权变理论

权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上更深一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情形及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，承受大量的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会恐慌，经济动荡，政治骚动，高达空前的程度，石油危机对西方社会造成了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、举动科学理论等，首要侧重于研究增强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求广泛适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在处理企业面对瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在该种情形下，民众不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是务必随机制宜地处理管理困难，于是形成一种管理取决于所处环境情况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论觉得，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因此在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要依据组织所处的环境和内部条件的成长改变随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的核心在于对组织内外情况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统看法为理论根据，从系统看法来考虑困难，权变理论的显现代表着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统看法来考察困难的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要依据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件谋求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

权变理论表示,组织是一个放开系统,应该执行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境情况;在不确定和动荡环境中经营的组织需要有更高程度的内部差异性,同期组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。环境与组织的依靠关系如图一所示。

权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场更深一步细分,企业需要专业的团队深入刷新新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发供应新的合适的服务。此时,嗅觉不灵敏、经营欠灵活的综合业务部门很难承受新的成长需求,于是企业对组织执行差异化重组,扩充子系统,分散职能,有关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。

世界上没有一成不变的管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一位高明的领导者应是一个善变的人，即依据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应持续地调整自己，使自己不失机会地适应外界的改变，或把自己放到一个适应自己的环境中。

作为一种举动理论，权变理论觉得根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者策划决策。 组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情形下效果卓著，但是，换一种情形或许就不那么成功。 换句话说， 该种组织形式或（领导风格、决策方式）依靠于组织内部的或外部的约束（原因）。

权变理论的中心思想

权变理论的中心思想是：

①企业组织是社会大系统中的一个放开型的子系统，受环境的影响。所以，务必依据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，进而维持对环境的最佳适应。

②组织的活动是在持续变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。所以，务必依据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。

③管理的功效体当下管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。所以，务必依据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

制衡权变理论的原因

制衡权变理论的原因首要有：

权变理论的成长研究

权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代渐渐形成体系。其造成和发展反应了一定时代背景条件下事实管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是权变理论的两大渊源。系统观念为它给予了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“广泛通用的管理准则”。此外，社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。

权变理论的研究首要汇聚在3个方面：

①组织结构的权变理论:这类理论都把企业组织作为一个放开系统,并尝试从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。比如，T.伯恩斯等人有关环境和组织结构的研究觉得，市场和技术环境的改变与组织结构的功能相关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在平稳的环境中机械型结构组织有较高的工作效率。P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施有关组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究觉得，组织分化程度和环境的平稳性成反比;而当分化少的组织采取集权结构,分化多的组织采取分权结构时，一般能较好地适应环境。J.伍德沃德有关组织内工艺技术和结构的关系研究觉得，企业的“工艺技术接连性”对组织结构有重要影响作用，大批量生产宜采取古典层峰结构组织，小批量单位生产宜采取灵活的有机结构组织。H.黑格尔和J.W.斯洛克姆有关市场和产品特质的两维研究觉得，依据市场改变的快慢和内部产品与工艺技术的差异,可把组织分解为4类与之相适应的结构模式，即产品事业部结构、矩阵组织结构、直线－职能组织结构和高度集权制组织结构。他们还提出企业组织结构既要有平稳性，也要有适应性，二者不可缺一。H.L.托西和S.J.卡罗尔有关市场和技术特质的两维研究觉得，依据市场或外部环境的平稳性和组织日常工作技术的变革速度,可分别建立4类与之适应的组织结构模式,即层峰结构组织,市场中心型组织，技术中心型组织和灵活的有机型组织。另外，仍有一部分研究探讨了组织开发策略，信息处理程序等原因与组织结构之间的权变关系。

②人性的权变理论：觉得人是复杂的，要受多种内外原因的交互影响。因此，人在劳动中的动机特性和劳动立场，总要随其本身的心理需要和工作条件的改变而不同，不或许有统一的人性定论。首要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论。

③领导的权变理论:觉得领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构 4个方面原因交互作用的动态过程，不存在广泛适用的一般领导方式，好的领导应依据具体情形执行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人有关领导参与模式的研究。

权变理论被一部分研究者誉为将来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情形具体分析的精神，注重管理活动中各类原因的相互作用。但是，权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特质、不够深化、样本过小等方面的不足。

权变理论的优点

权变理论有几点突出的优势：

首先，其理论得到了大批以经验为根据的研究的支持。在流行报摊上充斥着“如何形成一位成功的领导者”之类书籍的时代，权变理论给予了—个有着悠久传统的研究方法。很多研究者检验后都发现它是能够解释如何得到有效领导的的确可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。

第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展以前，领导力理论首要着重于探讨能否存在一种单一的、最好的领导方式(如特质学说)，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。实际上，权变理论将着重转移到了领导情境上，尤其是领导者与工作情境之间的关联。

第三，权变理论有预见性，所以给予了有关特定情境下或许有效的领导模式的有用信息。依据“最难共事者”测验(LPC)供应的报告和三个情境变量的描述(即领导者—下属关系，仟务结构和岗位权力)，我们可以分析某个人在特定的情境下成功的机率。这致使权变理论具备了其余领导力理论所没有的预见性和分析力。

第四，这个理论是很方便的，由于它不要求民众在任何情形下都有效率。团队的领导者们常常认为自己有必要形成万能的人，但这对于领导者来说要求过分了。权变理论觉得领导者不该期望自己在所有情形下都能领导，公司该尽量将领导者安置在同他们的领导风格吻合的就业岗位上。当领导者显著被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到其他职位上。权变理论使领导者和与其所处的工作情境吻合，但是没有要求领导者适合每一种情形。

第五，权变理论为团队给予了一部分有关领导者风格的报告，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。LPC测验得分和人力资源计划中的另一部分评估结合，可以组成雇员个人资料，这些资料可用于决定雇员在哪个职位上工作才可最好地为公司服务。

权变理论与领导力

依据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队原因等。 一种特定领导举动的效能亦受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之有关的具体理论有：

1、Fiedler的权变理论（Fiedler's Contingency Theory）：

Fiedler理论是最早的权变理论，被普遍研究。 Fiedler的研究从领导者性格特质和举动习惯出发，归纳出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其余三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 依据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。

2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)：

情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入的预案度维度。

3、德罗特的领导补给线 (Leadership Pipeline)

领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的举足轻重的改变，来帮助公司构建一条管线漏斗型的将来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。

权变理论与决策

Vroom和Yetton的决策参与权变理论（Decision Participation Contingency Theory），或被称作为常规决策理论（Normative Decision Theory）。 依据这一理论模型，决策效能受一连串情境因子影响：

1、决策品质及下级对决策的接受度。

2、领导与下级所拥有的有关信息总量。

3、下级接受独断决策的机会性，或者下级参与其中合作策划更好决策的机会性。

4、与下级意见的冲突大小。

权变理论和情境理论

权变理论与情景理论颇为类似。它们的首要差别在于，情景理论更关注领导者的举动特质、 所处的情境原因（往往与下级的举动有关）。 而权变理论则采取一个更为广阔的视野，既考虑了领导力的权变原因，又包含了组织环境的其余变量原因。

权变理论的评价

即使很多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论依旧有很多批评意见。对这些批评意见的简要讨论将有利于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。

首先，权变理论无法解释为何有着特定领导风格的个人在一部分情境中比在另一部分情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为“黑匣子”困难，由于在尝试解释为何任务驱使型领导者擅长处理极端情形而关系驱使型领导者擅良中间情境的时机，仍具有‘些神秘‘吐。

这个理论供应的有关“最难共事者”测验(LPC)得分低的人任极端情形厂十分有效率的原因是：这些人在享有大批控制权利能强有力发挥本身能力的情形—厂能够更有把握。另—‘方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当他们有大批控制权时他们往往反映过激，而当他们的控制权过少时，他们又刁；得然而分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，由于他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一困难困扰。

第二个批评看法是钧“对LPC问卷的。由于它看上去疑似并不是有效，也没有很奸地与其余标准领导力试探相联系，并月*难以易正确无误地填写完。

LPC测验的问卷通过让一个人描述其他人的举动特质来衡量描述者的领导风格。由于这个试探因为推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反应。从名义上看也很难理解为何通过你对他人的汗估可以测出你自己的领导风格。

权变理论的支持者对于该种批评的问答是如此的：LPC测验是用来衡量个人动机方面的原因。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，由于这些人阻拦他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人看法的关注。另一面，看重关系的人则以更为积极的立场来说待他们不喜欢的人，由于他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简来说之，通过评估领导者对阻拦其完成任务者的立场，LPC测验得以分析其领导风格，但是这——结论让人很难信服。

尽管这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的表明并没有清楚。它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一部分人或许会困惑，由于UC测验得分是用来试探选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰表明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一困难，这就导致了很多问题。

为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：产它缺乏效度而使很多实践者仍对此心存怀疑。

有关权变理论的其他批评意见是它在事实工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其余3个方面的要素(领导者—下属关系、任务结构和岗位权力)执行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运转的组织中实施如此一套调查会很问题，由于它打断了组织内部的交流和运转链。

对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分表明组织应该采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。以便于改进自己在组织中的领导作用。另外，这一方法仍有或许使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这代表着从本质上对工作情境执行改造，使其适应自己的领导模式。即使菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上更改来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有清晰表示如何执行如此的调整。

事实上，更改工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。比如，假使一个领导者的领导模式与一个结构散乱、岗位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提升自己的岗位权力。相似的，在组织中管理级别的提高就代表着领导者或许进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。比如——个LPC试探得分高(即具相关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有不错的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的岗位权力的就业岗位上，而依据仅变理论，这一情形会致使其工作效率低下。诚然，对于一个公司来说，是否执行如此的更改也是很值得怀疑的——在大部分情形下这被觉得是过于理想化的。总体来看，更改工作情境可以导致积极的效果，但是这一建议对于各个组织来说其可操作性是很值得怀疑的。