彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的大量著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被看为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最让人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便承受各层次管理人士的普遍欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人士，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。由于，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其余各界，，其首要包含管理者务必有效、有效性是值得学会的、管理者务必学会管理自己的时间、管理者务必着眼于贡献、管理者务必重视“长处”、管理者务必集中精力于少数首要的领域和管理者务必做有效的决策等七个方面的内容。
有效管理理论的基本内容
德鲁克的“有效管理理论”首要包含下方看法：
(一)管理者务必具有有效性。
德鲁克开宗明义就表示：“管理者的本份，在求工作之有效。但是，受于管理者面对下方现实，致使管理常常又是无效的：
(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。由于从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能依照原有思路来工作，自己计划要解决的事情往往需让位于“他人的事情”。
(2)管理者经常被逼忙于日常作业。假使管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的立场，那他就会经常处在穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把或许促成的有效性丢弃。
(3)管理者置身于一个“组织”中。这致使唯有组织中其余的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。
(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)显现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所造成的只有付出和成本。因此，管理者务必尽力解脱这些束缚，本身朝向有效性发展。
(二)管理者的有效性是值得学会的
德鲁克觉得，有效性是一种后天的习惯，是值得学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。老实说，假使有效性导致人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能保持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的民众。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授觉得成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他如此说：“我认识的很多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有让人敬而远之的，甚至仍有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；诚然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀担忧；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，让人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有大量的兴趣，有的却除了他自身的狭窄圈子外其余一概不懂；仍有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落慷慨，心智放开??”。因此，德鲁克觉得，无论何种个性的人均可学会有效性。
(三)管理者务必学会管理自己的时间。
德鲁克觉得，有效的管理者知道时间是一项制约原因。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其余各类首要的资源当中，金钱实际上是相当充足。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。另外，其他制约原因是人力。尽管我们很难聘用到充足的优秀人才，但总归是值得聘用到的。只有时间，我们租不足、借不足、也买不足，也不能以其余方法获得许多的时间。但是，民众却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，从而致使许多时间的浪费。德鲁克觉得，管理者要有效地管理自己的时间可以采取下方渠道：
(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己见底有多少可以自我支配的时间；
(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法促成结果的事情；
(3)学会授权，不要事必躬亲；
(4)尽量少开会；
(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度；
(6)在集中精力办事时，务必设法清除一切干扰原因；
(7)将零星时间集中成“整批时间”运用；
(8)每天早起，做一部分重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。
(四)管理者务必着眼于贡献。
德鲁克觉得，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的核心。但是，多部分的管理者均为眼光朝下，他们重视勤奋，而忽略成果。德鲁克甚至觉得，一个人不论其岗位多高，假使他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，即使位卑职小，他依旧可以位列于“高阶层”，由于他以整体的绩效为己任。德鲁克还觉得，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的达到和将来的人力发展。德鲁克同期也觉得，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，务必运用通俗易懂的语言和别人沟通；务必了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。
(五)管理者务必重视“长处”
德鲁克觉得，有效的管理者务必重视人的长处，这既包含他本人的长处、他的部属的长处，也包含他上司的长处。德鲁克也觉得，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属一般是无法爬上去的。上司假使没有升调，部属只好永远屈居其下；假使有一天上司因成绩不好而他调了，继任人也往往均为来自别的部门，很少在本单位中选人提高，而且新上司到任时，也总是导致他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也会是最易成功的。”
同期，德鲁克还觉得，要使上司能展其所长，并没有能以‘唯命是从’的方式做到，而应当从‘以是为是、以非为非’的立场着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式往上司提出。
(六)管理者务必集中精力于少数首要的领域。
德鲁克觉得：“有效性假使有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心统一，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。
德鲁克也觉得，“一名期望自己有效、也期望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事当下仍有继续做的价值吗?’假使觉得没有价值了，他便立刻停手，而将时间转移于别的任务”。
德鲁克还觉得，管理者要将精力集中于少数首要的领域，还务必确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：(1)重将来而不重以往；(2)重机会而不重问题；(3)选择自己的方向而不跟随别人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。
(七)管理者务必做有效的决策。
德鲁克觉得，尽管决策并没有是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因此值得做特别的讨论。就一般的决策方法来说，德鲁克归纳了五个
要素：(1)确定困难的性质，看是属于“常态”依旧“例外”；
(2)确定决策所需要的规范．即外界的各种条件；
(3)在规范的基础_卜执行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受；
(4)决策时应考虑实施方案；
(5)决策实施时，须注意搜集各种反馈信息。
就管理者如何做有效的决策来说，德鲁克提出了下方建议：
(1)有效的决策，首先务必处理决策能否必要的困难。德鲁克觉得，不足非决策不可的时机，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不足非动手术不可的时机，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不足非另做决策不可的时机，也不宜轻易另做决策。”
(2)有效的决策是从管理者依据经验所得的个人意见开始，并非是从搜集信息开始。
(3)有效的决策务必先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应该从多种不同而且相互矛盾的见解中造成，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中造成。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。
有效管理理论的五要素
德鲁克是美国最为著名的管理学家之一。他在《有效的管理者》一书中提出，效率困难对于组织来看是十分重要的，要提升效率就要实施有效的管理，达到有效管理有五个要素：
1．管理者不是从接受任务开始工作，而是从研究如何利用时间着手，知道自己的时间花在什么地方最有价值。管理者应付出提升时间的利用效果。
2．重视工作的效果，不是为工作而工作，而是为成果而工作。
3．善于发现本身、他人和客观环境的潜在优势，充分放出“能量”，发挥优势。
4．要能够集中力量，抓住着重，击穿重要领域，然后动员其它方面的工作，超出成果。
5．不凭经验办事，而是靠科学的决策，靠团体的智慧来处理面对的或将来的各种难题。
德鲁克理论的核心是研究如何以最低的消耗高达最大的成果。
有效管理理论的优点
(一)创新性
在德鲁克以前，有效性、效率便已经是管理学界的首要研究课题，但那些研究首要是集中于如何处理体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，由于一则那时的管理人士很少；二则社会大众总是想诚然地觉得管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才首次对管理者的有效性予以极大的关注并提高到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体当下他对“管理者”这一概念的创新。民众一般对管理者的界定总是从其能否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则觉得：一切受于本身的岗位和知识、对组织的成长负有贡献的责任、能实质地影响组织的运营和绩效的知识工作者、经理人士和专业人士均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。
(二)适用性
民众一般觉得，个人的成就、管理的效率往往是与个性特质紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因此，这就致使民众往往认为成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则觉得有效性是值得习得的；是值得通过后天的培养而加以改进的。尽管并没有是每个人都可以形成优秀的管理大师，但这并没有妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不或许像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。”
可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。
(三)思辨性。
可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一名杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待困难，而不会盲目地下定论。
(1)在谈及用人之所长时，德鲁克一面力争管理者务必胸怀宽广，在用人之所长时务必容人之所短；另一面，德鲁克又表示，假使一个人的缺点足够影响其优点的发挥时，则务必加以摒弃，特别是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。
(2)在谈及有效的工作次序时，德鲁克觉得除了确定“何者优先”之外，还务必确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，困难的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。
(3)在谈及有效决策时，德鲁克觉得，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定适当的程序加以规范，管理者的首要任务在于对“例外”的决策。他说：“一名管理者假使要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈及电脑时，德鲁克警示我们，一面要目睹电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一面，务必谨防变成电脑的俘虏，由于电脑的普遍应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不足真实的信息和资料。
(四)务实性
“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题自身就是一个非常事实的困难。伴随现代社会生活节奏的加速，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，依旧生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作立场，更看重事实的工作成果。
其次，对于如何促成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，特别是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大批的事实案例来证明其理论。
比如，曾任通用汽车公司总裁达3O年之久的史洛安先生、第二次世界大战阶段美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。
有效管理理论的不足
德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起民众特别是高层管理人士的极大兴趣，这自身已经表明了其魅力与价值。有效管理理论在促成“有效性”上首要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督原因的重要，这疑似是一种不完美。