特质简介
市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的成长战略。受于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业战略管理人士应该有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以高达促进市场渗透的目的。
企业将来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异，在一定程度上决定企业将来运营所需资源投入的多少以及未知性的大小，而未知性又是企业运营风险的首要来源。
依照四种发展战略的定义，实行市场渗透战略时，将来的与现有的产品市场组合之间差异最小。所以，只要企业现有产品市场组合的动力仍未得到充分开发，实行市场渗透战略的风险最小、所需投入资源最少。对比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险、所需资源投入居其次；多角化运营战略的风险最大、所需投入资源最多。
尽管实行市场渗透战略的风险最小、所需资源投入最少，但这并没有代表着与其它三种发展战略对比，市场渗透的价值也最少。现实中民众往往对市场渗透怀有偏见，觉得市场渗透导致小打小闹，没有气派，也不会有太大的“出息”。战略形式
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，首要包含：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过增强成本控制，使企业总体运营成本处在行业最低水准的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手运营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“运营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
成本领先战略
成本领先战略可能是三种通用战略中最清楚明了的。在该种战略的指导下企业决定形成所在产业中实施低成本生产的厂家。企业运营规模普遍，为多个产业部门服务甚至或许运营属于其它相关产业的生意。企业的运营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包含追求范围经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它原因。比如，在电视机方面，获得成本上的领先地位需要有充足范围的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有助于分摊研制费用的世界性销售范围。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源持续的廉价劳活力和因人士流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要朝下移动学习曲线而是务必寻求和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品而且要在强调从一切来源中得到范围经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
差异化战略
差异化战略又称别具一格战略，是将公司供应的产品或服务差异化。形成一部分在全产业规模中具有独特性的东西。达到差异化战略可以有很多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其余方面的独特性。最理想的情形是公司使自己在几个方面都差异化。比如.卡特皮勒推土机公司(CaterpillarTractor)不仅以其经销网络和优良的零配件提供服务著称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都举足轻重.由于大型设备运用时发生故障的代价是昂贵的。应该强调.差异化战略并没有代表着公司可以忽视成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有很多形式。尽管低成本与差别化战略均为要在全产业围内达到其目标，专一化战略的整体却是环绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。发展分析
事实上，市场渗透战略是企业运营的最基本的成长战略。
首先，现有产品市场组合是企业运营的基础，是企业目前利润和流动现金的首要来源，企业的一切活动都依靠其供应资源支持。所以，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障。任何忽略现有产品市场组合，盲目执行产品开发、市场开发，或者是多角化运营的企业都或许由于资源匮乏深陷灾难性的窘境。
其次，市场渗透战略的实行不但为企业实行其它三种发展战略奠定了基础，而且其它三种发展战略的实行最终也只有借助于市场渗透战略才可真正达到其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多角化运营战略的真正意图并没有导致开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上得到利润。在产品开发战略、市场开发战略、多角化运营战略实行的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实行市场渗透战略，才可充分挖掘其潜在价值，才可充分达到企业盈利的最终目的。
市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更首要的是最直接地达到了企业的最终价值。精明的管理者从不忽略企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过加强、保持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法扩展其上涨量和利润度。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。战略作用
借鉴市场渗透战略的核心思想，中国一批企业已经迈出迷惘 市场渗透战略是广泛适用于各种企业的一项基本战略，对于那些尚没有清晰的成长战略、或者一味痴迷于追“新”求“大”的企业给予了一个战略反思的基础平台。该平台促使企业认真思考目前的运营现况，识别企业当前的主运营务是什么、其发展潜力有多大、可否设计有效的方案对其执行市场渗透。尤其是对于中国很多幼小型企业来看，受于缺乏实行多元化战略的能力和资源，专业化运营使市场渗透作为基本战略的地位显得愈加重要。
第二届中证亚商50强，绝大部分企业均为专业化很高的企业，它们在各自的产业领域的市场占有率都相当高，广泛居行业前3名。2000年年报表明：与1999年对比，50强的主运营务上涨率平都是32％，其中多部分公司的上涨率高达了50％，明显好于沪深两市总的水平；在该期间内，有三分之一的公司执行了再融资活动，但募集的资金差不多投入到主运营务中。
这些企业所获得的成绩，与其坚持把市场渗透作为一项基本战略密不可分。在50强中民众可以目睹很多熟悉的名字：东方电子、乐凯胶片、青岛海尔、同仁堂、风华高科、中集集团、佛山照明、深万科等等。它们通过实行市场渗透战略，充分挖掘产品的现有市场需求，其现有很多产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上也抢得一席之地。
如风华高科的主营产品是片式电容器，其产销量1999年进入世界前十名，占世界市场份额的3％，公司当下继续会募集到的资金首要投入现有产品市场的更深一步开发，其目标是在3～4年内进入世界该产业五强，世界市场占有率高达10％左右。又如深万科公司，在成立之初并没有明晰的主运营务，盲目多元化又使企业运营频频受挫；90年代后期，受于公司紧紧环绕房地产业执行深入的产品市场开发，塑造了中国房地产业的第一品牌——万科。
企业务必清晰目前和将来的核心产品市场组合，并对其执行市场渗透。很多企业运营失利，往往并没有是受于其产品比竞争对手差，而是受于其“盲目跟风”而没能对任何有潜力的产品市场组合执行充分的市场渗透。
市场渗透战略已经为中国少数企业导致实惠，这也表明了该战略对中国大量其它企业的成长具有重大的潜在价值。战略收益
市场渗透战略通过充分开发现有的产品市场，进而促进企业的成长。在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。
当产品在市场上处在引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者略有了解但尚不全面，这些消费者受于对新产品的信息不充分，而对该产品持怀疑或观望的立场。在这一阶段实施市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，吸引那些仍未运用此类产品的顾客，清除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。市场渗透使企业得到许多的销售额。
另一面，受于产品市场成长期经常是大量竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不平稳。实施市场渗透战略非常有利于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业得到并保持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长期市场渗透战略的常用手段，不但有利于吸引价格敏感的潜在顾客执行买入，而且提升了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。但是降价并没有代表着企业总利润的降低，由于降价的部分首要来自于经验曲线和范围经济致使的成本节约。
市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本平稳下来，市场总容量趋于饱和。但是优秀的企业依然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，更深一步加强竞争地位，促使“现金牛”更深一步肥壮，并延缓其衰老。百事可乐公司的福来托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市场成熟期成功实行渗透战略的一个典范。就在迟缓上涨的早餐食品市场上很多占有统治地位的公司转向别处谋求上涨时，福来托-雷并没有甘心承认早餐食品行业或许已经成熟老化，而是通过营销创新，持续向现有产品范畴中输入新的动力，其收益相当可观。在1995年前的5年中，福来托分部刷新了差不多两名数字的年上涨率记录，而同一时期内竞争对手的总计份额却下滑了。
民众一般觉得，假使市场处在成长期，市场渗透战略在短时间内或许会让企业利润有所上涨，当市场趋于成熟时，对渗透战略最致命的冲击会是市场衰退。但经历上面分析，民众发现市场渗透为企业导致的不仅仅是短时间的利润，更首要的是战略利益。产品市场组合的引入期、成长期实行渗透战略，为企业产品今后的市场地位奠定了基础；而在成熟期执行市场渗透不但有利于更深一步巩固企业的市场地位，更有利于延缓衰退期的来临。
总之，实行市场渗透战略不但有利于提升每个产品市场组合在其整个生命周期内为企业创造的价值，而且有利于优化企业的整体业务组合，与企业成败紧密有关。在任什么时候期，对市场渗透的忽略都或许使企业蒙受重大损失。市场风险
市场渗透战略的风险首要在于：
(1)顾客兴趣的更改或许会致使企业现有市场需求的枯竭；
(2)一项大的技术击穿甚至或许会让企业现有产品快速变成一堆废物；
(3)企业假使在现有业务上投入过多的资源与注意力，或许会错过更好的成长机会；
(4)除非企业在现有业务上处在绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。
即使有这些风险的存在，但不能所以而湮灭市场渗透战略的价值。由于顾客的意向毕竟不会转眼间变得面目全非；技术击穿也不会在一晚上达到；在任何情形下企业投资的可能成本总会存在；竞争在现代市场上更是无处不在。更由于企业现有业务是企业成长的出发点，是企业当前唯一的资金来源，是企业执行市场开发、产品开发或多角化经营的基础，更深一步开拓并维护好企业的现有业务、执行市场渗透难以置疑。风险规避
诚然，企业生存的外部环境时刻在发生改变，任何一项业务的生命周期都不或许无限长。所以，把企业的命运仅仅寄托在现有业务上的确非常危险，而市场渗透战略也不会处理企业的所有问题。针对其固有的风险，企业在实行市场渗透战略时，应注意处理好下方困难：
首先，企业应该在全组织规模内树立市场导向观念。市场需求是任何企业生存的根本原因，企业产品只有能够以愈加有效的方式满足顾客的需求，才会在激烈的竞争中占有一席之地。所以，更好地满足顾客需求也应形成选择市场渗透具体措施的前提与标准。
其次，企业应该紧密注视外部环境的改变，对将来趋势执行恰当的预期。外部环境首要包含：顾客、竞争者、提供商等微观环境和经济、技术、环保、法律等宏观环境。外部环境的改变将对企业任何战略的策划与实行导致直接或间接的影响，所以，企业在实行市场渗透战略的过程也务必与外部环境的改变相协调。
最后，企业应该协调好市场渗透与市场开发、产品开发、多角化经营等其它三种发展战略之间的关系。尽管市场渗透战略是企业的一项基本战略，但并没有能所以而拘泥于现有业务而“坐井观天”、“一叶障目”。事实上，只有在充分挖掘现有业务的同期结合企业实力和市场需求的成长动向积极开拓新业务，才可从根本上预防市场渗透战略潜在风险。
需要深刻理解并牢牢把握的一个基本观念是：市场渗透战略与其它三种企业发展战略并没有互相排斥。市场渗透导致为企业的更深一步发展奠定了基础、给予了活力，但只有持续开拓有潜力的新业务，即新产品市场组合，才是企业不竭生命力的源泉。困难的核心是如何在开拓现有产品市场组合与开发新产品市场组合之间分配企业稀缺的资源。发展战略
企业将来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异，在一定程度上决定企业将来运营所需资源投入的多少以及未知性的大小，而未知性又是企业运营风险的首要来源。
依照四种发展战略的定义，实行市场渗透战略时，将来的与现有的产品市场组合之间差异最小。所以，只要企业现有产品市场组合的动力仍未得到充分开发，实行市场渗透战略的风险最小、所需投入资源最少。对比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险、所需资源投入居其次；多角化运营战略的风险最大、所需投入资源最多。 尽管实行市场渗透战略的风险最小、所需资源投入最少，但这并没有代表着与其余三种发展战略对比，市场渗透的价值也最少。现实中民众往往对市场渗透怀有偏见，觉得市场渗透导致小打小闹，没有气派，也不会有太大的“出息”。
事实上，市场渗透战略是企业运营的最基本的成长战略。首先，现有产品市场组合是企业运营的基础，是企业目前利润和流动现金的首要来源，企业的一切活动都依靠其供应资源支援。所以，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障。任何忽略现有产品市场组合，盲目执行产品开发、市场开发，或者是多角化运营的企业都或许由于资源匮乏深陷灾难性的窘境。
其次，市场渗透战略的实行不但为企业实行其余三种发展战略奠定了基础，而且其余三种发展战略的实行最终也只有借助于市场渗透战略才可真正达到其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多角化运营战略的真正意图并没有导致开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上得到利润。在产品开发战略、市场开发战略、多角化运营战略实行的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实行市场渗透战略，才可充分挖掘其潜在价值，才可充分达到企业盈利的最终目的。
市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更首要的是最直接地达到了企业的最终价值。精明的管理者从不忽略企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过加强、保持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法扩展其上涨量和利润度。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。
借鉴市场渗透战略的核心思想，中国一批企业已经迈出迷惘
市场渗透战略是广泛适用于各种企业的一项基本战略，对于那些尚没有清晰的成长战略、或者一味痴迷于追“新”求“大”的企业给予了一个战略反思的基础平台。该平台促使企业认真思考目前的运营现况，识别企业当前的主运营务是什么、其发展潜力有多大、可否设计有效的方桉对其执行市场渗透。尤其是对于中国很多幼小型企业来看，受于缺乏实行多元化战略的能力和资源，专业化运营使市场渗透作为基本战略的地位显得愈加重要。
于去年评出的第二届中证亚商50强，绝大部分企业均为专业化很高的企业，它们在各自的产业领域的市场占有率都相当高，广泛居行业前3名。2000年年报表明：与 1999年对比，50强的主运营务上涨率平都是32％，其中多部分公司的上涨率高达了50％，显着好于沪深两市总的水平；在该期间内，有三分之一的公司执行了再融资活动，但募集的资金差不多投入到主运营务中。
这些企业所获得的成绩，与其坚持把市场渗透作为一项基本战略密不可分。在50强中民众可以目睹很多熟悉的名字：东方电子、乐凯胶片、青岛海尔、同仁堂、风华高科、中集集团、佛山照明、深万科等等。它们通过实行市场渗透战略，充分挖掘产品的现有市场需求，其现有很多产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上也抢得一席之地。
如风华高科的主营产品是片式电容器，其产销量1999年进入世界前十名，占世界市场份额的3％，公司当下继续会募集到的资金首要投入现有产品市场的更深一步开发，其目标是在3～4年内进入世界该产业五强，世界市场占有率高达10％左右。又如深万科公司，在成立之初并没有明晰的主运营务，盲目多元化又使企业运营频频受挫；90年代后期，受于公司紧紧环绕房地产业执行深入的产品市场开发，塑造了中国房地产业的第一品牌──万科。
企业务必清晰目前和将来的核心产品市场组合，并对其执行市场渗透。很多企业运营失利，往往并没有是受于其产品比竞争对手差，而是受于其“盲目跟风”而没能对任何有潜力的产品市场组合执行充分的市场渗透。
市场渗透战略已经为中国少数企业导致实惠，这也表明了该战略对中国大量其余企业的成长具有重大的潜在价值。战略收益
市场渗透战略通过充分开发现有的产品市场，进而促进企业的成长。在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。
当产品在市场上处在引入期和成长期时，很多消费者对产品一无所知或者略有了解但尚不全面，这些消费者受于对新产品的讯息不充分，而对该产品持怀疑或观望的立场。在这一阶段实施市场渗透战略，企业可以通过有效的讯息传播，吸引那些仍未运用此类产品的顾客，清除其顾虑，将其转化为企业的现实顾客。市场渗透使企业得到许多的销售额。
另一面，受于产品市场成长期经常是大量竞争对手首选的切入点，市场竞争最为激烈，各企业的相对竞争地位也最不平稳。实施市场渗透战略非常有利于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业得到并保持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长期市场渗透战略的常用手段，不但有利于吸引价格敏感的潜在顾客执行买入，而且提升了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。但是降价并没有代表着企业总利润的降低，由于降价的部分首要来自于经验曲线和范围经济致使的成本节约。
市场进入成熟期后，企业间的相对竞争地位基本平稳下来，市场总容量趋于饱和。但是优秀的企业依然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，更深一步加强竞争地位，促使“现金牛”更深一步肥壮，并延缓其衰老。百事可乐公司的福来托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市场成熟期成功实行渗透战略的一个典范。就在迟缓上涨的早餐食品市场上很多占有统治地位的公司转向别处谋求上涨时，福来托-雷并没有甘心承认早餐食品行业或许已经成熟老化，而是通过营销创新，持续向现有产品范畴中输入新的动力，其收益相当可观。在1995年前的5年中，福来托分部刷新了差不多两名元数位的年上涨率记录，而同一时期内竞争对手的总计份额却下滑了。民众一般觉得，假使市场处在成长期，市场渗透战略在短时间内或许会让企业利润有所上涨，当市场趋于成熟时，对渗透战略最致命的冲击会是市场衰退。但经历上面分析，民众发现市场渗透为企业导致的不仅仅是短时间的利润，更首要的是战略利益。产品市场组合的引入期、成长期实行渗透战略，为企业产品今后的市场地位奠定了基础；而在成熟期执行市场渗透不但有利于更深一步巩固企业的市场地位，更有利于延缓衰退期的来临。
总之，实行市场渗透战略不但有利于提升每个产品市场组合在其整个生命周期内为企业创造的价值，而且有利于优化企业的整体业务组合，与企业成败紧密有关。在任什么时候期，对市场渗透的忽略都或许使企业蒙受重大损失。
市场渗透战略并没有是没有风险的战略
市场渗透战略的风险首要在于：(1)顾客兴趣的更改或许会致使企业现有市场需求的枯竭；(2)一项大的技术击穿甚至或许会让企业现有产品快速变成一堆废物；(3)企业假使在现有业务上投入过多的资源与注意力，或许会错过更好的成长机会；(4)除非企业在现有业务上处在绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。
即使有这些风险的存在，但不能所以而湮灭市场渗透战略的价值。由于顾客的意向毕竟不会转眼间变得面目全非；技术击穿也不会在一晚上达到；在任何情形下企业投资的可能成本总会存在；竞争在现代市场上更是无处不在。更由于企业现有业务是企业成长的出发点，是企业当前唯一的资金来源，是企业执行市场开发、产品开发或多角化经营的基础，更深一步开拓并维护好企业的现有业务、执行市场渗透难以置疑。市场导向
市场渗透的目标是扩大现有产品在现有市场上的销售，以维护或巩固其市场地位。某种产品的销售量可用如下公式表明：销售量=产品运用人数×每个运用人的平均使用规模。该公式以最直接的方式告诉民众实行市场渗透战略的两大首要渠道是：增长产品运用人的数量、提升每位顾客的使用规模。
看似简单，但为正确地执行市场渗透企业务必清晰：执行市场渗透的基础是现有产品满足市场上顾客需求的能力，淋漓尽致地将这一能力执行发挥是市场渗透战略的目标；市场渗透是市场导向，并非是推销导向。深刻理解“产品任务”，是企业执行市场渗透的出发点和最终归宿。
在执行市场渗透以前，企业务必环绕某一产品市场组合，分析内外部环境，如市场需求、竞争局势、本企业运营的现况与将来发展趋势。分析市场需求是执行市场渗透的第一步，现有的市场需求仍未得到充分满足是执行市场渗透的前提条件；产品市场上的竞争局势是影响企业渗透措施选择的首要影响要素；分析企业运营现况中能否存在的可改进之处是执行市场渗透的必然要求。操作实务
在对内外环境深入分析之后，企业仍需策划市场渗透的实施方案。一般地，执行市场渗透的首要有下方三种可选方式。尽管这三种方式的实行存在很大的差异，但能否能更充分地满足更多顾客需求是分析通过这三种方式执行市场渗透最终是否获得成功的共同标准。
1．吸引现有产品的潜在顾客，以增长产品运用人的数量
一般来看，可从如下三方面考虑如何吸引现有产品的潜在顾客：付出发掘潜在顾客(目标市场上那些仍未运用此类产品的顾客)，或者在地域上执行扩展(如执行跨国运营)，把产品介绍、推销给从未运用过企业产品的用户。如本来为妇女生产的洗发剂，当下又成功地推销给男士及儿童运用。转变非运用者(产品进入市场到迈向成熟的过程中，有些人将对新产品持怀疑或观望的立场而形成非运用者)为本企业产品的运用者。如旅游社采取种种措施清除民众疑虑，说服他们利用节假日去国外观光旅行。把竞争对手的顾客吸引过来，使之买入本企业产品。如说服可口可乐的消费者饮用百事可乐；飞机货运服务公司吸引许多的用户采取空运方式而降低陆运或水运。
2．刺激现有顾客的潜在需求，以增长产品运用人的平均使用规模
一般来看，可从如下两方面考虑如何刺激顾客潜在需求：刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃，味道同样鲜美；牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的不错口腔卫生习惯，其目标在于增长消费者的运用次数。刺激顾客增长产品单次运用的使用规模。如油漆公司可以给用户示意，运用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。
3．依照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增长产品使用规模，而且有利于吸引潜在顾客
一般来看可从下方三个方面考虑执行产品改进：提升产品质量，如加强产品的功能特性；在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面加强产品特点，提升其运用的安全性、便利性，如在开罐头的工具上添加活力装置以加强其便利性与安全性；改进产品的式样，如化妆品包装瓶子的颜色和形状应持续变换以招徕顾客。世界市场一体化的进度在持续增速，而国外很多知名品牌也已经深深渗入中国市场。与国际先进水平对比，中国企业的管理水平和技术水平仍有较大差距。但同期，民众一定不能忽略，中国企业与外国企业在中国的市场上竞争也具有一个得天独厚的优势：中国企业更具有中华特色、更了解中国传统文化，所以，能够更精准地分析研究消费者的生活方式、举动习惯以及与此有关的市场需求，这为充分执行市场渗透奠定了坚实的基础.
