德鲁克的事业理论

德鲁克早在1954年提出事业理论.德鲁克经常问企业家和管理者的困难是“我们的业务是什么？”、“我们的客户是谁？”、“客户的认知价值是什么？”领导者和管理者对这些困难的理解精准与否，在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。

这些如果包含如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和举动；包含对技术及其发展的立场，对本公司的优势和弱点的认识等等。

每一个组织，无论其能否为商业性的，全将形成自己的事业理论。应当说，一个具有清晰、统一和目标集中的特点的有效理论能够造成重大的能量。

比如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套有关大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，尤其是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创立者和首任总裁，第一名全能银行家——乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进度中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经历20年的苦心运营，德意志银行终于形成欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地维持迄今，其间历经了世界大战、通胀和希特勒的损坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里形成新兴的日本工商业的领导者，在其后不足20年的时间里又形成第一家真正意义上的跨国企业。

事业理论的如果困难

我们的事业是什么？

我们的事业会是什么？

我们的事业应当是什么？

事业理论的构成

事业理论由三个部分组成。

第一，相关组织外部环境的如果：社会及其结构、市场、客户和技术。

第二，相关组织特殊使命的如果。

在首次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了相关自己使命的如果：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT&T也是在一战和之后的几年中清晰了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家如此野心勃勃。GM的立场就要谦虚得 多——用阿尔弗雷德·斯隆先生的原活来看，就是“形成地区性机动运输工具业”的领导者。

第三，为完成企业使命所务必的核心竞争力如果，

比如，创立于1802年的西点军校觉得，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代觉得其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非买入的——商品的能力。AT&T在20年代则觉得自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，所以能够在持续提升服务水平的同期平稳地减弱费率。

外部环境的如果决定了公司的利润来源，而公司使命的如果则决定了哪些结果在组 织眼中是故意义的。换句话说，即从总的上讲他们觉得自己应当为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的如果表明公司为了维持自己的领导地位所务必具备的特长。

设计一套清晰、一贯和有效的事业理论或许代表着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践，但是，任何组织要想获得成功都务必拥有一套自己的事业理论。

事业理论的特点

有效的事业理论应当具备那些特点呢？下方四项就是最起码的要求：

1.环境、使命和核心竞争力的如果都务必是符合现实的。

在20世纪20年代，当4位身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克（SimOn Mark）和他的三名姻兄，决心将一家乏味的小零售店发展为不同社会阶层交流的中介时，首次世界大战暴发已经极大地动摇了英国的阶级秩序。当时，成功的销售商的核心竞争力是选货。马狮公司觉得，销售商比生产商更了解顾客。所以，应当由销售商，并非是生产商来设计产品，开发产品。销售商应当去寻求能够依照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。对销售商的该种新定位还要花上5～8年的时问才可获得成果，才可让那些传统的供货商接受，后者总是视自己为“制造商”而非“分包商”。

2.三个方面的如果务必相互协调。

在通用汽车公司几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了举足轻重的作用。当时通用汽车公司有关市场的如果与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论 。

自此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

3.事业理论务必为整个组织内的成员所知晓和理解。

这一要求在组织的创建阶段比较容易达到。此后，伴随组织日渐成功，它越来越看好于将自己的理论看为诚然，而对这一理论自身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径。考虑困难只以能否有助于自己出发，而不再以是非为根据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出困难。它记住了答案却忘记了困难。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

4.事业理论务必持续经受检验。

它不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它导致一个假说，是一个尝试解释连续改变的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。所以，任何一个事业理论务必具有自我革新的能力。

事业理论不或许万世长存

有的事业理论极为成功，多年来一直指导着组织的活动。但是，既然它是人类的创造物

在事业理论过时的情形下，差不多每一家组织的第一反映均为保护性的，最常见的作 法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反映则是修修补补， 80年代早期的通用汽车公司和今天德意志银行莫不这样。一家又一家以德意志银举动“主办银行”的正业忽然地和完全出乎意料地深陷危机，显示这家银行的事业理论已不能适应今天的市场环境。也就是说，德意志银行再也做不足它力图达到的目标：对现代企业执行有效的控制。修修补补从来都只能是权宜之计。相反，当你的事业理论首次显现过时的迹象时，就应当开始从新执行思索，究竟哪一种如果——有关环境、使命和核心竞争力——最精准地反应了现实，同期也应当清醒地意识到，有记录以来传承而来的曾伴随你成长的假说已经不适应今大的事态了。

怎么办？立刻着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内设立一种对事业理论执行系统监测的机制。有必要执行早期诊断。最重要的是，对于已经深陷停滞状态的理论务必立刻采取措施更改政策和措施，将组织的举动同其所面对的环境的新现实协调起来，对其使命以及需要发展和获得的新的核心竞争力执行从新定义。

保健方案

只有两个保健方案可供选择。但只要能够协调统一，它们就足够维持组织的小心性，足够达到理论和组织自身的快速转变。

第一个方案为主动放弃。每隔三年就要对本行业内的每一种产品、每一项服务、每一项政策、每一条销售途径执行一次彻底的论证。假使我们在某些方面还没有做到，我们能否已经开始做准备。通过对现有的政策和方针执行论证，组织可以在此过程中重思自己的理论，致使自己持续检验其如果，及时向自己提出困难：五年前看来非常有效的理论为何到了今天就开始失效了呢？是由于我们犯了错误，依旧由于举措不当？或者错不在我们，仅仅是受于理论已经历时？

缺乏有系统的和目标清晰的主动放弃手段，一个组织就会深陷事务性工作。它会将最宝贵的资源投入不应涉足的或本该放弃的工作中。而如此一来，就会产生资源紧俏耗费了大批有才干的雇员的时间，他们本应当把精力用于开发新的事业机会，由于市场、技术和务必的核心竞争力都在持续改变。换句话说，当企业的事业理论变得过时后，它将无法对新的市场机遇做出创造性的反映。

第二种方法是研究公司外部环境的改变，尤其是研究公司以外的顾客。近几年来，经理下到第一线颇为时髦，这诚然很有必要。但是，尽或许多地了解顾客也是同样重要的——信息技术在这方面的贡献最大，值得注意的是，拐点的早期信号很多呈当下组织内部或其现有客户身上。它差不多总是发生在公司以外的顾客那里，他们在人数上总是多于现有顾客，即便是当今零售业的巨人沃尔一玛特也只占有美国消费品市场的14％，这代表着仍有86％的客户落在公司的市场之外。

这一面最典型的案例就是美国的百货业。20年前，百货公司正处在鼎盛期间，它们占有美国30％的非食品零售市场。他们持续地对自己的客户执行研究和跟踪调查。但是，对于表明着70％市场份额的公司之外的客户，他们却完全忽略了。他们简单地觉得没有必要在非顾客消费者的身上下功夫。他们的事业理论如果，只要顾客买得起，就一定会到百货公司购物。在50年前，这一理论是符合现实的。但是，当婴儿潮的一代成长起来之后，情形已经变得完全不同了。对婴儿潮一代中的首要买入成员——受过教育的双收人家庭的主妇——来看，价格已经不再是购物决策中的决定性原因。时间成了最优先的考虑原因，由于这一代妇女没有时间去百货公司购物。百货公司把眼光紧盯着自己的顾客，直到几年前，他们才意识到这一转变，商机转瞬即逝，再要想挽回婴儿潮一代妇女的青睐已是难而又难了，百货公司们只知道顾客的要求举足轻重，但这还远远不够，他们务必了解整个市场的迈向。

“事业理论”对中国企业可连续成长的启示

进入21世纪，加入WTO和知识经济的显现使中国企业面对的生存环境发生了强烈而又巨大的改变，很多企业不能适应这一改变。在此环境下，中国企业存在的一个突显现象是“短命和死亡率高”，特别是一部分成长迅速的大企业，就像螃蟹一样，一红就死，很少能坚持下来。企业的可连续成长形成中国管理学界和企业界共同关注的重心。

中国企业“短命”的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏自己的事业理论，或者是事业理论不能适应环境的日益改变。20多年的经济体制改革使中国的企业渐渐解脱了计划经济体制的束缚，走上了市场化的道路，在建立现代企业制度过程中积攒了一部分经验，也显现了一大批竞争力强的大企业和企业集团。但是，同国外的大企业对比，我们仍存在很大的差距，在事业理论方面的不足首要表当下：缺乏适应环境改变和执行自我革新的能力；缺乏明晰的价值力争和企业使命；缺乏达到本身使命的核心能力。

没有事业理论的企业是不能长久的企业，中国的企业要想可连续成长，务必重塑自己的事业理论。即应从下方三个方面着手：

1.重塑市场主体。中国企业跟不上环境改变的根本原因是制度方面的。脱胎于传统计划经济体制的工厂制而刚刚走上公司化道路的中国企业习惯了“等”（等市场机会并非是主动抓机会）、“靠”（靠国家扶持并非是靠主动创新）、“要”（要资金上项目并非是真正以客户为中心），缺乏的是竞争意识和对市场的敏锐把握，缺乏的是维持企业连续成长的责任与活力。要想重塑事业理论，务必应先从中国企业的市场化改造开始。只有建立在产权明晰、权责清晰、政企分开、管理科学基础上的、真正意义上的现代企业才会真心关注自己的长治久安，也才可提出真正意义上的事业理论；只有企业真正形成市场化主体之后，才可真正关心外部环境的改变和自己的目标顾客，也只有当企业与外部环境、目标顾客建立起联系之后，企业才会有相应的“事情”可做，企业才知道该干些什么，该怎么去干。也只有如此，企业才可按外部竞争和市场需求的要求，把处在自由状态或分散的资源集中起来，把彼此游离的运营功能、活动与条件统一起来，进而形成自己的事业基础。

2.重塑企业使命。企业的使命规定了企业的任务与基本生产运营活动。我国很多大企业的事实现况是，处在“使命真空”或“使命混乱”状态，在生产运营活动中许多地显现为有术无道。它们没有理念，没有清晰的价值力争和坚定的价值追求，只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑本身的可连续发展，急功近利而目光短浅。受于没有理念，不能正确地确立使命和定义事业，它们的运营注定是短视和小气的。仍有一部分企业将运营目标和运营规模等同于企业使命，要么过于频繁地更改自己的使命，要么是不能依据外部环境的改变及时科学地调整自己的使命。重塑企业使命的意义就在于清晰自己的事业基础，从新定义自己的运营领域，寻求和确立企业本身在产业链中的存在价值与理由，维持与顾客的联系，在成功的原因上集中配置资源，以形成自己的优势与特长。

3.重塑核心能力和业务结构。核心能力是事业理论中最首要的部分。尽管我国已有极少数企业开始意识到核心能力的重要性，开始思考自己现有核心能力是什么，甚至将来要建立什么样的核心能力。但是，更要目睹，对绝大部分企业来看，谈核心能力依旧一种奢侈。中国多数企业还没有建立起核心能力，所以即便企业确立了正确的使命也只能是无源之水，无本之木。

中国企业受于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有“主心骨”，公司决策受投资热点转换的影响很大，在专业化还没有完成以前，就盲目执行多元化。当下我们的情形是，有大批的公司事实上是处在不有关多元化的业务结构当中，或者是正在迈向该种结构。而该种业务结构已被证明很少能得到成功。业务结构的不合理，又必然致使资产结构的错误。受于业务结构和资产结构的不合理，各类业务及资产之间缺乏生产运营过程中的自然联系和协同效应，所以必然形成各自为战、各显神通的局势。这是企业显现各种管理老大难困难和运营隐患的巨大诱因。我们经常见到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其余业务的需要。这一面导致了内部管理的官僚主义和腐败现象；另一面很难协调平衡，加大了内部磨擦和矛盾，或者致使制定人为了平衡而放弃效率。现象之二是，状态不错的各业务及资产单位往往是自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，形成一个个管理盲区与黑洞；而运营问题的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。

无论是为了结构自身的合理化，依旧为了对管理老大难困难和运营隐患治根治本，对于我国大量的大企业来讲，重建业务结构和资产结构，均为当务之急。在此过程中，企业应首先将目光汇聚在自己拥有或或许拥有的能力与资源上来，从中识别出核心能力与专长，或识别出核心能力与专长的生长因子，然后环绕核心能力的开发、建造和应用，全面再造公司战略。资源应当依照核心能力的要求来配置。通过加深、增长、激活、改进、买入与核心能力的形成及利用有关的业务与资产，卖出、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同期倒过来培育、巩固和发展企业核心能力的良性循环。