如组织目标、管理模式等)来执行修正，而是重构组织，打破等级层次阻碍，谋求一种“无边界”的组织状态。它在文化上容忍、激励批评和创新，提倡变革型的领导方式。“学习型组织”符合柔性战略的动态的形成和控制实行过程的要求，在改变中学习和演变，它是最善于应付“战略拐点”(的方式。
3.权变管理理论
权变管理理论(Contingency Theory of Management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各个系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的相互联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理技术与方法同环境之间存在一种函数关系，企业管理方式要随环境的改变而发展，没有什么一成不变的、广泛适用的“最好的”方法，在管理中要依据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件谋求不同的最适合的管理模式、方案或方法。
权变管理理论的最大特点是:一、它强调依据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制:二、把一个组织看作是社会系统中的子系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求;三、对人的观点的转变。科学管理将人看作是“经济人”，举动科学视人为“社会人”，而权变管理理论则把人看作是“复杂人”，觉得人是有不同的需要类型，不同的人对管理方法的要求也是不同的。
将权变管理理论应用于战略上，就是要针对当今企业所处的动态环境，依据组织的特点和组织内外部环境的改变，从长远、全面、发展的眼光执行战略规划，柔性战略中提倡的灵活性和满意原则正是权变思想的集中体现。
4.博弈论
博弈论(Game theory)是研究决策主体的举动发生直接相互作用的时机的决策以及该种决策的均衡困难的。也就是说，当一个主体(人或组织)的选择承受他人或组织的影响，而且倒过来影响到其它人或组织的选择时的决策困难和均衡困难。博弈论的基本概念包含:参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等，可以说，博弈论与战略决策有着天然的联系.
在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略策划中的运用已很普遍.伴随信息技术的迅猛发展，企业运营环境改变的未知性加大，以及竞争的日趋激烈，博弈论在战略中的运用将更普遍。
柔性战略的决策思想正是以博弈论为基础的.以博弈论为基础研究战略困难，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略的策划要考虑对手的机会反映，要依据对手的反映或或许的反映来持续调整自己的战略和行动，以高达击败对手或起码领先对手的目标。
5.混沌理论
混沌理论是研究非线性动态系统的新理论，由Edward lorenz(1960‘S)最早展示了一种简单的已经被决定的关系是如何能造成可模拟但又无法预期的结果。比如描述微小改变引起复杂不可预期的结果的“蝴蝶效应”，即一只在亚洲的蝴蝶振翅飞行在理论上可以引起大西洋的巨浪。混沌理论努力于探寻在复杂事件后面的基本规律和结构。
为了理解如何把混沌理论运用于战略理论研究，我们把企业所处的行业看为复杂、动态的非线性系统，其中企业和消费者、劳活力、政府、金融机构这些原因相互影响和联系，行业机构影响企业举动，同期企业举动也倒过来更改行业机构和竞争态势.现有的很多战略理论均为在一种简单线性而无反馈的联系下执行的，，这在现实的复杂多变的商业环境中己经没有多大的预期价值。混沌理论的战略分析模型觉得在一个复杂的系统中，机会、多变的条件和创新是共存并相互影响，所以除了预期和适应改变外，企业有其他选择:在改变显现初期就以本身举动影响它的方向。与其被动地做环境的奴隶，不如主动影响环境朝有利的方向改变，这就是柔性战略提倡的制造改变思想的来源。混沌理论不答应博弈论中有关在谋求平稳状态下的平衡的看法，觉得企业在动态环境中不或许高达平稳平衡状态，如定价。企业尽管在不可预期和不平稳的系统中无法精准做出初期计划，但做出短时间计划在一定程度上是可行的，掌握将来的核心就是对当下环境和本身分析中找出这些原因与将来或许造成的重大改变之间的联系。
混沌理论其他重要看法是“混乱中亦有序”，觉得复杂系统均为具有趋向平稳的自组织特性，但不消除无意中改变的发生。这要求组织的结构具有一种柔性，能吸收将来的不测改变的打击，使组织维持长远的平稳发展。我们的现实环境并没有总处在混饨状态，而是在“混沌的边界”(The Edge of Chaos),能有效的传递和处理信息。所以，柔性战略就是要在有序和混沌、无序和僵化、平稳和动态之间获得一种平衡，在维持战略的统一性和战略改变间获得平衡，以加强企业的创造性和应变能力。
柔性战略的首要内容
[1]企业战略的目标是提升企业的竞争力，柔性战略也是从竟争的各种原因出发，将柔性思想自上而下地渗透到战略的方方面面，使企业在动态的、不确定环境中，战略的策划和实行更能主动适应改变和创造将来，进而维持企业的长期竞争优势。这里将柔性战略具体分解成:文化柔性、资源柔性、能力柔性、组织柔性、决策柔性和生产柔性六个部分。
1、文化柔性
企业战略首要任务是定义企业的使命，它要在适当的企业文化氛围中达到，如价值观、理念和组织的和谐性等。柔性战略的目的是为了提升企业组织对持续改变的内在和外部环境的主动适应能力。所以，企业使命和企业文化既要有其统一平稳性，又要能持续激励创新。所以，文化柔性包含两方面的内容:拥有核心信仰(Core Ideology)和构建企业将来景象(Future Envision).
核心信仰包含核心价值(Coer Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。它还规定组织的耐久性，如同把组织戮结起来穿越时间的猫合剂，它的设定是组织自我发现的过程.核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，它独立于环境、竞争要求和管理时尚.核心使命规定了组织存在的理由，它是组织发展的暗示，可以通过接连追问来发掘。
将来景象包含企业远景目标和对它的生动描述，它们是企业期望去变成、创造并需要巨大更改和进步才可得到的东西。将来景象的作用是激发变革与进步，它的设定要多出组织现有能力和当前环境，需要全体雇员共同参与创造。而且要创造各种有形的机制配合核心信仰的维持和激发达到将来景象的各种变革。
2、资源柔性
假使要简单地对柔性战略的内容作一个分类，那么可将柔性战略看为资源柔性和资源协调柔性(包含创新、决策和协调的能力)的组合。从广义上讲，企业的资源包含物、人、组织方式和信息，资源的柔性就是这些有形和无形的各种资源被运用，或作为别的不丰富资源的替代物而被运用的程度。而协调柔性则反应如何利用资源之间相互联系、相互影响的关系来有效的利用资源。所以说资源柔性是柔性战略的基础.
这里所探讨的资源是指企业在整个运营过程中(如研究开发、生产、营销)能利用或或许被利用的各种有形或无形的资源的总称，它或许是本身拥有的，也或许是来自外部.资源柔性除了资源应具有多样性、可选择性和适用性，而且还指那些潜在资源，即当下不是企业资源，但通过采取一部分行动会让之形成企业资源的可利用性。所以，强调资源的柔性不仅要维持和增长现有资源的柔性，而并要与企业能力相结合，挖掘新的资源和加强现有资源的价值，使企业发展出一连串独特的具有竞争力的资源，并将其配置到战略中去.
3、能力柔性
前面已经提及柔性战略是基于能力的战略理论，它的策划和实行的一个基本点就是企业能力的分析，企业是一个特殊能力体。哈默将能力解释为“组织中的积攒性学识，尤其是有关如何协调不同市场技能和有机结合各种技术流的学识。”①这里所探讨的能力是有效运用资源，协调资源流程的各个过程的力量，企业能在探索、创新、协调各方面能体现适应性、开拓性和竞争性是能力柔性效果的反应。此外，能力的发挥程度与资源的支持紧密有关。所以，能力柔性不仅包含本身组成要素的整体协调，而且涉及资源一一能力的相互促动。
4、组织柔性
进入八十年代以来，经济高上涨时代业已终结，市场的改变具有高度未知性。由斯密、福特和斯隆开创的金字塔式的组织模式、自顶而下的控制和指令为特质的管理模式，以及部门流水线式的运营过程承受了严峻考验。企业要在改变快速的市场中求得发展，务必建立一种柔性的组织。
柔性战略是要求在改变中求发展，它的柔性程度和有效性集中体当下组织结构转换的高效和组织管理模式的创新上。为了与柔性战略协调统一，组织柔性有两层含义:一是有效的组织结构取决于企业本身的特点和外部环境的改变情况。柔性的组织要能适应组织内部的要求(如结构的弹性和组织成员的应变性等)，而且能善于吸收组织外部的改变〔如竞争情况、技术改变及社会变革等)导致的打击;二是组织内部的管理制度、模式及沟通方式要具有适应改变的灵活性，它要求企业有管理创新的能力。
组织柔性是指一个组织忍受有限改变而不致使组织显现严重混乱现象的能力。所以，组织柔性包含组织结构柔性和组织过程柔性两个方面。组织柔性就是要求外露的组织结构和内在的联系过程相适应，以高达适应多变环境的目的。
5.生产柔性
企业只有生产、供应合适的产品或服务才可达到战略目标，所以即使生产柔性处在柔性战略的最底层，但它是柔性战略的物质依托和最直接的实行体现。在柔性战略中，生产柔性首要是要求生产系统具有柔性。
生产系统的目标可分为两类:一类造成于市场需要，它与生产系统对顾客服务高达的水准相关;另一类目标与资源生产率相关，与成本的关系紧密。对于与市场有关的目标，可引入牢靠性的概念，就是假使市场对品种规划、产品质量、交货期和交货质t的要求发生改变，高牢靠性的生产系统应该适应该种改变，生产系统的柔性是高达牢靠地服务生产这一目标的手段。
6、决策柔性
管理的核心是决策，柔性战略的实行首先体当下决策柔性上.战略与环境的互适是柔性战略的研究主线，决策柔性自然也与环境未知性紧密有关。
家族企业柔性战略的达到渠道
[2]由于柔性战略既有文化的原因(应变的意识),又有竞争力的原因(应变的能力)。家族企业柔性战略的达到可以通过下方几个渠道给予达到:
1.建立柔性的企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂,是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化,核心在于注重企业文化的整体性及雇员的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调统一,所以务必相应调整企业中各利益主体的思想观念,以期形成相应的企业使命和有助于柔性战略达到的不错氛围。实践证明,企业文化柔性越强,就越有助于柔性战略的达到。
2.加强家族企业产品的适应力和缓冲力
产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力,以产品的技术创新来适应环境的改变;缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力,以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的改变。家族应依据本身的实力、市场竞争情况、市场需求情况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情形下,争取改进型和全新型产品的创新。
3.提升家族企业资源柔性及能力柔性
资源是指企业所拥有的有价值资产,包含有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、很难模仿的、很难替代的资源通用性越强,资源柔性越大。一个家族企业,在企业环境改变的情形下,采取探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源,使资源发挥更大的价值,这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业获得竞争优势的核心。
诚然,并没有适合于所有家族企业达到柔性战略的一般渠道,当家族企业与竞争对手之间的竞争加重时,更需要以一系列的战略行动回应竞争对手并构筑起连续的竞争优势。
柔性战略的实证研究
[1]
1、企业概况
浙江久立集团有限公司位于浙江省湖州市，是一家有七个首要独立法人子公司的集团公司，下属有湖州久立不锈钢管有限公司、湖州久立耐火电缆有限公司、湖州久立不锈钢材料有限公司、新乡市久立镁业有限公司、浙江华能硅微粉有限公司、湖州久立穿孔厂，1999年7月又兼并了破产的国有企业一湖州钢铁集团公司。涉及的业务有不锈钢管(首要是无缝管和工业用焊管)、耐火电缆(首要是PVC电缆和MI矿物绝缘电缆)、不锈钥材、镁金属产品、硅材料及不锈钢管穿孔加工等。在不锈钢管制造和加工以及耐火电缆生产方面，该企业在行业内具有较强的竞争力，其中，工业用不锈钢焊管和MI电缆的生产技术和设备在全国具领先水平.公司现有雇员600余人(湖钢除外)，工程技术人士近百人，管理人士130位.进几年来，公司执行了股份制改造，初步建立了现代企业制度，对内严格管理，对外坚持以市场为导向，在范围和效益上获得了很大的成长。
2.存在的困难
久立集团在获得了差不多4年的迅速发展后，决心在今后五年中向大型企业集团发展，并积极执行资本扩张，产业达到多元化，如兼并破产国有企业“湖州钢铁集团公司”、在河南投资镁业生产、控股华能硅微粉公司等.但是，企业在发展和扩张的过程中也存在很多管理上的困难。
2.1战略规划缺乏主动性和系统性
集团公司近几年的巨大战略决策，如上面提及的几项，均未能为公司的成长导致任何支持，反而牵累了原有的优势产业的成长。公司在执行战略决策时没有系统长远的规划和对环境改变的分析，还停留在盲目跟着市场追逐利润的阶段。公司是先执行战略决策，然后才对原有的战略执行修改，要求适应现有的情况。所以，战略无法达到对企业发展的将来的控制和引导。比如，投资镁业和硅微粉加工就是缺乏对投资目标企业的内外部环境的分析.河南镁业虽有劳活力成本优势，可当地的人力素质、经济情况和政府的效率低下使企业运营环境的不确定程度加大，对集团的成长没有任何支持。此外，控股华能也是由于只目睹产品的市场占有率，缺乏对该企业内部运营情况的了解，而盲目担保而不得已产生的“债转股”的恶果，深陷巨额资金，影响整个集团的财务情况.仍有今年兼并湖钢，动机是缘于零资产转让的优惠条件，以及为钢管公司供应原料的纵向效应，可是，集团仍未事先对本身执行战略定位，拖上一个庞大的劣质资产的负担。兼并后，大量困难开始显现:缺乏盘活资产的资金、原有国有企业文化的抵触、技术设备无法复苏生产等，捡来的湖钢无法为集团公司创造效益，反而占用了集团的大t资源，这是集团在决策前未曾顾虑到的改变。
2.2核心能力不显著
公司的业务涉及钥管制造与加工、电缆、有色金属冶炼、不锈钢冶炼、非金属矿加工五大行业，在公司的五大类产品及其余业务(湖钥仍未复苏生产不计)中，销售利润率相差极大。公司传统核心产品钢管和电缆销售t最大，但利润率很低.其中，技术含f商、竟争力强的品种不锈钥焊管(1000万)和MI电缆(700万)的销售只占很小一部分，体现不出核心能力的竟争力.此外一部分涉足产品如硅，镁，资源耗费高，利润低，还在大t生产。
传统产品的利润逐年下滑，而新产品的市场开拓不利，这表明公司原有产品技术含t低，在前几年短时间效益的驱使下，公司内部资源分配不合理，不重视技术含盘高的新产品开发和创新，只在产品成本和性能上竞争，在当今行业的过分竞争的市场上，价格一下挫，前几年的临时性优势损耗快，只能被动地依靠市场，公司很难得到长期竞争优势。
2.3管理模式的僵化
集团公司现行的组织结构体系也是适应产权改革的要求设置的，从整个体系图来说是一种直线职能制与事业部制的混合制，直线职能制便于统一领导和协调，而事业部制强调运营的灵活性和适应性，这就涉及到集权与分权的困难。当企业所处的环境比较简单，产品品种少，运营范围小时，应偏重于集权制;当今企业所处的环境变得日益复杂，企业逐渐迈向大型化，业务的多样化，运营管理过程也趋于复杂，分权一授予下层许多的权力，以符合他们所承受的逐渐增多的责任一己经形成一种必然。而集团公司仍是一种金字塔式的垂直管理模式，总部职能部门林立，对子公司执行交叉管理，完全是一种自上而下的以控制和指令为特质的。
既然集团公司已执行了股份制改革，那么集团公司与子公司之间的关系应是以资产为纽带的产权关系。但是，1999年前，总公司却与集团下属的六个独立的法人子公司签订承包合同，以高达监控和管理的目的。股份制与承包制的混合使集团与子公司的管理关系显现混乱。在承包合同中子公司却无法行使很多独立法人的权力，总公司下加了很多运营约束，决策面基本汇聚在总部，经济关系错综复杂，不能体现现代企业制度的特质.如此既很难发挥子公司的积极性，对环境改变做出快速的反映，而且产生子公司内部人现象，短时间举动严重，使集团无法有效地将下属企业纳入集团的总的战略。
总之，集团组织结构和运转模式比较任化，公司内对如何有效分权思路不甚清晰，上下级法人责权利关系没有充分理顺，集团从根本上没有达到资产运营的一体化，没有完整地建立起以资产为纽带的集团运转模式，制约了组织的运转的效率和适应环境改变的能力，进而制衡了企业的成长和范围效益的体现。
3.柔性战略措施
我们依据久立集团公司的内部条件和外部环境的改变，以及近几年来的战略决策遗留情形(尤其是兼并资产胜过本身的湖钢后)，策划集团今后五年(2000-2004)的战略规划，并将柔性战略的思想渗入战略策划中，以期使集团在今后的五年中能在改变的环境中获得主动地位.
3.1决策柔性
决策的柔性体当下总的战略目标的确定和实行上，见表7.5.
久立集团五年内的战略发展方向为:以不锈钢管、不锈钢材和耐火电缆为主导产品，形成资产和利润均胜过五亿的大型企业集团。
对外部的市场分析后发现，不确定程度并没有是很大，只处在程度二、三之间，钥管和电缆的单价大幅下挫应是临时的，行业前景乐观。所以，在对业务的再定义后，久立集团应以不锈钢管、不锈钢材和电缆作为其主导产品，结合本身积景的经验，培育和拓展在钥管和电缆生产上的核心能力，及时抓住生产的成长和改变，增速产品开发，获得长期竞争优势。其它与核心产品和核心能力无关的领域一律放弃和撤出，集中资源，保证行业的主动地位.清晰环境的不确定程度后，结合企业兼并后本身的实力，决定在发展步骤上，，所以宜分两步:
1999年底到2001年，企业采取适应的战略态势，在内部资产重组、组织机制调整和管理模式优化为主，将湖钢逐渐纳入集团良性循环的道路上来，同期集团也为下一步的成长储蓄力a，付出把握市场机会:2002到2004年，集团将从新进入一个发展的新阶段，在积攒了一定实力后，采取控制的战略态势，主动引导行业按企业的擂要方向发展，争取在范围、效益有较大的集约化的扩张。
达到集团的总的发展方向，在目前的着重:一是要调整集团以前的产业结构，集中扶持优势产品(不锈钥管、材和电缆)，提升资产运用效率，真正达到主导产业的集约化发展;二是在达到资产重组，构建企业集团新的组织结构中要依照现代企业制度的要求，在科学评估资产，明晰产权的基础上，以资产为纽带，通过股份制的形式形成集团的各个组织结构，在科学地安排集团利润中心的运行机制的同期，达到对其的有效控制，同期要着重构建集团的投资中心。在达到产业集中、形成范围优势并科学构筑集团组织结构的基础上，集团业务的成长方向可分为三个层次，即以不锈钢、电缆为主导产业，加深其核心功能，保持有关产业，提升投资功能及发展其余行业的能力。
第一层次是集团的核心业务，即充分发挥在不锈钢和电缆行业多年积攒的各类优势条件，抓住三个主导产品(不锈钢材、不锈钢管和耐火电缆)，以技术进步和创新来提升资产运用效率，提升经济效益。
第二层次是以使集团内部交易费用最小化为原则，保持或撤显现有的有关产业，提升企业的抗市场风险能力。
第三层次则是充分利用我国企业制度改革所形成的产业重组、产权流动等条件，发挥集团投资中心的筹资和投资功能，向跨地区、跨行业的领域渗透，如通过控股、参股等形式向具有发展潜力的领域发展，真正达到集团的多角化运营。
3.2能力柔性一发展核心能力
我们把不锈钢管加工和电缆生产作为集团的核心能力加以发展，而不包含不锈钢冶炼，这是由于久立的创业始从于不锈钢管制造和加工，在激烈竞争的市场上能稳健发展靠得是积爪了多年的生产技术经验和销售途径，在行业中有很大的品牌效应。电缆生产尽管上马较晚，但受于高起点，生产设备和技术具全国领先水平，尤其是斑矿物绝缘电缆该种高技术含t的产品，建有全国最大的示范生产线，产品质f不进色于进口，而价格低20%。而不锈钢冶炼是兼并湖钥后初次涉及的，该种设备落后，范围小的小钢厂在钥铁行业一片萧条的情形下，能保持生存已属不易，在近五年还不能以核心能力加以培育。核心能力是企业战略管理的一种“产品，体现了公司的长期竞争实力，企业要从传统的对产品的运营变为对核心能力的运营。核心能力不同于有形资产，它并没有由于运用而老化，相反，在应用中还可以得到发展和加强。久立集团应从下方几个方面保护和发展核心能力。
1.将战略着重转移到核心能力层次的竞争上.相对企业竞争的三个层次为:核心能力、核心产品和最终产品，假使将全部的资源和能力用在生产产品上，那么该企业易受市场波动的影响，最终产品也无保持发展能力。久立要成立研究开发部门，依托核心能力开发市场前景好的工业焊管，主张在某几种型号上居领先地位，以迈出传统产品无缝管价格持续下跌的被动局势。
2.其次，发挥核心能力的整体功能。将原与钢管生产相关却分散独立的两个厂(材料厂、穿孔厂)汇聚在钢管公司下统一管理，清除原核心能力分散以内部不同携带者之间的本位主义现象，在公司内部执行资源从新分配，为核心能力的保护和发展扫除组织结构的阻碍。
3.电缆公司保护核心能力，主动培育市场。普通电缆竞争激烈，电缆公司要转变思路，避开过分竞争的普通电缆市场，依托本身在MI电缆上的优势，执行结构调整。一面，在技术上居安思危，盯牢行业前沿，执行技改和管理信息化，稳固确立MI电缆生产的领先地位;另一面，则主动培育M工电缆该种高性能、安全等级最高的新产品的市场，向设计院和施工单位推广高标准建筑M工电缆的设计运用规范，引导用户运用安全性高的MI电缆，进而争取逐渐创造和开拓出高档次电缆的需求市场，确立在这块刚处在成长期的市场的领导变革的主动地位.
3.3组织柔性交革
久立集团已经执行了股份制改革，该种内部组织的改变势必影响到企业整个组织结构与运行模式。而且集团的五年战略目标是发展形成大型前沿集团，但是，集团当前仍未实施以资产为纽带的集团管理运行模式，集团组织职能不清，集团对子公司缺乏一种有效的监控模式，依旧一种以纵向控制和决策集中于上层的僵化的模式。所以，务必从柔性战略角度来从新定义组织的职能与运行模式，首要有下方几方面，见表7.6.
3.3.1资产关系
(1)久立集团公司及下属全资实体，及控股参股所投资资产全部为久立集团公司资产，全资实体有无法人地位和有法人地位两种，前者资产与集团公司和为一体，后者资产是集团公司的，但由集团委托或分离运营。
(2)集团公司的事业部中各种实体可分两种与集团公司资产联系类型，一种为全资法人单位，即其资产全部为集团所有，如钢管公司和电缆公司等，其他为控股，其组织形式为有限责任公司，资产中控股比例部分为集团的。建议集团发展其它事业应多采取有限责任公司形式，由于当此事业破产时也仅仅就此公司为限，不影响集团公司的整体实力。
(3)集团公司向其它法人单位投资入股(参股)，这部分投资的资产所有权为集团公司所有，集团公司并以此作为股东影响这些法人单位的决策，以关心所投资产的升值及红利.
(4)凡封闭性实体(全资子公司或厂)，其资产形式不论为何，都有自己的排他性运用权，相互之间若要运用对方资产应付报酬，计酬办法按集团公司目标资金利润率推算。
(5)集团公司对各封闭的法人下真实体运用公司资产以公司目标资金利润率为考核首要指标，并以此作为集团公司首要运营目标的指标。3.3.2运转棋式
久立集团是按现代企业制度建立的集团公司，在运转模式上也应与现代公司制的运转相接轨，即以资产为纽带的层级制模式，层级制是一种分权式模式，整个集团管理按责任中心划分为三个层次:
第一层次:集团公司(总部)首要由高级经理构成，负责整个集团的资源分配和对下级组织的监督，使政策策划和行政管理职能分离。集团公司是投资中心，对第二层次的单位实施控股、参股或协作运营方式。除融资和首要人事权外，使下级单位维持较大的独立性。
第二层次:按业务规模设立三个一级子公司(利润中心)，即冶金实业公司、不锈钥管公司、防火电缆公司，划分标准是产品和工艺的独立性。它们对投资人(集团和其它股东)负责，完全拥有产品运营权，同期经总部授权，可以负责对下级单位的投资决策管理。利润中心所需资金分两部分，在分设中心时核定基数的资金无须计息，因扩大运营增长资金时可向总公司借，但需支付利息。第三层次:按产品设立的利润中心(二级子公司)，如冶金实业公司下的特钢厂、门窗厂和冶金机械厂。它们以独立产品运营完成利润考核对第二层次的冶金实业负责，没有投资决策权。诚然二级子公司可以是利润中心和成本中心并存，某些条件不成熟的第三层次单位也可以是成本中心，由于利润中心设置过低会造成争夺资源和内部利益化现象。控制成本是成本中心的首要职责，其资金占用计划同利润中心.
“一级盯住一级”的层级制的特点就是严格的分权制度，层次之间只能逐级管理，决不能显现越级管理的现象。它在管理上是一种委托一一代理关系，资产的纽带导致一种连接形式，它的目的是降低集团管理中的低效率现象。总部的控制和监任体当下财务监督和人事考核上。利润中心的考核，短时间成绩考核以投资利润率为主，而长期考核以综合指标，如市场开拓、质量、技术改造与创新、资产升值、雇员培训等。组织控制由集团总部企管部负责实行，企管部策划年度或长期考核指标，并定期考核，及时将反馈信息上报商层管理者，以供离层管理执行协调和及时更改计划。
3.3.3组织结构佣整
为了适应层级管理模式，将集团的组织原有的职能制组织结构(见图7.2)改进为事业部制结构(见下图7.3)a集团公司只保留财务、人力资源和研究开发三个职能部门，其余职能均下放到以核心产品所属业务规模划分的三个子公司中.集团对涉及核心产业的子公司实施完全控股，但控股子企业不宜多，工艺和产品关联度大的企业应执行归并。对无重要有关或运营情况不好的企业实施参股或放弃。因参股企业无控制权，只能属集团的投资事业，由财务部下的投资中心管理。
在权力分配上，集团公司及其下真实体之间的资金筹措、成本核算、预算考核均由集团财务部统一掌握，子公司首要领导的人事和cis的推广由人力资源部控制，产品的研发工作由研发部统筹安排。三个子公司是利润中心，但因兼并的特殊情形，冶金实业公司经集团投资中心授权可以对合资特钢厂执行投资决策。此外，因现阶段企业范围有限，二级子公司不宜都采取利润中心的形式，产品关联度大、产品结构简单的厂宜保留为成本中心为好，以利于控制和资源分配。
3.4柔性品牌策略
从企业运营的角度看，自商品经济以来历经了产品运营型、资本运营型、品牌运营型三个阶段.品牌经营的目的不同于资木经营，他的目的不是资本收益的最大化，而是提高产品和企业形象，最终目的是扩大市场占有率。对于当前尚处在产品运营型向资本运营型发展阶段的久立集团，如不能同期执行品牌运营，持续扩大市场份额，其战略上涨目标很或许很难达到。但执行品牌运营需要大批的投入，以集团现有的实力自然有其风险.为了在提升市场占有率过程中减弱风险，在将来的产品竞争中获得主动，这里建议采取柔性的品牌策略。其思路是:久立集团执行品牌经营要依靠核心产业(钢管和电缆)多年积攒的优势，依托积攒cis推广活动，依据集团内部个企业的事实情况和集团在国内外市场的地位差异选择不同的品牌经营策略。
1.钢管公司和电缆公司实施单一品牌策略。尽管性质完全不同的产品实施单一品牌策稍有很大的风险，但这两个主导行业在国内市场都具有较强的竞争力，而且久立品牌的内涵同期适合两类产品的品牌定位，所以，集团应在两类产品的国内市场运用单一品牌“久立”。同期，集团要执行品牌总的协调，即在设计开发、产品质量、包装、定价、分销途径和促销等方面策划统一的标准，以统一的品牌参与国内市场的竞争。
在实施单一品牌的过程中，为快速扩大市场份额，可以执行企业外援协作。利用久立在行业中的品牌效应，将行业内范围小、竞争力弱的企业以外援合作的方式参与久立的品牌经营。久立集团只要抓住本身的核心业务，而把低附加值、成本高的非优势业务交于协作企业，在符合集团策划的品牌统一标准后，以久立品牌形象投入市场。如此可以减弱生产成本、扩大范围，在市场改变很难预期的情形下，使生产和投资柔性化，回避市场风险。而且有助于集团集中于优势项目(研究开发和市场开发)，只要抓住了市场就可以控制其余企业的生产，倒过来又可提高品牌效应，获得主动。
2.适时适地实施品牌反向策略，首要是“非品牌”和“放弃品牌”。品牌的竞争与其市场竟争力和产品性质相关，象很难形成显著差别化特性，以及价格和质盆是用户唯一感兴趣的要素的产品(如钢坯)可以实施“非品牌化”策略。它的目的是要节省品牌化过程中的广告和包装费用，减弱成本与价格，加强竞争力。这适合象特钢厂如此受本身财力与范围制衡的小型冶金企业的生存和发展。此外，当集团的产品为开拓国际市场参与国际经济合作时，可以考虑采取“放弃品牌”策略。当久立的产品要进入国际市场，而又处在相对落后的地位，无法支付扶持本身品牌所需的促销费用，就不能扩大市场份额时，也得不足中间商的支持时，可以与国外中间商执行国际经济合作。久立可以放弃本身品牌的所有权，而运用中间商已建立的市场声誉与普遍牢固的销售途径，使自己的产品快速打入国际市场，在短时期内提升占有率。待实力雄厚后再扶持本身的品牌.同期，借助国际合作，得到销售途径和市场份额后就能更深一步组织国内小企业为久立品牌执行外援协作，提高久立在国内市场的品牌效应。
参考文献
↑
1.01.11.21.3 徐巍巍.企业柔性战略研究[J]
↑ 侯宝珍.论家族企业的柔性战略
