行动后学习机制

什么是行动后学习机制

行动后学习机制（After Action Review）是当前知识管理实践中应用得最为大量的工具之一。美国陆军把AAR定义为：对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参与者自行发现发生了什么、为何发生、及如何保持优点，并改进缺点。

行动后学习机制的造成和发展

AAR最早是美国陆军所执行的一项任务后的检视方法，对美国陆军来看，运用该种方法的好处是当新的理解被造成时，可以即将响应到行动上，他们运用AAR处理了很多困难。美国陆军运用AAR的成就原因包含：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能快速反应至行动中；将学习的成果记录下来等。

在美国陆军的成就运用经验之后，Analog Devices公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部门产品线经理 Curtis Davis为了触发各部门团队内与团队间的学习及沟通，运用了AAR这个可以反应在他们所实施工作上、并从中得到学习的方法。

彼得·圣吉（Peter Senge）等学者于1999年所合作之《The Dance of Change》一书，即反复地提到AAR这个机制达九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。

Baird, etc.(2000)表示，AAR是一种个体或群体在行动中能够反应及学习的方法与机制，目标是让民众在行动过程中就能学习：了解行动意图是什么、为何此意图、意图能否促成、过程中发生了什么、可从中得到什么教训、可如何将此教训带入下次行动中等。

Baird等亦对AAR“不是什么”执行澄清：

AAR之目的不是在评定对错、成败与奖惩，而是在于学习，民众需要相信他们的谈话是导向于学习，而非作为惩罚之用，AAR与检讨将是不可彼此替代，由于二者各有不同的功能；AAR并不是品质管理PDCA循环的替代品；AAR并不是执行幕僚分析或群体困难诊断，AAR是将朝向于赶紧地缩短行动与学习间的差距与速度，是要民众变得更行动导向，而非做许多的分析。 开展AAR活动的方面

整体来说，开展AAR如此的活动，其方面有二：

设定方面：谁、在什么时候、何地、讨论什么、执行多久；历程方面：讨论如何执行的程序、促进者(facilitator)如何辅助AAR讨论的执行。

Baird等对设定方面的建议为：

谁(Who)：包含所有与这个行动有关、不分层级的人士，以得到各种学习及行动所需的看法。讨论什么(What)：不必每个事件或行动都执行AAR，选择可从中得到最多学习或最有价值的部份执行。什么时候(When)：趁着记忆犹新，尽或许在行动之后即将执行。何地(Where)：在任何有利于放开及学习的地方，但别由于选择地点而耽误了时间，选择离行动越近的时间及地点越好。多久(How long)：不能过长，少于一小时较佳，15分钟亦是适当的，但应当供应充足的时间执行完整的讨论，让群体能走到下一个步骤。

总之，AAR的形式可以很正式也可以不正式，但尽量让行动与学习间的循环时间越短越好。另外，AAR不一定均为困难导向，并不是均为为了改观什么或更改什么，而是为了抽取有用的知识，也就是为了学习而执行的。

AAR的讨论的结构化步骤

在历程方面上，Baird等根据美国陆军的经验而强烈建议，AAR的讨论历程（前四步骤）最好是依据结构化步骤来执行，包含：

步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent)

当初行动的意图或目的为何？当初行动时试图要促成什么？是怎样促成的？

步骤二：发生了什么(What happened)

事实上发生了什么事？为何？怎么发生的？真实地重现以往所发生的事，并没有是容易的，人类的知觉与推论历程是有很多偏误的，而且不同人所目睹的常是不同的。有两个方法是常被运用的：

依时间顺序重组事件；成员回忆他们所觉得的重要事件，并优先执行分析。

步骤三：从中学到什么(What have we learned)

我们从过程中学到了什么新东西？假使有人要执行同样的行动，我会给他什么建议？

步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now)

接下去我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其它层级才可处理的？能否要往上呈报？此外，可采三种时间长度来辅助思考：

短时间行动-可以被迅速采行、并可立刻造成效益的行动；中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动；长期行动-与基本策略、目标、及价值观相关的行动

步骤五：采取措施(Take action)

知识是存在于行动中的，知识务必透过应用才会发挥效用，务必造成某些更改才是所谓的学习。

步骤六：分享给别人(Tell someone else)

谁需要知道我们生产的这些知识？他们需要知道什么？杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。

AAR的带领原则

在AAR的讨论历程中，带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、放开、安全、客观的对话环境，亦即，领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator)，而非答案的供应者。Baird等建议促进者的带领原则包含 ：

依循客观原则：重现现场所发生的“真实”，是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分，促进者应该努力于让“客观真实”得以显现，而非依已分析而下断语；平衡力争与探询(balance inquiry and advocacy)：如第五项修练的力争(Senge, 1990)，有效的对话是要能平衡力争与探询，促进者应该努力于此；协助检视推论阶梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge (1990)所言，促进者可努力于协助对话者检视推论中的跳跃，执行证实、理清，激励成员说出自己所依据的信息以及所推论的历程；协助持续地对焦与行动：AAR并没有是目标管理的商量历程，目标并没有是固定不变的，讨论中的重心、目的、意图或框架等，常需要持续地往前修正与从新对照，而行动则常是修正与对焦的必要过程，所以，促进者要能意识到如此的行动-学习-框架-目标等是处在循环历程中，而非线性历程(Argris, Putman,)。