M理论

M理论系由刘易斯·亚伦(Louis Allen)所提出。针对社会、经济等看法，对管理者及被管理者之真实立场调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。

M理论有关人性的如果

A.本性如果：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、 趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可 以顺其自然并加以引导利用；

B.习惯如果：人能够适应环境，在特定的机制下会 形成特定的习惯，习惯左右着人的举动；环境机制 发生更改，人的习惯和举动也跟随发生更改；

C.习俗和文化如果：人不仅依靠本性求生存，也依 靠社会群体特定的习俗和文化求发展；习俗和文化 亦在很大程度上左右着人的举动；

D.创新如果：人和社会群体均为自组织系统，都能 够自我创新演化，能够适时更改自己的习惯和习俗、 文化以持续适应外界环境的改变。

人性化管理也就是依据对人性的四个如果开展 的针对性管理。

A. 尊重人的本性，顺其自然加以引导；

B.执行举动塑造，利用习惯执行管理；

C.营造企业文化，利用文化规范个体举动；

D.注重人的创造力，利用创新助推企业发展。

M理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和举动塑造并用，激励与造势并重，结构性制衡与场力助推并重。M理论觉得：“真理不在两端，而是在二端之间”。处理事务 力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物 达到管理的和谐、统一。在企业利益和雇员利益之间，通过“工作岗位”这一中介物，使企业雇员化， 雇员企业化，把共性和个性统一起来，高达两者的和谐统一，将企业转化形成雇员与外部投资人共同生存、发展的生态系统。

M理论觉得：企业的凝聚力和助推力来因为领导者与下属之间双向的交互作用。该种相互作用包 括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相 互作用分别以关爱、首肯、位势及赏罚为中介物。领导者对下属的关爱造成了人伦力；领导者对下属的 赞扬和肯定造成了交感力；领导者予以下属的具体 位势造成了趋势力；领导者对下属的赏罚造成了强制力。领导者与下属之间的相互作用能够对组织的 发展造成核心性的影响和助推，促进组织系统的整 体协同，保证整个组织连续、健康地发展！

M理论的基本架构

M理论的基本架构，包含下述三大要项：

(1)人性可塑，雇员或许加以更改。管理的条件是：了解雇员的人性，既不如“x理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意更改，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，期望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。雇员是可塑的，管理者的责任，即在安排不错的工作环境，形成不错的工作风气，把慎选而来的雇员，都塑产生患诚、肯干的优秀雇员。

(2)雇员假使关心工作，就会适时应变。管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。该种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变务必合义(宜)，维持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。

(3)管理者和被管理者均为人，彼此都需要了解和同情。管理者的立场是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够依照角色期待饵饵他排演白召的角色，即为合礼的状况。

M理论的最佳样本

以往，民众往往将人性化管理看为管理软弱无 力、低能低效的代名词，觉得推行人性化管理的企 业在很大程度上缺乏实施力，也不或许创造出什么优良的业绩——这是一种非常错误的看法。实际上， 人性化管理有声有色的企业往往是各行各业管理实施 力和运营绩效最为出色的标杆企业！

2005 年度，世界著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度世界最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖（Airline usiness ward）和最佳市场营销奖（Marketing） 两项桂冠，令各界人员惊叹不已！2005年度是美国航空运输业事态非常糟糕的一年：全行业亏损 100 多亿美元，运力空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这边独好”，又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年运营收入 75.8 亿美元，实 现净利润 5.48 亿美元，比迅速成长的2004年度又 递增了 75.1%，创造了世界航空史上无可企及的 33 年接连赢利记录！

美国西南航空公司在美国所有的首要航空公司 中经营成本最低，每英里经营成本只有不足 8 美分——这一优势使它能够利用低成本的策略持续赢得竞争优势。西南航空公司基业长青的秘诀首先归功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设备。事实上，美国西南航空公司已在不自觉当中形成M理论的最佳国外实 践者和最大的受益者！

人伦力管理 ——西南航空非常重视雇员在企业 的长期服务以及劳资双方之间的长期允诺。公司实 行浮动薪资计划，依据每个雇员的收入水平和公司盈利情况给所有人供应利润分享的可能，工作时间 长或经常加班飞行的雇员利润分享的比例要更大一 些。公司的“退休金计划”有多种投资选择，其中包含买入企业的股票。西南航空公司基层雇员持有 公司 10% 左右的股票，当股票价格上涨时，大家都能受益。受于实施了“退休金计划”，服务年限长的 老雇员在退休时往往全将过得很舒适。除“利润分 享计划”外，各级雇员还可以通过“股票买入计划” 利用薪资折减额以优惠价买入公司股票。

作为公司核心团队的飞行员仍有权通过股票期权和增长薪资缓期支付时间的方式对公司（同期也 是对个人的将来）执行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”激励每个雇员与公司共同 承受减弱工作成本的任务，与公司一起为客户千方 百计谋福利。

西南航空公司的人伦力管理将雇员个人的切身利益（包含薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使 雇员和企业双方真正构成了共存共荣的统一体。

交感力管理——西南航空公司把固定薪资、浮 动报酬和“贡献承认计划”看为公司薪酬激励管理 的有机构成部分，依靠一连串“贡献承认计划”（包含基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等）来激励和支持它想得到的职业化举动，“心目中的英雄奖”也是其中一种，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务造成了巨大积极影响的雇员团队：这些雇员或许来自设备养护部门，也或许 来自直接服务部门或其余支持性部门。经历大量的提名和认真的评审，“心目中的英雄”被挑选出来——他们的名字会被喷涂在飞机上并维持起码一年。

趋势力管理——西南航空公司的文化激励连续 的创新和持续谋求更好的工作方法，各级雇员具有 相当大的工作自由度。公司激励雇员为有效地服务客户和改进本身的组织，在条例允许的规模内尽可 能多地想办法和大胆采取事实行动。西南航空公司 CEO 凯勒先生说，“我给他们做自己的自由，我给他们做不答应见者的可能——你不需要制约在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心！”

在整个公司内，雇员参与决策和改革建议的程度相当高。假使雇员要见总裁，可以直接走进总裁 办公场所而不用通报；公司每年要举行两次“新雇员午餐会”，公司高管和新雇员直接见面时总会诚心诚 意地提些困难，比如：“您觉得公司应该为您做的事 情都做到了吗？ ”“我们怎样做才可做得更好些？ ”“我们怎样才可把西南航空公司办得更好些？”。

雇员的各种意见和建议在30日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落实。西南航空 公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就许多，各级雇员都参与到促 进和加深公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势 力管理清晰划定了雇员行动自由度与规范度之间边界，使各级雇员在自由的界限内能够充分发挥个人聪 明才智；同期，对规范的“天条”人人奉若神明。

强制力管理——西南航空公司觉得：雇员是企 业文化的载体，只有招募符合公司要求的雇员，才 能达到企业本身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空雇员聘用求职的重要条件——即便伴随公司的快 速扩张，符合公司要求的雇员越来越很难物色，西 南航空公司也始终没有减弱雇员的招募标准——不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空公司的大门。

从1971年开始，西南航空没有解雇过一位员 工，雇员主动流失率则在7%上下徘徊——这是美 国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来并没有断得到提拔的中高层经理组成了公司的核心团队——他们严格依照企业的核心价值观和原则行事 并没有断受染和影响着周围的雇员。