日本瑞穗金融集团简介
该集团下辖4大金融机构，其中有瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行，仍有瑞穗证券公司。
瑞穗银行
瑞穗银行首要是个人银行业务，但受于日本已经可以混业运营，所以也代理个人投资信托、金融债和个人保险业务。瑞穗法人银行则运营企业年金、法人业务和银团贷款业务。瑞穗信托银行以往只可以运营长期金融业务，当下也可以运营个人银行业务和房地产业务，如土地信托、不动产买卖中介、不动产评估、住宅销售服务等。
瑞穗证券公司
瑞穗证券公司除传统证券业务外，还开拓新型业务，如下属有日本投资环境研究所、投资基金管理公司、不良资产处理公司、能源服务公司等。瑞穗金融集团成立的背景
进入20世纪90年代，伴随日本“泡沫经济”的破裂，日本金融业长期积攒的困难渐渐显现，金融业竞争力急剧下滑。为了重振日本金融业，在20世纪90年代中后期，日本政府先后推出了一连串放松金融管制，助推金融机构重组的巨大金融改革措施。进入2000年下半年，美国新经济“泡沫”破裂，长达100多个月的美国经济待续上涨忽然大程度降速。日本经济经历长达10年左右的萧条之后，恢复任然乏振。但是，日本政府和金融界为提高日本金融竞争力所推行的“大爆炸式”改革任然稳健推动。金融监管体制的整合、金融机构购并和战略联盟持续获得进度。
2000年9月29号，第一劝业银行（The Dailchi Kangyo Bank，简称“DKB”）、富士银行（ The Fuji Bank，简称“Fuji Bank）和日本兴业银行（The Industrial Bank of Japan，简称“IBJ）（下方简称3家银行）共同宣称，通过换股方式组建瑞穗金融控股公司（Mizuho Holdings，Inc.，简称“MHHD”），金融控股公司的成立标志着世界资产范围最大的金融集团----瑞穗金融集团（MIzuho Financial GrouP，简称MHFG）正式诞生。
2002年4月，经历两年多的整合重组，总资产为世界第一的日本瑞穗金融集团宣称正式经营。该集团的成立是日本金融业为重振在国际金融领域的竞争力，所采取的重要对策之一。
瑞穗金融集团的整合过程
金融集团运营是否获得成功，创立初期的整合是核心。为了通过整合，在瑞穗金融控股公司架构下建立有效的运营管理体系，瑞穗金融集团策划了整合的基本原则、任务和管理目标、以及业务战略。依照整合的着重，将整合过程划分为两个阶段，即从2000年9月29号开始到2002年4月初为第一阶段，首要工作是整合业务单位，形成新的运营系统、建立集团和核心子公司运营管理架构、形成新的管理系统；从2002年4月1号开始进入整合的第二阶段，这一阶段首要是正式确立并经营由4大子公司和其余子公司构成的运营管理体系。
瑞稳金融集团整合的原则、目标和业务战略
为了顺遂执行集团规模的整合，赶紧达到集团的协同效应，瑞穗金融集团策划了相应的整合原则，确定了整合目标和业务战略。
（1）集团整合的原则
向客户供应多样化的、最高质量的金融服务；
达到股东价值最大化，赢得社会的普遍信任；
向雇员供应具有吸引力的和有丰厚回报的工作机会；
充分发挥各家银行子公司的优势和竞争力，减弱成本，使整合的效益最大化；
创造一种新的公司文化。
（2）任务和管理目标
瑞穗集团以形成供应综合金融服务、领先新时代。具有创新性的金融集团为理念。具体管理目标是：
世界前5大银行之一，日本第一大金融机构；
客户满意度最高的金融集团；
信息技术（I）和金融技术（FT）应用的领先者；
国内商业银行排名第一；
在证券业务和投资银行业务方面的市场领先者；
在信托、资产管理和清算业务方面处在先执行列；
具有健康举动的管理结构。
（3）集团业务战略
瑞穗集团的业务战略是加大在下方“三项首要能力”方面的投资，通过整合建立一个最优的、能够平衡发展的集团业务结构，在各种金融服务领域处在领先地位。
在国内市场拥有压倒性的庞大客户基础。
高质量的综合金融服务能力。
向高速上涨区域加大信息技术能力的投资强度。
具体来讲，该集团的目的是在积极创造和开发新业务的同期，通过提升贷款和所管理资产的质量，以及增长费用收入等措施，提升集团的赢利能力。
集团的整合过程
（1）第一阶段整合
2000年9月29号，3家银行通过换股形式，建立了瑞穗金融控股公司。在控股公司内部，瑞穗金融集团采取业务单位的结构形式，依照不同的客户群和业务主线对整个金融集团以及3家银行的运转执行管理。
2000年10月1号，3家银行将它们原来各自拥有的证券子公司整合成瑞穗证券公司（Mizuho Securities Co.，Ltd.），以前的信托子公司整合成瑞穗信托银行有限公司（ Mizuho Trust＆Banking Co， Ltd）。
（2）第二阶段整合
为了得到金融监管当局的准许，2002年3月末，瑞穗金融集团完成了运营运转的整合和重组工作，3家银行被整合成两个独立的法律实体，即瑞穗银行（Mizuho Bank， Ltd）和瑞穗公司银行（Mizuho Corporate Bank， Ltd）。这2家银行与瑞稳证券和瑞穗信托银行共同组成瑞穗金融控股公司的4大核心直属子公司。这些金融机构均为依照客户群和业务主线构成的具有独立法律地位的子公司。
整合的基本特点
（1）管理结构具有较强的适应与反映能力
为了适应将来 10年经济金融世界化，以及市场结构改变的巨大考验，务必建立具有灵活和快速反映能力的公司管理结构。在瑞穗集团的管理架构下，依照客户群和业务主线将运营活动整合和重构成具有独立法人地位的四大核心子公司和其余金融子公司，该种管理结构能够灵活适应持续改变的业务环境，所以是一种“扁平式”的运营业务模式。
（2）有助于提升运营管理水平
对于一家拥有复杂结构的金融集团来说，持续提升集团的管理水平是成功的核心要素之一。
瑞穗金融集团的目标是形成一家能够向客户供应精准和迅速服务的综合性金融服务集团。通过整合，该集团增强了向客户供应高附加值金融服务的能力，同期也增强了集团成员公司之间的合作。
（3）形成了较为科学的业务结构
瑞穗银行和瑞穗公司银行是瑞穗金融集团的两大核心银行，前者是零售银行，首要向客户和合作伙伴供应综合的、高附加值的金融服务。对于个人客户来说，瑞穗银行除了供应一般的金融产品和服务，还会利用集团全能运营的优势，供应高度专业化的私人银行服务。
就在此时，瑞穗银行也将为公司客户供应平稳和高质量的资金支持，可以依据每一个客户的业务战略供应先进的业务处理方案，其中包含组合贷款、衍生产品、支持IPO、供应业务信息系统支持等，瑞穗银行也将增长投入支持新业务和风险企业发展。
瑞穗公司银行首要从事公司业务，其目标是形成在国内外公司融资市场具有重要影响的首要专业银行。通过充分利用先进的信息技术和金融技术向客户供应最先进的业务处理方案，对消费者日益增长的多元化和高级金融产品需求作出精准的反映。瑞穗公司银行还积极从事项目融资、MBO融资、证券化和其余领域的投资银行业务，以及其余资产管理功能，瑞穗公司银行将利用下一代清算和结算基础设施向客户供应证券清算服务，组合贷款业务和其余各种贷款安排等。瑞穗金融集团的管理结构
瑞穗金融集团通过整合形成了符合现代组织发展趋势的管理架构，这一管理架构具有4方面的特点：
1、通过业务单位管理集团的业务主线
瑞穗集团建立了9个业务单位，对原3家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的运营管理职能都渗透到3家银行。依据瑞穗控股公司所具有的客户群和业务主线安排运营活动，这9家业务单位分别是：零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和世界交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位、信托和资产管理业务单位。
在控股公司与核心子公司之间也有清晰的业务管理功能划分，前者首要负责策划集团管理政策，并对整个集团执行管理，集团核心子公司依照瑞穗控股公司的政策对本公司的业务执行管理。
2、建立了实施官管理系统
为了划分管理决策和实施职能，清晰不同水平的授权和职责，瑞穗控股公司建立了实施官管理系统。董事会任命负责各集团和业务单位管理职能的实施官，赋予他们在首席实施官的监督下履行相应运营管理职能的权力。该种制度安排有助于提升各位董事的决策效率，促使各业务实施官恪尽职守，保证整个集团的有效管理。
3、建立了外部董事的制度
为了应对多元化运营的考验，满足客户复杂的金融需求，瑞穗金融集团建立了聘请外部董事的制度，这些受聘外部董事一般都具有丰富的专业知识和管理经验，所以有利于改观集团管理决策质量，加深审计功能。2001年6月，瑞穗集团邀请3位外部董事加入到董事会。
建立了有效的利润管理系统
利润管理是金融集团减弱金融风险，维持利润平稳的重要环节。瑞稳金融集团在利润管理方面有3点特色，即以业务单位为基础执行利润管理、合并利润管理、风险资本配置。
（1）以业务单位为基础的利润管理
通过实行以业务单位为基础的利润管理，能够减弱成本，提升盈利能力，加深集团的财务结构。
针对9大业务单位，瑞穗金融集团正在实行下列管理措施：
策划相关毛利润、开支和净业务利润，以及绩效管理等方面的计划；
配置人力、投资、开支和风险资产等管理资源；
增强风险控制，并依据风险资本配置对盈利能力评估。
瑞穗金融集团期望通过这些措施，优化业务结构，达到集团盈利的最大化。核心子公司的每个分支机构和负责业务拓展的业务部门，务必依据瑞穗控股公司所确定的利润计划和资源配置计划确定和管理本机构的利润计划。
（2）合并利润管理
瑞稳集团通过合并报表管理集团利润，并以此建立平衡发展和优化的业务结构。
除了集团4大核心子公司外，在战略上具有重要意义的子公司也被划归到具体业务单位，这些业务单位为这些子公司策划和管理利润计划。
（3）风险资本配置
2001财政年度，瑞穗金融集团建立了风险资本配置架构，依照该种结构，要从股权资本和其余资源中提取风险资本，然后将这些风险资本配置到每一个业务单位，这些业务单位在风险资本的制约规模内从事业务活动。在该种新的框架下，瑞穗金融集团利用RAROC绩效指标来评估所配置资本的收益。依据这些评估结果，提升资源配置和资本运用效率。瑞穗金融集团协同效应的开发
是否最大限度地达到不同种类金融业务和各子公司之间的协同效应，是衡量金融集团成功与否的重要标志。为了开发协同效应，瑞穗金融集团在零售银行、公司银行、电子商务以及证券和信托等方面都采取了一连串重要措施。
1、零售银行协同效应
为了发挥集团在零售业务方面的协同效应，2000年9月，3家银行共同出资推出了被称为“瑞穗UC卡”的联合信用卡。为了满足客户的投资需求，这3家银行也开始销售瑞穗投资基金产品，第一劝业银行与富士银行还推出了房屋装修贷款、汽车信贷和教育贷款等，伴随对银行销售保险产品禁令的取消，这3家银行还开始在发放住房贷款的同期，销售长期火灾保险单。
2、公司银行业务的协同效应
2000年5月，3家银行建立了瑞穗风险投资基金。当前正在集中精力证实可以支持的风险投资项目，并开始对新业务，以及能够在引世纪发挥领先作用的风险投资企业和高技术企业供应资金支持。
瑞穗集团亦在充分利用先进的金融技术，开拓与资产证券化、项目融资和与收购兼并相关的金融咨询服务等方面的业务。在组合贷款方面，受于瑞穗在日本国内具有最大的客户基础和金融机构网络，所以占有了最大的市场份额。瑞穗集团是亚洲最大的组合贷款机构，也是世界十大组合贷款机构之一。
3、电子商务城业务开发
为了开发金融业务之间的协同效应，瑞穗金融集团在网上业务体系的建设方面执行了巨大投资。2000年9月，由这3家银举动主导，另有其余一部分金融机构和47家非金融企业参与，共同出资建立了电子商务城（“em-town”）公司，由该公司运营电子商务城。
em－town的最重要特点就是其业务模式，它与银行通过网站供应的银行服务是一个完全不同的概念。瑞穗金融集团开发em－town的设想是顾虑到纯粹网上银行业务模式并没有一定是最有效的金融电子商务，而且建立一家专有网上银行的各种系统需要大批的时间和资金投入。所以，瑞穗集团采取了一种“专有的网上分支机构”的概念并非是建立“专有的网上银行”，进而有效地利用现有的各种系统。瑞穗金融集团的内部控制系统
瑞穗金融集团的内部控制系统包含风险管理结构、遵循审计结构、内部审计结构。
1、瑞穗集团的风险管理
（1）瑞穗集团的风险管理结构
伴随金融放松管制和国际化的成长，金融机构增强信用、市场、IT、法律和结算等方面的风险管理日益急切。瑞穗金融集团认识到，为了提升公司的价值，务必在大力开拓业务的同期，建立相应的风险管理体系。为此，瑞穗金融控股集团董事会策划了适用于全集团的风险管理政策。这些政策清晰了集团在运营管理过程中所需要管理的风险、建立了相应的组织结构。对风险管理所需要的各种人力资源执行培训，而且为衡量风险管理结构的有效性和适应性配置了审计人士。
在瑞穗金融集团内部，金融控股公司负责整个集团的风险管理，富士银行、第一劝业银行、兴业银行、瑞穗证券、瑞穗信托银行等5大核心子公司务必针对本机构，以及子公司和关联公司的业务风险特点，策划和实行严格的风险管理措施。
（2）风险管理方式
瑞穗集团为了保证集团的正常有效运行，策划了整体性风险管理架构，而且依照各种业务单位的业务风险特点，配置了相应的风险资本，同期保证集团的整体风险暴露不胜过集团资本账户和其余财务实力指标所能承受的规模。
①信用风险管理
信用风险是金融机构运营过程中所面对的最大的风险，该种风险往往受于交易对手违约、或者受于财务情况恶化，不能正常履行合同规定的偿还资金义务而致使金融机构部分或全部资产的损失。瑞穗金融集团采取了两种相互相关的信用风险管理方法：一是依据对交易对手信用情况的评估，从允诺接信到贷款收回整个过程的每个环节都执行相应的风险控制，这项工作首要是5大核心子公司的职能；二是依据贷款或许拖欠的几率，从整个集团角度执行风险评估与管理，首要由控股公司和5 大核心子公司共同负责。
集团董事会依照集团信用风险管理政策决定与信用风险有关的重要事宜，为了有效地协调整个集团的信用风险管理，成立了投资管理管理委员会。风险管理部和信用风险管理部对首席风险管理官负责，共同策划和实行与信用风险管理相关的重要事项。在5大核心子公司中，有3家已经建立了独立于业务部门的信用风险管理部、信用监管部、信用评估与审计部。这些子公司还利用信用评级系统、信用风险测量工具确定和监督投资管理情况，在信用制约之内对其执行管理。核心予公司也通过对具体交易的评估、审计自我评价结果、向分支机构供应风险管理指示等方式改进信用决策和交易后的管理职能。
瑞穗集团风险管理最重要的构成部分之一就是通过集团的信用评级系统对客户的信用价值执行追踪。瑞穗首要依据数量性财务评估和相关客户业务实力等方面内容的质量性评价来确定客户的信用评级。2001年4月，3家银行已经首先从其海外机构开始，引入了新的联合信用评级制度。
瑞穗金融集团依据日本金融监管厅公布的《金融检查手册》策划了一种严格的统一的自我评价标准。而且已经从2000年3月开始的会计年度实行这些标准。
②市场和流动性风险管理
市场风险首要是受于利率、汇率、债券和股票价格等市场变量发生改变，产生表内资产负债价值降低（包含资产负债表外资产价值的下滑），进而致使公司损失的机会性。为了增强市场风险管理，瑞穗金融控股公司为整个集团策划了市场和流动性风险管理，4大核心子公司在管理本身风险以及子公司风险过程中，务必遵从这些政策，该种制度安排可以使瑞穗金融控股能够有效地监控整个集团的市场和流动性风险。
在金融控股公司架构下，董事会依据集团风险管理政策决定与市场和流动性风险管理相关的巨大事项。瑞穗集团也建立了ALM和市场风险委员会，负责协调集团的市场和流动性风险管理工作。该委员会决定整个集团的月度融资和投资政策，讨论并协调与ALM政策、风险计划和市场风险管理相关的政策，而且能够对忽然的市场改变作出快速反映。首席风险管理官负责集团的市场风险管理的计划与运转，风险管理部负责监督市场风险、数据和分析、提出建议、确定制约措施和指示，以及策划与实行与市场风险管理相关的计划。
5大核心子公司依照本身业务的市场风险暴露特点建立了市场风险管理机构，负责对整个公司的市场风险管理工作，各交易性业务部门也务必设立与本部门相对应的专门市场风险管理机构。
集团风险管理部定期和依据需要从4大核心子公司得到有关报告，掌握相关风险暴露情况和遵循风险制约的情形。依据这些数据，控股公司可以对整个集团的风险情况有一个全面的把握。控股公司每天都要将相关市场风险情况、对风险制约的遵循情况提交首席实施官，定期或依照需要将上述情形提交董事会和行政管理委员会。
在市场风险管理过程中，瑞穗集团引入了受险价值管理（Value-at-risk）的方法，依据4大核心子公司各自的业务特点和对利率的敏感性程度确立了相应的受险和头寸制约。这些制约性条款的确定过程是：首先由市场风险管理委员会执行讨论和协调，然后由行政管理委员会更深一步讨论，最后由首席实施官决定。在讨论的每一阶段都务必考虑相关业务战略、历史贷款利率的最高制约、风险承受能力（利润、总资本和风险管理体系）、利润目标和所包含产品的市场流动性情况。
流动性风险首要是当金融机构受于财务情况恶化，很难供应必要的资金，或者当它务必以比正常高出很多的利率吸收资金时所面对的融资窘境。有关流动性风险的管理与数据结构差不多与市场风险管理结构相同。在瑞穗金融控股的风险管理政策中已经对影响集团的现金流执行了分类，即“正常”、“关注”和“临界”，而且针对处在“关注”和“its界”情况的现金流建立了迅速反映程序。
③其余风险管理
除了信用风险和市场风险之外，操作风险、IT风险、法律和结算风险等也将对集团产生巨大影响，增强这些金融风险的管理对于维持集团的平稳发展具有重要意义。
操作风险管理
操作风险首要是受于间接的或不适当的操作致使有形资产或无形资产损失的机会性。瑞稳集团认识到，迅速和精准的经营是赢得客户信任的基础，为此瑞穗金融集团策划了适应于“操作风险管理的基本政策”，4大核心子公司依据集团的风险管理政策策划本公司的基本操作风险管理政策，进而在整个集团形成了统一的风险管理架构。
4大核心子公司定期或依照要求向控股公司供应相关操作风险管理的数据，这些数据能够向IT主管、系统和经营小组主管等供应相关集团操作风险等方面的真实情形，有利于采取相应措施增强风险管理。IT主管和经营主管定期或依照要求向首席实施官和其它高层官员提交风险管理情形的数据。
IT风险管理
IT风险首要造成于系统失利、缺陷、计算机经营的不完善，以及非法的或未经授权运用计算机系统而或许给金融集团有形或无形资产导致损失的机会性。
瑞穗金融集团建立了相应的IT风险管理和数据制度，以保证与系统相关的信息资产的安全性。IT和系统计划部定期或按要求从5大核心子公司接受相关IT风险的数据，集团的IT、系统和经营主管对IT风险的来源、范围和本质执行证实，在执行总的性评估和安排了监控之后，定期或依照要求向首席实施官或其余集团高层官员数据。
法律风险管理
法律风险首要来因为在运营过程中触犯法律或者部门未按约履行合同，给公司无形资产和有形资产产生损失的机会性。为了避免法律风险，瑞稳集团对管理决策、新产品与新业务等方面的法律适用性执行了检查，给予了相关立法、法律的修改和废除等方面集中的法律信息管理，而且对诉讼等相关法律困难执行了证实和反映。5大核心子公司依照金融控股公司的基本政策执行法律风险管理。
结算风险管理
结算风险首要是受于某些原因致使结算不能按计划实施，进而致使损失的机会性。结算风险一般涉及信用。市场等多种风险困难。为了避免结算风险，瑞穗金融集团建立了实行毛结算系统，以降低时间落后或许造成的风险、以及连续连接的结算银行来处理清算风险困难。
2、瑞德金融集团的审计结构
（1）基本审计政策
瑞穗金融控股公司和5大核心子公司将严格遵守法律法规作为基本的管理原则。为此，集团策划了瑞穗集团举动准则，为整个集团的运营管理确定了一种清晰和具体的道德举动标准。瑞穗集团已经将这些标准分发给了集团的所有行政官员和员工，而且正在采取措施保证这些原则和标准得以有效贯彻实行。
（2）遵循活动
为了检查业务活动能否满足遵循审计的要求，瑞穗集团已经建立了内部审计和遵循审计委员会，它包含计划和管理委员会的所有主管，以及成员公司的外部法律和会计事务专家，另外，以内部审计和遵循审计小组主管之下设立了遵循审计部门，遵循审计小组主管是瑞穗控股公司的常务行政官员。遵循部门负责遵循计划的策划及其实行，以及控制整个集团的遵循管理工作，在瑞穗控股内部的每个组织单位的领导人都务必负责遵循工作，以及与遵循相关的指导和实行工作。
每一家子公司都依据瑞穗控股集团所策划的政策建立了其自己的遵循审计结构，瑞穗控股依据5大核心子公司所供应的自我审计数据可以直接掌握整个集团的遵循状态，可以在必要时作出相应的反映，5大核心子公司的关联公司则依照相似的方式由其母公司执行管理。
3、瑞稳金融集团的内部审计结构
（1）内部审计的基本政策
内部审计的首要职能是通过一种独立的、综合的方式对内部控制系统的有效性执行客观评价，包含咨询、指示和对所存在的困难提出整改的建议。
5个核心子公司的内部审计部门依照瑞穗控股为集团所确立的基本内部控制和审计政策评估本公司业务运转的适当性和有效性，而且针对具体困难供应咨询、指示和整改建议。
内部审计的目的是通过监督内部控制系统满足其目标的程度保证集团管理的健康发展。内部控制目标包含适当的风险管理、高效的和有效的业务运转、牢靠的财务数据，以及对法律、监管规定和内部规则的遵循。
（2）内部审计的管理结构
瑞穗金融控股对5大子公司内部审计的实施情形执行集中评估和管理。5大子公司也依据瑞穗金融控股所确定的基本内部审计政策建立自己的内部审计管理系统。原则上讲，这一管理系统通过5大核心子公司向它们的关联公司延伸。
瑞穗金融控股依据5大子公司所供应的内部审计数据执行综合评价，评价内容首要涉及审计结构、审计方法和审计深度等能否适当，核心子公司和附属公司所采取的内部控制系统能否有效等。在必要的情形下，瑞穗金融控股公司可以供应咨询、指示和整改的建议。相关这些评价结果的数据将提交金融控股公司的内部审计和遵循审计委员会、首席实施官和董事会。
审计和遵循小组的主管也是内部审计和遵循委员会的主席，而且直接向董事会提交依据委员会的决策所策划的数据，以及其余重要事项。瑞穗金融集团在中国的业务开展
瑞穗金融集团凭借长年在中国所积攒的业务经验，在金融、贸易、投资以及其余各个领域都拥有非常丰富的商务知识。
1、业务内容
瑞穗金融集团在中国的银行网络由4家分行和5家代表处构成。其中，上海、大连、深圳3家分行向客户供应包含人民币业务以内的所有银行业务。同期，在天津、南京、武汉、厦门、广州的各代表处则随时向客户供应相关当地事态和投资情报的各种咨询服务。
2、中国业务帮助
一直以来，瑞穗金融集团都凭借着长年积攒的相关中国业务的知识和与中国相关机构的不错关系，向客户供应各种情报以及业务咨询，以帮助客户在中国顺遂开展业务。
