什么是EFQM模型?
EFQM模型是欧洲大陆运用最广的质量管理架构。
EFQM模型是一个非硬性规定的全面质量管理架构，包含9个原则， 其中5个属于“引擎”（Enablers），4个属于“结果”（Results）。 “引擎”原则指导企业怎么做。 “结果”原则指导企业高达具体目标。 “引擎”致使“结果”，来自“结果”的反馈帮助更深一步提升“引擎”。
EFQM模型承认有各种各样的办法高达可连续的卓越绩效。 但是，EFQM同期假定，不管是从绩效、雇员、顾客，依旧从社会角度来衡量，高达卓越的前提务必是，在有力的领导下，战略决策通过人际合作、资源及流程得到贯彻实施。
全面质量管理（TQM）觉得，不应当把质量控制任务留到产品线的终端环节才去做， 如最后生产环节的成品检查。 质量控制应当始于原材料抵达的那一刻起，直到成品离开生产工厂。
当前，愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会(European Foundation for Quality Management，EFQM)建立的EFQM业务卓越模型简称EFQM模型则给组织给予了一个用于自我业务评价和改进的工具。通过调查企业在此框架下持续付出改进业务运转的事实做法及结果并加以分析。
">编辑]EFQM模型基本概念
EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人士开发和参与持续学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。
第一，结果取决于兼顾并满足所有有关受益者的需要(受益者包含雇员、顾客、提供商、社会以及企业的投资者)。
第二，以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及得到市场份额均为通过清楚地识别顾客当前的和潜在的需要而得到最优化。
第三，组织中的领导举动创造了清晰统一的组织目标，也创造了使组织及其雇员获得优秀的环境。
第四，当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当相关现行经营和有计划的改进等决策是通过运用包含受益者意见以内的牢靠信息做出时，组织运行就越有效。
第五，组织中雇员的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，激励雇员参与得以充分的放出。
第六，当组织是在持续学习，创新和改进的文化氛围中执行管理和分享信息时，其绩效最优。
第七，组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并维持统一时，其工作最有效。
第八，对于一个注重公共责任的企业，其组织及其雇员的长期利益会得到最好保护。
">编辑]EFQM模型工具
EFQM模型给予了下方工具：
RADAR记分矩阵 - 结果（Results）、渠道（Approach）、部署（Deployment）、评估（Assessment）、回顾（Review）。
结果 - 考核组织所要高达的目标。 在一个卓越组织内部，其结果会是连续不变的不错绩效，以及积极的成长趋势，通过适当渠道达到或超越的各类组织目标。 另外，结果的规模亦清晰了组织在运营上、财务上等各有关领域的绩效。
渠道 - 考核组织行动计划及其原因。 卓越组织往往有一个牢靠的渠道来来传达当下及将来对于结果的需求 - 这些渠道合乎逻辑、定义精准、流程完备、关注利益有关者的需求，有力支持组织的战略、政策，并与其余渠道相互关联。
部署 - 考核组织如何部署这些渠道，以及渠道将如何展开、实行。 卓越组织将用系统的方法在有关领域施行这些渠道。
评估与回顾 - 考核组织有关活动，以对渠道和部署执行评估和回顾。 在一个卓越组织内，渠道、部署总是置于常规监督之下，依据这些监测和分析高达的结果及连续的学习活动，组织将确定渠道的优先顺序、实施计划及改进环节。
PATHFINDER卡片
Pathfinder卡片是供组织找出改观提升环节的自我评估工具。 其目的是帮助企业通过自我评估发现改进的可能、策划改进计划。 它不是一个记分卡，它包含一连串的困难，用于企业迅速自测。 这一工具既可以作为准则也可以作为次准则来运用。
EFQM九个大项的具体内容
为了深入研究EFQM模型，现将其九个大项及32个子项的内容表明如下：
1）领导
即领导者们如何促成任务和远景目标的达到，开发长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和举动给予实行，领导个人参与以保证发展和实行组织的管理系统。它包含：
（1）领导者提出任务、远景目标和价值观，而且在优秀文化方面起模范作用；
（2）领导亲自参与保证组织管理系统的开发、实行和持续改进；
（3）领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表；
（4）领导激励、支持和重视组织雇员。
2）战略与策划
即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由有关的方针、计划、目的和过程支持，来达到组织的任务和远景目标。它包含：
（1）战略与策划要以当下和将来的需要，以及受益者的期望为基础；
（2）战略与策划要以相关的绩效衡量、调查、学习和相关创新活动的信息为基础；
（3）战略与策划的开发和更新；
（4）战略与策划通过一个首要过程框架展开；
（5）战略与策划的沟通和实行。
3）人力
即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和放出雇员的知识和潜能，把各种活动加以计划来支持方针与策略和过程的有效运行。它包含：
（1）人力资源的计划、管理和改进；
（2）雇员知识和能力的识别、开发和维持；
（3）雇员参与和授权；
（4）雇员与组织之间的对话；
（5）雇员得到奖励、重视和关心。
4）合作关系和资源
即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的有效运行。它包含：
（1）外部合作关系的管理；
（2）财务的管理；
（3）建筑物、设备和材料的管理；
（4）技术的管理；
（5）信息和知识的管理。
5）过程
即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其余受益者完全满意和增长价值。它包含：
（1）过程的系统设计和管理；
（2）过程的改进。按需要通过创新使顾客和其余受益者完全满意和增长价值；
（3）依据顾客的需要和期望来设计和开发产品和服务；
（4）产品和服务的生产、传递和售后服务；
（5）顾客关系管理和扩大。
6）顾客结果
即就外在顾客来说，组织要获得什么成果。它包含：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
7）雇员结果
就雇员来说，组织要获得什么成果。它包含：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
8）社会结果
就地区、国家和国际社会来说，组织要获得什么成果。它包含：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
9）首要绩效结果
就计划的绩效来说，组织要获得什么成果。它包含：
（1）感受的测量；
（2）绩效指标。
EFQM模型中九个大项内容的整体分析
总的来看，EFQM模型中包含八个主导概念：结果导向，以顾客为中心，领导和坚定的目标，过程和事实管理，人士开发和参与持续学习，创新的改进，发展伙伴关系，公共责任。
结果取决于兼顾并满足所有有关受益者的需要（受益者包含雇员，顾客，提供商，社会以及企业的投资者）。
以顾客为中心，顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及得到市场份额均为通过清楚地识别顾客当前的和潜在的需要而得到最优化。
组织中的领导举动创造了清晰统一的组织目标，也创造了使组织及其雇员获得优秀的环境。
当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当相关现行经营和有计划的改进等决策是通过运用包含受益者意见以内的牢靠信息做出时，组织运行就越有效。
组织中雇员的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，激励雇员参与得以充分的放出。当组织是在持续学习，
创新和改进的文化氛围中执行管理和分享信息时，其绩效最优。
组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并维持统一时，其工作最有效。
对于一个注重公共责任的企业，其组织及其雇员的长期利益会得到最好保护。
企业卓越模式，是根据上述八项转化成可实施与评审的九大项品质奖评审项目，内容分成32个小项。九大项中，前五项是属于实行的部分（Enablers），占50%，后四项属于成果部分（Results），也占50%。实行的部分指导企业怎么做。 结果指导企业高达具体目标。 实行致使结果，来自结果的反馈帮助更深一步提升实行。
EFQM模型的核心要求—RADAR理念 RADAR理念的要求
RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它共有四个方面的要求：
结果：应有正面的趋势平稳的状况，目标要恰当且被达到或超越。将结果与其余的对比较。确定结果与方案的有关性。结果的规模覆盖全部有关领域。
方案：计划和开发一连串协调的方法去达到当前和将来需要的结果。对于一个方案，要问：具体的结构内容是什么？为何这么做？一个好的方案，应当包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。
展开：用一个系统的渠道去下达这个方案，并彻底实施。
评估和重审：在分析和监督已获得的成效和连续学习活动的基础上来评价这个方案的效果及方案被展开的程度。依据证实的结果来计划、实行改观行动。在评估方案结果和方案实施程度两方面，组织应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和实施改观活动。
RADAR理念的分析
PDCA计划循环法来分析RADAR理念。
“PDCA 计划循环法的基本原理，就是做任何一项工作，一般均为先有设想，并通过计划表达出来；然后依照计划规定去实施、检查、改观；最后通过工作循环，提升水平。这是做好一切工作的一般规律。”
通过对照PDCA和RADAR，容易发现，两者都包含计划、实施、检查、改观的过程，都强调连续改进，通过循环，持续提升。
所不同的是，RADAR对计划、实施、检查、改观过程则有更高的要求。对计划的方案，要求包含被很好定义和开发的流程。应关注干系人的需求，应与战略和其它流程协调。对方案的实施，要求用一个系统的渠道去展开，并保证全面实施。在检查阶段，则不仅检查方案的效果，而并要检查方案的展开情形，能否在所有有关领域都得到展开。对于改观活动，强调了应有定期的测量和学习活动。并用所得结果来修改计划和实施改观活动。
此外，RADAR 对结果的检查则提出相当严格的标准：与战略吻合；应有正面的趋势和平稳的状况；目标要恰当且被达到或超越；将结果与对手的比较；确定结果与方案的有关性；结果的规模覆盖全部有关领域。
所以说，RADAR是对PDCA的提高。它可以作为一个方法去指导企业执行计划、实施、检查和改观，也可以作为一个评估工具去检查企业各类活动的成熟程度。
">编辑]EFQM模型的案例分析
根据对上海企业质量管理情况的问卷调查,按EFQM检验各原因的权重结构,从而发现中国企业质量管理活动的着重和差异点,为政府和企业战略决策供应支持。通过了因子分析、因子得分分析和Bootstrap方法得到了必要的报告。分析表明上海企业的质量管理要素的权重分配(见下图)。它与欧洲质量奖模型的权重结构是不同的。
受于水平指标要求能很好地反应质量管理情况,要素的权重越大表明这一要素与水平指标的关系越紧密。从上海企业质量管理实践的质量管理的权重结构,可以解析企业对各个要素的关注和实践程度。
首先,对于活力部分和结果部分的权重分配,实证研究的结果是570∶430,EFQM的比例是500∶500,上海企业重视活力部分要素,因此它的权巨大于结果部分,企业或许觉得通过活力要素的起步,可以使企业得到更好的质量管理水平。实行结果需要其余活力原因的促进,而企业在活力原因上的付出,也是伴随一部分新观念刚刚启动,对结果不能即将造成效应,但从长期目标来说,该种作用会是显著的,所以用活力部分的要素评价企业质量管理实践也是非常必要的在活力部分,可以发现各要素被关注的程度比较平均。如此的权重结构可以验证如下论点:
①国内的全面质量工作已经开展20多年,各个企业从领导意识上都比较重视质量管理工作;
②伴随中国融入国际市场,很多先进的管理理念进入国内企业,如人力资源管理、提供链管理、战略管理、顾客关系管理、企业形象等,企业的战略必然调整,致使企业关注并增强战略策划;
③领导与政策战略、人士管理及伙伴与资源之间关系紧密(见下图),很难把他们分割开,这致使这些指标的权重分配比较均匀;
④在质量管理过程和控制上,国内企业开展较早,应用普遍,非常重视生产过程这个中间环节。
在结果部分,对顾客满意和社会影响的关注程度略好于对人士满意和实行结果。当前企业很重视企业的外部形象困难,驱使企业关心顾客满意和社会影响,以加强企业的竞争能力。使人士满意的内部形象困难也承受企业较多关注。而实行结果的关注相对少些。企业或许形成了如此的认识,做好活力部分要素的工作,并处理好企业内外部的困难,就能提高质量管理的实行效果。
EFQM的权重是依据世界级公司的优秀经验制订的,为企业成功给予了模式和渠道。实证结果表明在过程管理(-30),顾客满意(-81)和实行结果(-59)上,同EFQM差别较大。而这正反应了当前国内企业管理方面的不足。应对顾客满意过程管理驱使和保确认施的效果,予以充足的重视。
通过以上分析可以目睹,当前企业的质量管理实践正以活力要素和内外部满意作为驱使力,以高达期望的实行结果。而企业在关注活力要素和内外部满意的同期,应了解要素间的联系,系统并非是孤立地实行管理工作,以提高企业管理的质量。更深一步的研究方向在于连续追踪企业的质量管理实践,把握企业质量管理活动核心要素,并研究要素间的联系,与国际企业执行比较研究,为中国企业的质量管理战略供应根据。
参考文献
↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 John S. Oakland - TQM: Text with Cases，Third Edition
↑ 王仁鹏 胡宗武 金国强. 基于上海企业的EFQM模型权重结构.系统工程理论方法应用.2002年03期
