卓越绩效模式

什么是卓越绩效模式?

卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是目前国际上普遍认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包含领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、运营结果等七个方面。该评奖标准后来逐渐风行世界发达国家与地区，形成一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是供应一种评价方法。

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是加深组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的运营绩效。

“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国很多企业和组织纷纷引入实行，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业均为运用卓越绩效模式获得出色运营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，起步了全国质量管理奖评审，努力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和运营方法，为中国企业持续提升竞争力获得出色的运营绩效供应多方面的服务。

朱兰觉得，卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。

中国加入 WTO 以后，企业面对全新的市场竞争环境，如何更深一步提升企业质量管理水平，进而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已得到 ISO9000 质量体系认证的企业面前的现实困难。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提高企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新事态下运营管理的付出方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中获得绩效，并连续改进其业绩、获得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”给予了评价标准，企业可以采取这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，持续评价自己的管理业绩迈向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式公布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的运营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济世界化迅速发展的新事态，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反应了当今世界现代管理的理念和方法，是很多成功企业的经验归纳，是激励和引导企业追求卓越，形成世界级企业的有效渠道。

卓越绩效模式框架图

卓越绩效模式标准框架图（见下图）从系统的角度对组织的有效运行的整体框架执行了描述。

图：卓越绩效模式标准框架图

企业作为一个运营组织，其经营体系是环绕组织的业务流程所设立的各管理职能模块构成的，而企业能否能够永续运营，取决于组织是否正确地做正确的事。框架图中由两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心构成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及运营结果构成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过策划以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远将来，关注的是组织如何做正确的事。而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地达到组织所追求的运营结果，关注的是组织如何正确地做事，处理的是效率和效果的困难。

卓越绩效模式的特质

一、愈加强调质量对组织绩效的升值和贡献。

标准命名叫“卓越绩效评价准则”，显示 TQM（全面质量管理）近年来发生了如此一个最重要的改变，即质量和绩效、质量管理和质量运营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要改变来自于“质量”概念最新的改变：“质量”不再导致表明狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经形成“追求卓越的运营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统经营的“全面质量”。

二、愈加强调以顾客为中心的理念。

把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓越绩效”把顾客满意和顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反应了当今世界化市场的必然要求。

三、愈加强调系统思考和系统整合。

组织的运营管理过程就是创造顾客价值的过程，为高达更高的顾客价值，就需要系统、协调统一的运营过程。

四、愈加强调重视组织文化的作用。

无论是追求组织卓越绩效、确立以顾客为中心的运营宗旨，依旧系统思考和整合，都涉及企业运营的价值观。所以务必首先建设符合组织期望和运营理念的组织文化。

五、愈加强调坚持可连续发展的原则。

在策划战略时要把可连续发展的要求和有关原因作为核心原因加以考虑，务必在长短时间目标和方向中加以实行，通过长短时间目标绩效的评审对实行可连续发展的有关原因的结果加以证实，并为此供应相应的资源保证。

六、愈加强调组织的社会责任。

《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的归纳，是多年来实行ISO9000标准的自然进度和必然结果。

卓越绩效模式的核心价值观

卓越绩效模式建立在一组相互相关的核心价值观和原则的基础上。核心价值观共有十一条：追求卓越的领导；顾客导向的卓越；组织和个人的学习；尊重雇员和合作伙伴；迅速反映和灵活性；关注将来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果和创造价值；系统的看法。这些核心价值观反应了国际上最先进的运营管理理念和方法，很多世界级成功企业的经验归纳，它贯穿于卓越绩效模式的各类要求当中，应形成企业全体雇员，特别是企业高层运营管理人士的理念和举动准则。

追求卓越的领导

领导力是一个组织成功的核心。组织的高层领导应确定组织的成长方向、价值观和长短时间的绩效目标。组织的方向、价值观和目标应体现其利益有关方的需求，用于指导组织所有的活动和决策。高层领导应保证建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励雇员勇于奉献、成长、学习和创新。

高层领导应通过管理机构对组织的道德举动、绩效和所有利益有关方负责，并以自己的道德举动、领导力、进取精神发挥表率作用，将有力地加深组织的价值观和目标意识，带领全体雇员达到组织的目标。

顾客导向的卓越

组织要树立顾客导向的运营理念，认识到组织绩效是由组织的顾客来评价和决定的。组织务必考虑产品和服务如何为顾客创造价值，高达顾客满意和顾客忠诚，并自此提升组织绩效。

组织既要关注现有顾客的需求，还要预期将来顾客期望和潜在顾客；顾客导向的卓越要体当下组织运转的全过程，由于很多原因全将影响到顾客感知的价值和满意，包含组织要与顾客建立不错的关系，以加强顾客对组织的信任、信心和忠诚；在预防缺陷和差错造成的同期，要重视迅速、热情、有效地处理顾客的投诉和报怨，留住顾客并驱使改进；在满足顾客基本要求基础上，要付出掌握新技术和竞争对手的成长，为顾客供应个性化和差异化的产品和服务；对顾客需求改变和满意度维持敏感性，作出迅速、灵活的反映。

组织和个人的学习

要应对环境的改变，达到可连续的卓越绩效水平，务必提升组织和个人的学习能力。组织的学习是组织针对环境改变的一种连续改进和适应的能力，通过引 入新的目标和做法导致系统的改进。学习务必形成组织日常工作的一部分，通过雇员的创新、产品的研究与开发、顾客的意见、最佳实践分享和标杆学习以达到产品、服务的改进，开发新的商机，提升组织的效率，减弱质量成本，更好地履行社会责任和公民义务。企业实践卓越绩效模式是组织适应该前变革事态的一个重要学习过程。

个人的学习是通过新知识和能力的得到，引起雇员认知和举动的更改。个人的学习可以提升雇员的素质和能力，为雇员的成长导致新的可能，同期使组织得到优秀的雇员队伍。要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、标杆学习和在岗学习等多种形式，提升雇员的满意度和创新能力，进而加强组织的市场应变能力和绩效优势。

尊重雇员和合作伙伴

组织的成就越来越取决于全体雇员及合作伙伴持续上涨的知识、技能、创造力和工作动机。企业要保证顾客满意，同期要重视创造商品和供应服务的企业雇员。重视雇员代表着保证雇员的满意、发展和权益。为此组织应关注雇员工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者予以奖励；为雇员供应学习和交流的可能，促进雇员发展与进步；营造一个激励雇员承受风险和创新的环境。

组织与外部的顾客、提供商、分销商和协会等机构之间建立战略性的合作伙伴关系，将有助于组织进入新的市场领域，或者开发新的产品和服务，加强组织与合作伙伴各自具有的核心竞争力和市场领先能力。建立不错的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，增强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。

迅速反映和灵活性

要在世界化的竞争市场上获得成功，尤其是面对电子商务的显现，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，组织要有应对迅速改变的能力和灵活性，以满足世界顾客迅速改变和个性化的需求。

为了达到迅速反映，组织要持续缩短新产品和服务的开发周期、生产周期，以及现有产品、服务的改进速度。为此需要简化工作部门和程序，采取具备低成本迅速转换能力的柔性生产线；需要培养掌握多种能力的雇员，以便胜任就业岗位和任务改变的需要。各方面的时间指标已变得愈来愈重要，开发周期和生产、服务周期已形成核心的过程测量指标，周期的缩短必将助推组织的质量、成本和效率方面的改进。

关注将来

在复杂多变的竞争环境下，组织不能满足于眼前绩效水平，要有战略性思维，关注组织将来连续平稳发展，让组织的利益有关方———顾客、雇员、提供商和合作伙伴以及股东、公众对组织建立长期信心。

追求连续平稳的成长，组织应策划长期发展战略和目标，分析、预期影响组织发展的诸多原因，比如顾客的期望、新的商机和合作机会、雇员的成长和聘 用、新的顾客和市场细化、技术的成长和法规的改变，社区和社会的期望，竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响要素的改变。而且战略要通过长期规划和短时间计划执行部署，保证战略目标的达到。组织的战略要与雇员和提供商沟通，使雇员和提供商与组织同步发展。

促进创新的管理

要在激烈的竞争中取胜，只有通过创新才可形成组织的竞争优势。创新代表着组织对产品、服务和过程执行故意义的更改，为组织的利益有关方创造新的价值，把组织的绩效提高到一个新的水准。创新不应仅仅局限于产品和技术的创新，创新对于组织运营的方方面面和所有过程均为非常重要的。组织应对创新执行引导，以提升顾客满意为导向，使之融入到组织的各类工作中，执行观念、机构、机制、流程和市场等管理方面的创新。

组织应对创新执行管理，使创新活动连续、有效地开展。首先需要高层领导积极助推和参与革新活动，有一套针对改进和创新活动的激励制度；其次要有效利用组织和雇员积攒的知识执行创新，而并要营造勇于承受风险与责任的环境氛围。

基于事实的管理

基于事实的管理是一种科学的立场，是指组织的管理务必根据对其绩效的测量和分析。测量什么取决于组织的战略和运营的需要，通过测量得到核心过程、输出和组织绩效的重要报告和信息。绩效的测量可包含：顾客满意程度、产品和服务的质量、运行的有效性、财务和市场结果、人力资源绩效和社会责任结果，反应了利益有关方的平衡。

测量得到的报告和信息通过分析，可以发现其中改变的趋势，找出着重的困难，识别其中的因果关系，用于组织执行绩效的评价、决策、改进和管理，而且还可以将组织的绩效水平与其竞争对手或标杆的“最佳实践”执行比较，识别自己的优势和弱项，促进组织的连续改进。

社会责任与公民义务

组织应注重对社会所负有的责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应形成组织表率，在组织的运营过程中，以及在组织供应的产品和服务的生命周期内，要恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。组织不应仅满足于高达国家和地方法律法规的要求，还应谋求更更深一步的改进的可能。要有发生困难时的应对方案，能作出精准、迅速的反映，保护公众安全，供应所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。

履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的支持。公益事业包含改观社区内的教育和保健、美化环境、保护资源、社区服务、改观商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采取适当的绩效测量指标，并清晰领导的责任。

关注结果和创造价值

组织的绩效评价应体现结果导向，关注核心的结果，首要包含有顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等六个方面。 这些结果能为组织核心的利益有关方———顾客、雇员、股东、提供商和合作伙伴、公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为首要的利益有关方创造价 值，将培育起忠诚的顾客，达到组织绩效的上涨。组织的绩效测量是为了保证其计划与行动能满足达到组织目标的需要，并为组织长短时间利益的平衡、绩效的过程监 控和绩效改进给予了一种有效的手段。

系统的看法

卓越绩效模式强调以系统的看法来管理整个组织及其核心过程，达到组织的卓越绩效。卓越绩效模式七个方面的要求和核心价值观组成了一个系统的框架和协调机制，强调了组织的整体性、统一性和协调性。“整体性”是指把组织看成一个整体，组织整体有共同的战略目标和行动计划；“统一性”是指卓越绩效标准各条款要求之间，具有计划、实行、测量和改进（PDCA）目标的统一性；“协调性”是指组织运转管理体系的各部门、各环节和各要素之间是相互协调的。

系统的看法体现了组织所有活动均为以市场和顾客需求为出发点，最终高达顾客满意的目的；各个条款的目的均为以顾客满意为核心，他们之间是以绩效测量指标为纽带，各类活动均根据战略目标的要求，依照PDCA循环展开，执行系统的管理。

很好地理解这十一条核心价值观，是为了更好地实践、应用卓越绩效模式，在应用中为企业连续发展创造价值。知易行难，我们在实践卓越绩效模式的过程中要付出艰辛的付出，适应环境的改变，达到观念变革和管理的创新。

卓越绩效评价准则内容

1.规模

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各种组织，为组织追求卓越绩效给予了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

2.规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而形成本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包含勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准。但是，激励依据本标准促成协议的各方研究能否可运用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000）GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南 (idt ISO9004:2000)

3.术语和定义

GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.

卓越绩效(performance excellence)"通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提升组织的整体绩效和能力，为顾客和其余有关方创造价值,并使组织连续得到成功。

治理(governance):在组织工作实施的管理和控制系统。包含准许战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

标杆(benchmarks):针对类似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运转实践和绩效.

价值创造过程(value creation processes)为组织的顾客和组织的运营创造收益的过程.

注: 价值创造过程是组织经营最重要过程,多数雇员介入这些过程,通过这些过程造成组织的产品、服务，并给组织的股东和共他首要有关方导致事实的运营结果。

支持过程(support processes):支持组织日常运转、生产、服务交付的过程。

注：支持过程可以包含财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其余行政服务。这些过程尽管不能直接为顾客增长价值或创造价值，但为价值创造过程的实行起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定核心支持过程。

4.评价要求

领 导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其余有关方的关注、激励雇员创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情形。

组织的领导:组织应表明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。高层领导的作用

组织应从下方方面表明高层领导的作用:

a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短时间发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其余有关方的利益；如何向全体雇员、首要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何保证双向沟通。

b) 高层领导如何创造有助于授权、主动参与、创新和迅速反映的环境，促进组织学习和雇员学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信运营等道德规范，并影响 组织的有关方。

组织的治理

组织的治理如何努力于下方核心原因：

a) 组织举动的管理责任；

b) 财务方面的责任；

c) 内、外部审计的独立性；

d) 股东及其余有关方利益的保护。

组织绩效的评审

组织应从下方方面表明如何评审其绩效：

a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短时间目标的进度；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b) 表明高层领导定期评审的核心绩效指标及最近绩效评审的结果。

c) 高层领导如何依据绩效评审结果确定并落实改进核心业务的优先次序，并识别创新的可能；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实行，以保证与组织调协统一。

d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

社会责任

组织应表明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

公共责任

组织应从下方方面表明如何履行其公共责任：

a) 清晰组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；表明为满足法律法规要求而采取的 核心过程、测量方法和目标，表明应对产品、服务和经营中的有关风险采取哪些核心过程、测量方法和目标。

b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和经营中目前和将来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。

道德举动

如何保证组织举动符合诚信准则等道德规范;表明用于监测组织内部、与首要合作伙伴之间以及组织的治理中举动道德的首要过程及测量方法和指标。

公益支持

组织如何积极地支持公益事业，确定着重支持的公益领域并积极参与；高层领导及雇员如何为此做些贡献。

5.战 略

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进度情形。

战略策划

组织应表明如何策划战略,确定战略目标,包含如何提升组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在将来得到更大的成就。

a) 组织应描述其战略策划过程、首要步骤、表明首要参与者及长、短时间计划时间区间，时间区间如何设定，战略策划过程如何与长、短时间计划时间区间相对应。

b) 组织如何保证策划战略时考虑下列核心原因，并表明下列相关报告和信息是如何收集和分析的：

—— 顾客和市场的需求、期望以及机会；

—— 竞争环境及竞争能力；

—— 影响产品、服务及经营方式的重要创新或改变；

—— 人力资源和其余资源方面的优势和劣势；

—— 资源从新配置到优先考虑的产品、服务或领域的可能；

—— 经济、社会、道德、法律及法规以及其余方面的潜在风险；

—— 国内外经济事态的改变；

—— 组织特有的影响运营的原因，包含品牌、合作伙伴和提供链方面的需要、组织的优势和劣势等；

—— 可连续发展的要求和有关原因。

c) 组织应表明核心的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短时间的考验和机遇，以及所有有关方的需要。

d) 组织应表明如何执行战略调整。

战略部署

组织应表明战略规划的策划与部署，以及如何执行绩效预期。

战略规划的策划与部署

组织应从下方方面表明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的核心绩效测量方法和目标：

a) 如何策划和展开战略规划以达到核心战略目标，表明首要的长、短时间计划，包含核心的人力资源计划，并表明在产品和服务、顾客和市场以及经营方面的核心改变；

b) 如何配置资源以保证战略规划的实行，如何维持战略规划所获得的核心结果；

c) 表明监测战略规划进度情形的核心绩效测量方法和目标，如何通过加深测量系统保证组织的协调统一性，如何保证测量指标系统涵盖了所相关键的战略部署领域和有关方。

绩效预期

组织应依据所确定的核心绩效测量指标对绩效执行预期,并表明组织的长、短时间计划期内的绩效预期情形，如何将所预期绩效与竞争者的预期绩效对比较， 如何将其与首要的标杆、目标及以往的绩效对比较。

6.顾客与市场

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、维持顾客，并使顾客满意、忠诚的核心原因的方法。

顾客和市场的了解

组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以保证产品和服务持续符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其余的潜在顾客。

b) 如何了解核心顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客买入决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何运用目前和以往顾客的相 关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其余业务的开发。

c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

顾客关系与顾客满意

组织应表明如何建立和完善顾客关系，以赢得和维持顾客,加强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并表明如何测定顾客满意,提升顾客满意度。

顾客关系的建立

组织应从下方方面表明如何建立与顾客的关系：

a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提升其满意度和忠诚度。

b) 如何清晰顾客查询信息、交易和投诉的首要接触方式，确定核心顾客对接触方式的要求，并将这些要求传高达组织内相关的每一名雇员和过程。

c) 清晰组织的投诉管理过程，如何保证投诉能够得到及时有效的处理，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。

d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。

顾客满意的测量

组织应从下方方面表明如何测量顾客满意:

a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何保证测量能够得到可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b) 如何对顾客执行产品、服务质量追踪，以及时得到可用的反馈信息。

c) 如何获取和运用可与竞争对手和（或）行业标杆对比较的顾客满意信息。

d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

7.资 源

本条款用于评价组织高层领导为保证战略规划和目标的达到、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包含人力资源及其余的财务、基础设施、有关方关 系、技术、信息等。

人力资源

组织应依据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、雇员培训与教育体系，以发挥和调动雇员的潜能，并表明组织如 何营造充分发挥雇员能力的不错环境。

工作系统

a) 工作的组织和管理

组织应表明对其工作和岗位如何执行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动雇员的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。组织的工作系统如何听取和接纳雇员、顾客的各种意见和建议。在不同的部门、岗位和地区之间，组织如何达到有效的沟通和技能共享。

b) 雇员绩效管理系统

组织如何建立促进提升工作绩效的雇员绩效管理系统（包含雇员绩效评价、薪酬和奖励等）。雇员绩效管理系统如何促进组织得到更高绩效。组织如何策划 雇员绩效激励政策，实行雇员绩效的评价与考核，对获得的成绩、得到的技能等予以适当的奖励。

雇员的学习和发展

组织应表明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的达到，并为提升绩效作出贡献，以及是如何培养雇员的知识、技能和能力的。

a) 雇员的教育、培训

在分析各种需求与雇员现有能力的基础上，组织应依据人力资源规划，策划雇员的教育、培训计划，并表明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效 改进和技术改变的首要需求，以及如何平衡组织的长短时间目标与雇员的成长、培训与职业发展的需求，包含教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对不同的职位和岗位实行以加强追求卓越的意识、提升技能、达到顾客满意为核心的教育培训，激励和支持雇员以多种方式达到与工作和职业发 展、技能提升有关的学习目标。

b) 雇员的职业发展

组织如何充分发挥雇员的潜能和主动性，如何帮助雇员达到学习和发展目标，如何对包含高层领导以内的所有雇员的职业发展实行有效的管理。

雇员的权益与满意程度

组织如何维持不错的工作环境和雇员参与的氛围,维护全体雇员的权益，使全体雇员满意，调动全体雇员的积极性。

a) 工作环境

—— 组织如何持续改观工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个核心场所工作环境的测量项目和指标；

—— 组织如何保证对工作场所的紧急模式和危险情形做好应急准备；

—— 为了雇员和顾客的利益，组织如何保证运营的接连性；

—— 组织如何激励雇员积极参与多种形式的民众性质量管理活动；如何对民众性质量管理活动实行科学管理，供应必要的资源，并对活动成果执行评定、认可，以提升员 工参与程度和积极性。

b) 对雇员的支持和雇员满意程度

组织如何确定影响雇员权益、满意程度和积极性的核心原因，以及这些原因对不同雇员的影响。如何依据不同雇员的需要，为雇员供应有针对性、个性化的 支持。高层领导如何调查、了解雇员意见和建议，及时作出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量雇员的权益、满意程度和积极性。

雇员的能力

组织如何保证雇员具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织目前和将来的雇员能力需求与现有能力执行比较分析。

组织如何识别所需雇员的特点和技能、提升雇员的技能，如何雇佣和留住新雇员。

财务资源

组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实行资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的事实运用情形与计划对比较，及时采取必要的措施，适时调 整。

基础设施

在考虑组织本身和有关方需求和期望的同期,组织如何确定和供应所必需的基础设施,包含:

a) 依据组织过程管理的要求供应基础设；

b) 策划并实行基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

c) 策划和实行更新改造计划,持续提升基础设施的技术水平；

d) 预期和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全困难。

信息

组织应表明如何识别和开发信息源。

组织如何配备获取、传递、分析和公布报告和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包含软、硬件系统。

技术

组织如何对其拥有的技术执行评估,并与同行先进水平执行比较分析,为策划战略供应充分根据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、引进和采取适用 的先进技术和先进标准，提升组织的技术创新能力；如何策划技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实加强技术先进性、实用性所采取的措施。

有关方关系

组织如何建立与其战略实行相适应的有关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立不错的合作关系，助推和促进双向交流,共同提升过程的有效性和效率；

8.过程管理

本条款用于评价组织过程管理的首要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

价值创造过程

组织如何确定和管理为顾客创造价值,并获得运营成功、业务上涨和达到组织升值的首要过程。

价值创造过程的识别

组织如何识别并确定首要产品、服务及运营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织获得成功的贡献。

价值创造过程要求的确定

组织如何确定价值创造过程的要求，保证这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定首要要求。

价值创造过程的设计

组织设计的价值创造过程如何满足其首要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织得到的相关信息.

价值创造过程的实行

组织如何有效和高效地实行价值创造过程，以保证满足设计要求。组织如何确定价值创造过程的首要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和运用有关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如 何保证这些过程的日常运转满足价值创造过程的要求。

价值创造过程的改进

组织如何评价价值创造过程实行的有效性和效率，持续改进价值创造过程，降低过程波动,使过程与运营需求和发展方向维持统一，并在各部门和各过程分 享这些改进的成果。

支持过程

组织如何确定和管理为价值创造过程供应支持的过程。

支持过程的识别与要求

组织如何识别并确定支持价值创造过程的首要过程，确定核心支持过程的要求,并充分考虑有关方的需求。

支持过程的设计

组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织得到的信息。

支持过程的实行与改进

组织如何实行支持过程，以保证满足设计的要求。如何确定支持过程的首要绩效测量方法和指标,评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效 率,评价时可运用过程测量方法以及适当运用有关方的信息。依据评价的结果,持续优化支持过程,降低波动并使支持过程与价值创造过程的运转要求和发展方向保 持统一。组织如何使支持过程的成本最小化。

9.测量、分析与改进

本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理报告、信息和知识的方法，充分和灵活运用报告、信息和知识，改进组织绩效。

测量与分析

组织应表明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效报告和信息的方法。

绩效测量

组织应从下方方面表明如何测量其绩效：

a) 组织如何选择、收集、整理报告和信息，监测日常运转及组织的绩效。

b) 组织如何选择和有效应用首要的对比报告和信息分析结果，支持组织的运营、战略决策与创新。

c) 组织如何保证其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并保证对组织内外部的改变维持敏感性。

绩效分析

组织应从下方方面表明如何分析其绩效：

a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略策划过程中开展绩效分析。

b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策供应有效的支持。

信息和知识的管理

组织应表明其保证雇员、供方和合作伙伴以及顾客所需报告和信息的质量和可用性，保证该数据和信息易于获取，并表明组织积攒和共享知识的方法。

报告和信息获取

组织应从下方方面表明如何获取报告和信息：

a) 组织如何保证得到和供应所需的报告和信息,并使雇员、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取该数据和信息。

b) 组织如何保证其软件和硬件的牢靠性、安全性、易用性。

c) 组织如何配备获取报告和信息的设施，包含软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。

组织的知识管理

组织应从下方方面表明如何对其知识执行管理：；

a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递雇员知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的有关信息，证实和分享最佳实践。

b) 组织如何保证其报告、信息和知识的完整性、及时性、牢靠性、安全性、精准性和保密性。

改 进

组织应表明其采取适当的方法,充分和灵活地运用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进有关方绩效的提升。

改进和管理

组织应从下方方面表明如何对改进执行管理:

a) 组织如何清晰其所有部门和层次的改进计划和目标.

b) 组织如何实行和测量改进活动.

c) 组织如何评价改进的成果.

改进方法的应用

组织应从下方方面表明如何应用改进的方法：

a) 组织如何利用多种形式组织各层雇员开展各种改进项目或活动。

b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其余方法,充分利用报告、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进供应支持。

10.运营结果

本条款用于评价组织在首要运营方面的绩效和改进,包含顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的 治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水准或标杆对比较并执行评价。

顾客与市场的结果

组织应描述其顾客和市场的结果,包含顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别 和市场区域执行划分。

以顾客为中心的结果

组织应从下方方面描述以顾客为中心的结果：

a) 顾客满意程度的首要测量结果的目前水平和发展趋势；

b) 顾客满意程度在本行业中的水准以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

c) 顾客忠诚程度的首要测量结果及其目前水平和发展趋势。

产品和服务结果

组织应从下方方面描述其首要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域执行划分，包含适当的比较报告：

a) 组织首要产品和服务绩效的首要测量指标及其目前水平和发展趋势；

b) 首要产品和服务绩效与竞争对手的绩效对比较的结果；

c) 产品和服务质量在国内同行业中的水准，以及与国际同类产品和服务的水准比较结果；

d) 组织的首要产品（包含名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。

市场结果

组织应从下方方面描述市场结果： a) 市场绩效的首要测量指标以及目前水平和发展趋势,包含市场占有率、市场地位、业务上涨和新添市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水准。

财务结果

组织应描述其财务绩效的首要测量指标及其目前水平和发展趋势,具体包含：主运营务收入、投资收益、运营外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值升值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

资源结果人力资源结果

组织应从下方方面描述其人力资源结果，包含：工作系统、雇员学习、雇员发展、雇员权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按雇员的类别和等级执行划 分：

a) 工作系统绩效的首要测量指标及其目前水平和发展趋势，包含（但不限于）：简化职位划分、职位轮换、工作环境改进、留住雇员和内部晋升比率，以及管理人士比 例的改变等；

b) 描述雇员学习与发展的首要测量指标及其目前水平和发展趋势，包含（但不限于）：创建和建议的数量、职位成绩的提升以及交叉培训等方面；

c) 雇员权益、满意程度、不满意程度的首要测量指标以其目前水平和发展趋势，包含（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、雇员满意程度等。

其余资源结果

组织应描述基础设施、信息、技术、有关方关系等资源方面的绩效结果。

过程有效性结果

组织应从下方方面描述对过程有效性起重要作用的首要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域执行划分，包含适当的比较报告：

a) 首要价值创造过程有效性的首要测量指标及其目前水平和发展趋势，包含（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其余有效性的测量结果；

b) 核心支持过程有效性的首要测量指标及其目前水平和发展趋势，包含全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其余有效性的测量结果；

c) 战略和战略规划完成情形的首要测量结果。

组织的治理和社会责任结果

组织应从下方方面描述组织的治理与社会责任结果,包含组织的治理、公共责任、道德举动以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采取适当的比较数 据：

a) 组织的治理得首要测量指标及其目前结果和发展趋势；

b) 组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的首要测量结果，包含满足和超越法律法规要求，促进 可连续发展等方面的首要测量结果；

c) 组织的诚信等级、有关方信任程度等道德举动的首要测量结果；

d) 组织履行公民义务，支持公益事业的首要测量结果。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包含对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包含总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织运营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的根据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价或许会仅运用定性评价外，在大部分事实评价中两者是联合运用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特质看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人士仅对反应组织过程和结果的书面资料执行评价）和现场评价（评价人士深入组织的经营现场执行评价）；从评价人士的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人士以团队的方式执行讨论，做出综合统一的团队评价结论）。

依据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项执行评分时，需要注意下方要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为达到标准4.1-4.6中各评分项要求所采取的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处在何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采取的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，能否以牢靠的报告和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为达到标准评分项要求所采取方法的展开程度；（2）方法能否连续应用；（3）方法能否运用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法执行持续完善；（2）激励通过创新对方法执行击穿性的更改；（3）在组织的各有关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其余评分项中识别出的组织需要协调统一；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调统一，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在达到标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的目前水平；（2）组织绩效改进的进展和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织简述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人士通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织简述”来了解组织的核心影响要素和所面对的考验，包含下方几个方面：

（1）组织的环境

首要的产品和服务及其交付方式、渠道，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、期望、使命和价值观；雇员的基本情形，包含教育水平、岗位和年纪组成等，以及特别的职业健康和安全要求；首要的技术和设备设施；

组织经营的法规和政策环境，包含环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2） 组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的数据关系（适合时）；组织的首要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的首要要求、期望及其差异点；价值创造过程中提供商和经销商的角色，最重要的提供商和经销商类别，最重要的提供链要求；与首要提供商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面对的考验

在所在行业内或市场中的竞争地位、范围和发展情形，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、获得成功的核心原因，正在影响组织竞争地位的首要改变；行业内比较性和竞争性报告的获取资源，行业外相似过程比较性报告的获取资源，对获取报告方面的要求；组织在核心业务、经营和人力资源方面所面对的战略考验。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进核心过程的总的方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总的方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面对的考验和绩效改进系统后，评价人士依据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包含3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3） 所以会有什么结果。对照核心原因、评价准则执行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应该遵循下方原则：

（1）应该评审评分项中的所有各方面，尤其是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数规模总的上“最适合”组织在本评分项上高达的水准。（3）组织高达的水准是根据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并没有是专门针对某一要素执行评价或对每一要素评价后执行平均的结果；（4）在适合的规模内，事实分数依据组织的水准与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人士执行合议评价时，依照如下合议原则：评分极差差于等于15%时，运用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或运用中间分；评分极差大于等于30%时，务必讨论决定。

4.综合评价

根据逐条评语，归纳编撰“综合评价数据”，包含最重要的优势或出色的实践与结果，以及最明显的改进机会、忧虑、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的运营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何执行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织务必持续地执行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才可达到组织的整体优化和连续发展。而自我评价正是组织审视自我，清晰优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采取某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地执行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖造成以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻求目前存在的不足。但这些活动导致个别举动，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了许多企业的重视和采取。而自我评价理论经历持续完善，也渐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业给予了一个自我学习和学习其余企业的可能和方法。

一、 自我评价的一般流程

自我评价应该是包含“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、寻到改进和创新的可能并排出优先次序，配置资源给予实行，并在得到成效后组织内部分享、推广，然后回到新一次的“学习循环”。

1.领导允诺和评价准则培训

首先，高层领导应清晰对自我评价的主导责任，由于自我评价要求受评组织是活动的主体。同期还应该为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人士安排导入培训，为随后的正式评价打下不错的基础。

2.策划和策划自我评价计划

这一阶段的工作首要包含下方几个方面：

（1）确定执行自我评价的合适区域。自我评价的开展规模既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。（2）选择执行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。由于过程一般是跨部门的，所以应该依据所选择的过程，来确定在对该过程中执行自我评价时需要哪些部门的配合。（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公场所等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。（5）策划自我评价的计划和指导方针。包含评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实行自我评价

依照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项执行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评数据，列出最重要的优势、最明显的改进机会，编撰综合性的自我评价数据，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求执行全面的详细评价，也可以仅执行定性评价而不执行定量评分，仅输出综合数据而不编撰逐项的评语。

组织可以基于现况直接开展自我评价，也可以先组建材料编撰组，收集材料、报告，提出初稿，作为正式评价的根据和参考。

4.策划改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导数据自我评价的过程和结果，讨论下方几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及更深一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的机会性；（2）组织的最明显改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推动计划。

5.实行改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实行改进和创新。这里需要强调的是，自我评价自身导致一项分析和评价的活动，不会致使组织运营管理水平的提升。对于发现的待改进领域，假使不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。所以，组织务必策划和实行相应的改进和创新计划，才可真正体现自我评价促进组织连续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

追踪改进和创新计划的实行进度，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践执行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

1．保证高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其余人士。高层管理者的允诺可以使组织自我评价经受住很多考验。

2．选好自我评价的机会。组织在任什么时候候运用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时机，比如在下述情形下就不宜作自我评价：

（1） 所有管理计划均为短时间的，根本没有长期策划和运营战略；（2） 正在执行巨大的组织改变；（3） 组织采取“黑匣子”管理制度；

（4） 自觉得组织经得起任何挑战；（5） 不愿面对困难和处理冲突。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和首要部门，如此方能得到有价值的信息。

4.注意改进运营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人士的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应该避免过于乐观，或者受于过于重视分数而忽视了自我评价的实质。

终结语：从符合性质量到实用性质量，从顾客满意到有关方满意，伴随质量管理的演化，卓越绩效评价标准反应了现代质量运营的先进理念和方法，为企业追求卓越给予了渠道和测量标准，也引导它们在观念和运转模式上达到改进和创新。可以说，标准的实行是企业展示管理特色和运营业绩的过程，也是学习和借鉴先进经验的过程。卓越无止境，企业只有深入理解和实践新的标准，坚持连续改进，持续追求卓越，才可真正提升质量水平和国内外竞争实力，得到持久的生命力。

建立卓越绩效模式的目的

建立卓越绩效模式的目的首要有四个：

(1)为了适应加入WTO所面对的考验及日趋激烈的国际市场竞争事态，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，持续改进，提升管理水平。

(2)“创”新观念、新思路、新方法。探索卓越绩效管理模式与其余质量管理方法之间的关系，偿试将其有机整合，从符合性上升到追求卓越的高度。

(3)通过导入卓越绩效管理模式，帮助公司建立一个运营模式的总的框架。在引导中小企业付出做大、做强的同期，更深一步做优，激励中小企业追求卓越，在重视市场开拓、技术创新的同期，关注战略、社会责任和运营绩效等，注重资源配置和质量改进，并与可连续发展、科学发展观、名牌战略、诚信体系相结合，促进对质量改进和全面质量管理的关注和理解，以高达长期成功。

(4)发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。运用质量管理奖标准执行自我评价，与优秀企业、竞争对手、标杆执行水平对比，找出差距，促进改进与学习，将他们的成就经验供广大企业分享。

企业推行卓越绩效模式的作用和意义

企业推行卓越绩效模式具有下方几方面的重要意义：

（一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。

卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业达到管理现代化的重要渠道。通过对于卓越绩效模式的导入，可达到公司与世界一流的管理模式快速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。

（二）、对达到公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实行推动，对提高公司综合竞争力将起到积极的作用。

（三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提高管理效率、完善绩效评价具有重要意义。

（四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

">编辑] 构建基于卓越绩效模式的卓越领导力

中国企业可以从下方几个方面思考和落实基于卓越绩效模式的企业领导力。

一、创建和提高优秀的企业价值理念体系。

卓越绩效需要卓越的企业文化。企业在特定的运营环境发展到一定阶段，都有着独特的文化沉淀，在企业的文化中，有精华需要弘扬，也有糟粕需要摈弃。中国的企业的文化价值理念体系广泛存在三种情形：

1、一部分成功的企业，虽有着深厚的文化底蕴和成功经验，但是这些支撑企业成功的文化元素并没有得到系统的归纳和提炼，不能对现实的工作和组织举动形成清晰的指导；

2、另一部分成功企业注重文化价值理念的宣贯，但缺乏对价值理念系统提炼或未将价值理念体系落实在制度方面，使雇员认为理念体系庞杂或者是伪文化，进而从内心抵触，文化力无法真正发挥作用；

3、仍有一部分企业存在严重的文化矛盾。在企业不同发展阶段进入企业的雇员，受于不同的教育水平和工作阅历，发生价值理念的碰撞和摩擦，不能达到很好的融合。或者，企业为了发展的需要和应对外部环境的改变，引进的新文化理念与企业发展中形成的陈旧价值理念发生矛盾。文化的矛盾的影响小则致使组织中冲突丛生，抱怨持续，优秀人才无法忍受，拂袖而去，大则致使组织发展到一定程度显现分裂，影响到组织的生存和发展，所以，组织的领导浪费大批精力用于无谓的协调。

为处理文化价值理念方面的困难，组织的高层领导应创建与卓越绩效模式核心价值观相协调统一的文化价值理念体系。首先，通过对企业在发展有记录以来形成的文化理念执行系统梳理与提炼，然后评估现有的价值理念能否与公司将来发展方向匹配，能够支持将来发展的给予保留，与将来发展不适应的给予刨去，并导入先进的文化元素，经历文化扬弃之后形成公司“价值理念体系”。其次，在价值理念体系的基础上，审视公司迈向将来的核心成功要素，在这些核心环节设定基本原则，然后依据这些原则审视公司制度，策划雇员举动规范及外部宣传政策，将组织的价值理念落实到组织的各类规章制度和业务流程，并最终落实在雇员的举动上，高达“内聚人心，外树形象”的目的，达到管理的最高境界－“文化管理”。

二、规范组织流程，形成战略实施力。

为组织谋划将来是组织高层领导的首要职责。C.I.巴纳德是管理学派中社会系统学派的代表人物，其经典专著《经理人士的职能》中相关组织理论的论述的开创了组织理论研究的先河。巴纳德觉得每一个组织均为一个协作体系，即由相互协作的各个人构成的系统，而组织要想存在有三个必要和充分条件，即协作的意向、共同的目标和信息交流。组织的高层领导作为组织的高级职业经理人就是要在这个协作系统中作为相互联系的中心，通过清晰组织的期望目标、发展方向以及建立有效的沟通机制上，对各方协作的付出执行协调，以便组织能够保持运作。通俗地讲，高层领导要为组织谋划将来，策划发展战略，并对战略执行有效部署，使组织中各方的付出能够协同起来实行达到战略目标。

中国企业的战略管理机制存在下方几个困难：

1、战略缺失或战略存在于高层领导脑子里。在中国，很多企业的成就在很大程度上不能形成真正意义上的企业的成就，而是企业家的成就。在企业的成长过程中，企业家靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉市场机会，有的失利了，有的成就了。失利的企业昙花一现，成了《大败局》中的主角，而成功的企业的企业家形成了企业中的“神”。

2、有战略，但被束之高阁无法实施。“战略”作为一个名词是中国企业近年来被提到最多的管理词汇之一，于是很多企业要么自己组织，要么聘请外部专家或专业的咨询公司策划公司的战略，但战略策划出来的之后，往往被束之高阁，没有将战略目标的达到落实到日常运营体系当中，仅形成战略管理部门的事情。

3、战略实施不力。美国《财富》杂志对战略失利的企业从人士、管理、资源、沟通等多方面的原因执行了分析研究，研究显示，只有不足10%的有效策划的战略得到了有效的实行，大概75%的企业失利不是由于战略不行，而是实行不当。而中国的企业缺乏战略实施力，许多的应是战略实施的能力，包含组织的能力和人士的能力。所以，企业有了战略意识并没有代表着能够作出正确的战略决策，也不代表着有能力去实行战略。正确的战略依靠于理性的战略思维，依靠于企