DMAIC模型

什么是DMAIC模型？

DMAIC模型是实行6sigma的一套操作方法。

20世纪90年代很多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实行6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的达到6sigma的六步法.各种实行操作的方法大同小异,目标更是统一:达到6sigma质量水准,使顾客完全满意.

通用电气公司归纳了大量公司实行6sigma的经验,系统地提出了实行6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型当下被普遍认可,觉得这是实行6sigma更具操作性的模式.

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，首要侧重在已有流程的质量改观方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示：

D(Define)——界定

界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的核心原因

界定——找准要处理的困难

界定困难：与困难相结合，组建一个有力的6σ团体，在这一步，务必抓住一部分核心困难：

你们正在做什么？为何要处理这个特别的困难？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们以往是怎样做这项工作的？当下改进这些工作将得到什么益处？

策划DMAIC任务书

6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考以往经常忽视的困难，当抓住了一部分核心困难之后,便容易形成一份DMAIC任务书。该份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队处理困难的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但首要内容有：

为何选择这个案例？要特别处理的困难是什么？处理这个困难的制约条件是什么？处理这个困难涉及的规模有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。 M(Measure) ——量测

量测是校准Y的测量系统，收集整理报告，为量化分析做好准备

量测是6σ管理分析的基础

通过量测来收集CTQs的基本报告，量测是6σ管理分析的基础工作。通过量测致使量化管理形成或许，有了量测才使统计技术与方法的应用形成或许。为了获取真实、精准、牢靠的报告，需要对量测的系统执行校准。这一般是配套课程测量系统分析的内容。

报告收集还要求掌握一部分报告收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。

对核心质量指标执行量测

无论是生产制造流程依旧交易流程都有输入和输出。一般把需要输入的东西用x表明，把造成的结果或输出用y表明。所以任何流程都可表明成如此一个函数：

y=f(x)

输入是多种多样的，甚至输入还包含一部分影响结果的干扰原因。输入变量x可以是一个向量，表明这个输入是由多种原因构成。函数f(x) 可看成是一个公司或组织的运转系统。输出y也可以是一个向量，如 y=（产品、服务、维护……）量测就是对核心的y与x执行报告收集和计量。

典型量测举例

假使客户对供货时间不满意，你就需要收集以往若干次收到订单到发出货物的天数。

如一个大型生产制造商以往一个月在订单处理方面的DPMO是253 000

如一个冰箱制造商以往一年的包装清单的DPMO 是85 000

如一个大型商场以往一个月开发票的DPMO是67 000

如一个餐馆以往一个月账单的DPMO是57 000

A(Analyze)——分析

分析是运用多种统计技术方法找出存在困难的根本原因。

影响产品质量和顾客满意度的原因很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的首要原因。

常用统计分析工具

直方图排列图鱼骨图散点图控制图

影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等

I(Improve)——改进

改进是确定影响y的首要原因x，谋求x与y的关系，建立x的允许变动规模

发现y与x的关系

结果与原因呈现出一个相似函数的模型，即：y=f(x1,x2,......xp)+ε。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。ε是随机干扰项，也正是受于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着紧密的关联，但y又不能由x完全确定的该种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一部分可控制的确定性变量，也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。假使x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一部分其它原因就是ε。

改进是达到目标的核心步骤

有关分析、回归分析、试验设计、方差分析等均为改进步骤中的统计工具。当用统计方法寻到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实行它。这一过程中的问题往往是雇员长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部追踪节约资金，这时就要将事实花费与预算联系起来，或追踪净节约资金、项目规模、项目终结时间等变量。通过正确追踪报告，建立起回归模型，用回归模型执行预期和控制，使公司收益和顾客满意度高达最大。改进这一步骤是达到目标的核心，它相似于六步法中的“优化你的工作流程”。

C(Control)——控制

控制是将首要变量的偏差控制在许可规模。

没有工作描述和过程程序就谈不上控制

对流程执行适当的改进之后，下来的困难就是坚持避免“忽然”回到旧的习惯和流程是控制的首要目的。6σ项目的成就依靠于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都务必要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段均为举足轻重的。在生产周期中纠正缺陷的成本:

在初期发现一个缺陷，花费1美元在设计中发现一个缺陷，花费10美元在实验中发现一个缺陷，花费100美元在现场发现一个缺陷，花费1000美元 DMAIC模型的应用是一个循环过程

DMAIC模型作为实行6σ的操作方法，它的运转程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。

DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复运用。

DMAIC模型的应用是达到6σ水准的一个循环过程。

只有不满足现况，勇于创新，持续改进，才可在6σ管理中获得卓越成就。

">编辑]DMAIC模型在人力资源培训的应用

进入新经济时代，市场环境变得愈加复杂与多变，企业雇员的知识、技能、素质等方面都承受持续打击!很多企业受于人力资源的培训与开发很难抵挡这些打击而最终迈向衰退。 培训与开发是人力资源管理的着重和难点，很多企业为此采取了大批的改革措施，但是却效果很差。以六西格玛管理的DMAIC模型对人力资源培训与开发管理执行分析。

依据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取下方步骤：

（1）定义阶段（D阶段）。 确定雇员的知识、技能和素质等方面的核心需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的规模内。首要方法有：胜任力模型、举动事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统报告库和观察法等。

（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性做出评价。 首要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵报告分析图等。

（3）分析阶段（A阶段）。通过报告分析，确定影响培训流程输出的核心原因，即确定培训过程的核心影响要素。首要方法有：鱼骨图、帕拉图、回归分析、因子分析等。

（4）改进阶段（I 阶段）。寻求优化培训流程并清除或降低核心输入原因影响的方案，使流程的缺陷或变异减弱到最小程度。 首要方法有：流程再造等。

（5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，保证流程改进的成果。 首要方法有：标准化、程序化、制度化等。

DMAIC模型在人力资源培训的应用分析

1.定义顾客需求(define)

六西格玛管理是以顾客为中心,强调关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么？那么，培训开发的顾客是谁呢？是企业的人才需求，精准地说就是培训需求。培训需求分析是整个培训开发工作的出发点，其精准与否直接决定了整个培训开发过程的有效性大小。让人遗憾的是，很多企业对培训需求重视不够，或想重视但无能为力。传统的培训需求分析首要基于绩效要求与现有绩效之间的“绩效差距”，并以期来策划雇员的培训计划。有些甚至导致在每年年末向各部门发一份培训需求申请表，由部门自主申请培训项目，然后人力资源部再依据公司每年的培训经费做个“平衡”，再依平衡的结果做培训计划。

如何全面、精准地确定培训需求呢？首先是确定雇员要掌握什么样的知识、技能和素质，然后分析测量雇员当前所具有的水准，两者之“差距”，便是培训需求。诚然，雇员的要求不能只看考核指标，而应在公司方针、战略框架下执行岗位分析，分析企业所有岗位尤其是核心岗位，清晰这些岗位的工作内容、任职资格等有关内容。有关岗位分析，当前有一种新方法，就是胜任力模型(competency)，它是美国著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士的研究成果。职位胜任特质，是指依据职位的工作要求，保证该职位的人士能够顺遂完成该职位工作的个人特质结构，它可以是动机、特质、自我形象、立场或价值观、某领域知识、认知或举动技能，且能明显区分优秀与一般绩效的个体特质的综合表现。

在科学、精准地执行岗位分析之后，还要测量雇员当前的真实水平，以便确定培训需求。企业一般均为通过绩效考核的结果来分析雇员的能力，但当前多部分企业的绩效考核在科学、合理、客观等方面还存在很多不足，直接以绩效考核结果来决定培训项目，显然是不科学的。在持续完善绩效考核体系的同期，还应分析下方几个困难:(1)仍有哪些知识不足?(2)仍有哪些技能欠缺?(3)素质有没有高达要求?

2.评估目前绩效(Measure)

评估目前绩效阶段，并没有是指雇员的绩效考核，而是评估公司目前培训管理流程的绩效，即测量公司的培训管理流程，看其能否能够满足够上确定的培训需求。

评估培训流程的目前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个培训流程的绩效，而并要测量培训需求分析、策划培训计划、培训计划实行以及效果评估等各个环节的绩效。需要统计、分析近三年流程有关的各方面报告，通过比较才有机会精准反应流程各环节的目前绩效。

3.原因分析(Analyze)

原因分析阶段，首要是依据统计分析困难。通过评估目前绩效阶段获得必要的报告后，在分析阶段需要我们寻求困难的原因，找出影响当前绩效的潜在困难及其影响要素。原因分析的方法有很多，最简单的是利用鱼骨图找出影响目前绩效的所有有关原因，再用帕拉图确定核心原因，也可以利用流程分析、图形分析、如果检定、有关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开报告统计，一切以报告和事实说话，而且往往需要多次分析才可找出真正影响目前绩效的核心原因。

4.改进措施(Improve)

本阶段的任务是，通过以上的原因分析，找出影响流程输出改变的核心原因，针对核心原因采取改进措施。六西格玛管理与其余管理的最大区别之一就是关注流程，所以改进方法首要是流程再造，而并要首先考虑核心流程，其次才考虑辅助流程。改进措施能否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有紧密联系，即假使测量目前绩效不准，分析原因有误，改进措施诚然就不会造成不错的效果。所以，假使改进措施没有效果，务必从新执行绩效评估和原因分析，经历多次循环，一直到改进措施造成积极效果，才可进入下一个阶段。

5.控制实行(Control)

控制是为了牢固以上改进的效果。假使通过改进措施之后，培训效果得到不错的改进，就或许通过策划有关制度执行程序化、标准化，同期可运用SPC、FMEA、错误确认等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是很难毕其功于一役，旧的困难处理了，或许仍有遗留困难或造成新的冲突，只有多次依照DMAIC模型执行改进，才可高达连续改进的效果。

参考文献↑ 马涛.DMAIC模型在人力资源培训开发中的应用.企业改革与管理.2007年第4期