霍夫斯坦德的国家文化模型

什么是霍夫斯坦德的国家文化模型？

荷兰文化协会研究所所长吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），用20种语言从立场和价值观方面，在收集了40个国家，包含从员工到博士和高层管理人士以内的、共116,000个问卷调查报告的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。依据研究成果，霍氏觉得：文化是在一个环境中的民众共同的心理程序，不是一种个体特质，而是具有相同的教育和生活经验的很多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的该种程序互有差异。该种文化差异可分为四个维度：权力距离(power distance)，未知性避免(uncertainty avoidance index)，个人主义与集体主义(inpidualism versus collectivism)以及男性度与女性度(masculine versus feminality)。

霍夫斯坦特对文化下了如此一个定义：所谓“文化”，是在与一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。所以，文化不是一种个体特质，而是具有相同社会经验、受过相同教育的很多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的民众，该种共有的心理程序之所以会有差异，是由于他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，进而也就有不同的思维方式。

荷兰学者Hofstede觉得，企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包含意识和象征。Hofstede首先提出了清晰的组织文化层次结构，他觉得，企业文化由价值观和实践两个部分构成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)构成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、雇员导向——工作导向、本地化——专业化、放开——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)构成。

Hofstede的组织文化问卷立足于企业文化自身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构。但其模型价值观的3个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同期忽视了一部分被企业文化学术和实务界所熟知的价值观(如创新等)。受于定性研究的访谈提纲偏重于考察组织内部，忽视了企业文化受外部环境影响，所以在实践部分的维度结构中，也没有显现诸如社会责任这类的维度。

后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德汇聚在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补充了第五个纬度。

文化差异的五个指标

那么，不同国家的文化差异，究竟应当怎样来表明呢？霍夫斯坦特从其调查报告的分析中，得出了下方描述各种文化差异的指标：

一、权力距离(power distance)

权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中该种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为雇员和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离依旧小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反应出来。所以研究社会成员的价值观，就可以判定一个社将对权力差距的接受程度。

比如，美国是权力距离相对较小的国家，美国雇员看好于不接受管理特权的观念，下级一般觉得上级是“和我一样的人”。所以在美国，雇员与管理者之间更平等，关系也更融洽，雇员也更善于学习、进步和超越自我，达到个人价值。中国相对来说，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被觉得是理所应该的，该种特权大大地有利于上级对下属权力的实行。这些特点显然不利于雇员与管理者之间和谐关系的创造和雇员在企业中持续地学习和进步。因此要在中国的企业当中接纳“构建雇员与管理者之间和谐的关系”以及“为雇员在工作当中供应学习的可能，使他们持续进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中故意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地达到管理目标。

二、未知性避免(uncertainty avoidance index)

在任何一个社会中，民众对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，全将感觉到面对的是一种威胁，进而总是尝试加以防止。防止的方法很多，比如供应更大的职业平稳性，订立许多的正规条令，不允许显现越轨的思想和举动，追求绝对真实的东西，付出得到专门的知识等等。不同民族、国家或地区，防止未知性的急切程度是不一样的。相对来说，在未知性避免程度低的社会当中，民众广泛有一种安全感，看好于放松的生活立场和激励冒险的倾向。而在未知性避免程度高的社会当中，民众则广泛有一种高度的迫切感和进取心，因此易形成一种付出工作的内心冲动。

比如，日本是未知性避免程度较高的社会，因此在日本，“全面质量管理”这一雇员普遍参与的管理形式获得了极大的成就，“终身聘用制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是未知性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行不错的“全面质量管理”，在美国却差不多没有成效。中国与日本类似，也属于未知性避免程度较高的社会，因此在中国推行雇员参与管理和增长职业平稳性的人本主义政策，应当是适合的而且是有效的。另外，未知性避免程度低的社会，民众较容易接受生活中固有的未知性，能够接受许多的意见，上级对下属的授权被实施得更为彻底，雇员看好于自主管理和独立的工作。而在未知性避免程度高的社会，上级看好于对下属执行严格的控制和清晰的指示。

三、个人主义与集体主义(inpidualism versus collectivism)

“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视本身的价值与需要，依靠个人的付出来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人士的照顾，但同期也以对该群体维持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因此开展雇员之间个人竞争，并对个人表现执行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本均为崇尚集体主义的社会，雇员对组织有一种感情依靠，应当容易构建雇员和管理者之间和谐的关系。

四、男性度与女性度(masculine versus feminality)

男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会来说，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社将对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。美国是男性度较强的国家，企业当中巨大决策一般由高层作出，雇员受于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因此雇员一般不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让雇员积极参与管理的人本主义政策是可行的。

通过对上述文化四维度调查报告的分析，霍夫斯坦特确认了不同民族的文化之间的确存在着很大的差异性，而且该种差异性是根植在民众的头脑中的，很难轻易被更改。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进度所造成的，表当下社会文化的方方面面。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分显著的，就是在与为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等也是较显著的。就如日中两国文化均为一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同。另外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，仍有投资合作伙伴“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，造成文化矛盾与困惑的机会性与力度就会越来越大。

诚然，文化差异的指标不会只有四个。但即便只考虑这四个文化差异指标，且觉得每个指标也都只有两种情形，依照排列组合来分析，也或许有68种不同的民族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。

五、长期取向与短时间取向（long vs short term orientation）

第五个维度从对于世界多地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究运用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行并非是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短时间取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中寻到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；但是这一维度也适用于没有儒家传统的国家。

文化四指标对企业管理的影响

霍夫斯坦特觉得，以上四种文化指标或原因对于管理中的领导方式、组织机构和激励内容，会造成重大的影响。

一、对领导方式的影响

对企业领导方式影响最大的原因是“个人主义与集体主义”以及“接受权力差距的程度”。霍夫斯坦特觉得：美国是个人主义最高的国家，所以美国的领导理论以被领导者追求个人利益为基点。但是美国的领导理论并没有适用于第三世界国家，由于这些国家属于集体主义社会，职工关心群体，期望从群体中得到保障，而且愿意以对群体的忠诚为酬报。霍夫斯坦特还觉得“接受权力差距的程度”，直接影响到达到职工参与管理的情形。法国和比利时“接受权力差距的程度”很高，所以人民一般没有参与管理的要求，所以企业中很少目睹员工参与管理的情形；荷兰、瑞士等国“接受权力差距的程度”处在中间状态，所以企业中存在参与管理，但有适当的限度。

二、对组织结构的影响

对企业组织结构影响最大的原因是“接受权力差距的程度”和“防止未知性的程度”。这是由于组织的首要功能就是分配权力以及降低或防止运营中的未知性。法国接受权力差距的程度大，又急切要求防止运营中的未知性，所以看好于“金字塔”式的传统层次结构。联邦德国尽管有较强的防止未知性的心理，但接受权力差距的程度较小，所以注重规则制度。美国、荷兰、瑞士等国，接受权力差距的程度处在中间状态，所以在这类国家里是各种组织形式并存。

三、对激励内容的影响

对企业激励内容影响最大的原因是“个人主义与集体主义”、“防止未知性的程度”和“男性化与女性化”。美国和其余盎格鲁民族国家是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我达到和个人得到尊严作为激励的首要内容。第三世界国家与日本是集体主义程度较高的国家，激励就要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国人看好于“男性化”，所以适于把承受风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国尽管也看好于“男性化”但是防止不肯定性的心理较强，所以一种无危险、很安全的就业岗位就成了激励原因。荷兰和北欧各国人民的价值观看好于“女性化”，防止未知性的心理又比较强，所以他们不像美国人那样爱好个人竞争，而以维护不错的人际关系作为激励原因。

文化矛盾的不良后果

总的看来，对世界上大部分管理者来说，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是依据当时当地的情形而执行管理，国际企业组织的管理更是这样。实际上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人故意义的“信号”。该种信号是在家庭、学校、社会等文化环境下形成的，所以文化渗透于管理和组织的全过程。在一个具体的国际企业组织中，文化矛盾的造成原因首要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化立场等等。假使一名国际企业中的经理自觉得自己的文化价值体系优越，坚持用以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的雇员，必然会致使管理失利，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并没有鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化立场和感性认识，还会产生沟通上的误会。

从国际企业管理实践的角度看，文化矛盾的形成原因是国际企业经理人士在不同文化环境下运营所务必避免与很好处理的困难，否则必然发生文化矛盾，而且文化矛盾又致使文化困惑，文化困惑又加重文化矛盾，二者的交互影响，会显现下方不良结果：

一、极其保守

文化矛盾影响了跨国经理与当地雇员的和谐关系，经理们也许只能依照呆板的规章制度控制企业的运行，对雇员愈加疏远；就在此时，雇员则对工作变得不思进取，经理的行动计划实行起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。

二、沟通中止

当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中止，结果经理人士无法了解真情，双方在不同的方往上越走越远。

三、非理性反映

经理人士如不能正确对待文化矛盾，就会凭感情用事。该种非理性的立场很容易引起雇员非理性的报复，结果误会越多，冲突越深，对立与矛盾更趋强烈。

四、怀恨心理

对于发生的矛盾，矛盾双方如不耐心地从彼此的文化背景中谋求文化“共识”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会产生广泛的怀恨心理。

企业跨国运营受于处在不同“文化边际域”所造成的文化矛盾，对一个渴望达到成功运营的企业来看，无疑是重大的考验，如不有效地管理，还会产生国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。以内部管理上，受于民众之间不同的价值观、不同的生活目标和举动规范必将致使管理费用的放大，放大企业目标整合与实行的难度，提升企业管理运行的成本。在外部运营上，受于语言、习惯、价值等文化差异致使运营环境愈加复杂，进而加大市场运营的难度。

霍夫斯坦特依据他的研究得出了结论：以往80年，理论家和企业家忽略了文化与管理的关系，是一大弱点。霍夫斯坦特还表示：很多管理理论造成于美国，第二次世界大战后的所有管理文献差不多都由美国主宰。可是美国受于其独特的文化，它的管理理论和经验对其余国家不完全适用。有些欧洲各国，特别是第三世界国家不注意这一点，把引进管理与引进技术同样对待，结果产生经济和人力的巨大损失。相反，日本的管理尽管也首要来因为美国，但结合日本国情执行了改造，获得了很大的成就，比如全面质量管理小组，其观念创始于美国，但是经历改造以后就成了日本的特色，当下美国反而要向日本学习。所以，霍夫斯坦特清晰表示：管理者务必具有“文化敏感性”。

霍夫斯坦德国家文化模型的评价

霍夫斯坦德的文化分析架构是目前为止在国际企业管理研究领域中较为完整、系统的文化分析模式，对于我们认识文化现象及其对管理的影响均为一种有力的工具。

(一)它为民众识别和理解文化现象给予了基准

文化现象是一种复杂的社会现象。当前民众对文化尚无统一的定义，民众对文化现象的认识和理解自然有很大偏差。霍夫斯坦德文化模型反应了文化价值观中共同的基本特质，这些文化价值观的基本特质可以形成民众更好地认识和理解文化现象的基准，民众可以透过这些文化价值观的基本特质来认识和理解任何一个国家的文化。

(二)它为民众分析、比较不同文化现象给予了有力的工具

在跨文化交流中，民众常常要分析和比较不同文化现象，以便能够识别不同文化问的差异。霍夫斯坦德文化模型受于为民众认识和理解文化给予了基准，因此它们可以作为民众分析和比较不同文化的有力工具。模型分别采取了定性和定量方法来分析文化现象，伎民众能对不同国家文化价值观的差异有一个更清晰的认识。

(三)它为国际企业执行跨文化管理莫定了基础

伴随经济世界化的推动，国际企业在不同国家文化环境下开展运营活动已非常广泛。对于同一困难，不同的国家文化价值观会有不同的理解，进而致使不同的举动模式。这给国际企业的管理导致了严重考验：即要求国际企业依据不同国家文化采取相应的管理举动模式。受于价值观取向模型和国家文化模型为民众分析和比较不同国家文化差异给予了有力的分析工具，因此可以帮助国际企业管理人士有效认识和理解不同文化之间的差异及其管理的内涵，进而有针对性地采取相应的管理举动模式。