集团公司

什么是集团公司

集团公司是指以资本为首要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同举动规范的,由母公司、子公司、参股公司及其余成员共同构成的企业法人联合体。

一般意义上的集团公司，是指拥有大量生产、运营机构的大型公司。它一般都运营着范围庞大的资产，管辖着大量的生产运营单位，而且在很多其余企业中拥有自己的权益。

">编辑]企业集团与集团公司的区别与联系

下面首要从法学原理和国际通行做法的角度，介绍企业集团与集团公司的区别与联系。

一、有关企业集团

(一)企业集团的概念。所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上构成的经济联合体。

(二)法律特质。1、是由两个以上企业构成；2、是非法人的企业联合体；3、务必注册登记；4、各成员企业具有独立的法人地位；5、集团管理机构是由各成员企业根据集团章程商量成立的管理机构，一般称为理事会，管理机构的管理活动，是建立在股权控制和合同约定的基础上，由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿制约、放弃自己的部分权力和独立性而达到与他人联合所形成的一种经济关系；6、集团内部根据集团章程实施统一管理，即企业集团的管理机构或支配企业对集团所属成员企业的生产运营活动实施统一指挥、指导和协调；7、企业集团内各成员加入集团后，并没有丧失法人的独立性，而导致在一定程度上丧失了运营管理的独立性，成员企业作为独立纳税人的性质不变，各成员的法人地位是平等的，以充分商量为原则；8、不能形成产业或行业垄断。

(三)企业集团成员的法律联结形式。一般来看，企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种：1、占主导地位的是集团公司与子公司之间的股权占相关系；2、合同形式的联结；3、合伙、参股形式的联结，仅是合伙、参股关系还不能组成集团，要形成集团成员，务必与集团公司促成统一管理协议或承认集团章程 (事实也是协议)。

(四)企业集团的分类。企业集团，一般分为两种。一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一管理的企业所构成；其他是从属型联合企业集团，集团中有一个母公司(支配公司，也称集团公司)，其余为从属公司或为关联公司(合伙、参股、合同联结)。在从属型联合企业集团中，集团成员可分为4个层次：第一个层次——集团公司(也称核心企业，法律地位为母公司，公司内部有若干分公司或分厂)；第二个层次——子公司(也称核心层、紧密层，与集团公司是母子关系)；第三个层次——参股、合

伙性质的成员企业(也称半紧密层，在集团统一管理下，与集团公司是参股或合伙关系)；第四个层次——契约(合同)型企业(也称松散层，在集团统一管理下，与集团公司是契约、合同关系)。

二、有关集团公司

(一)集团公司的概念。一般意义上的集团公司，是指拥有大量生产、运营机构的大型公司。它一般都运营着范围庞大的资产，管辖着大量的生产运营单位，而且在很多其余企业中拥有自己的权益。

(二)法律特质。1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除对子公司事实控制外，自身还直接执行运营活动，在法律上务必符合国家相关控股公司的规定。4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情形下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司允诺了担保)。6、会计制度：(1)母公司务必制作集团结算数据，务必制备集团合并会计报表；(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团运营情况的了解和掌握；(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实施统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同期也承受集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行商量依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。所以，集团公司不仅要追求公司本身的利益，而并要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，受于母子公司关系的特殊性，子公司有运营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)策划统一的成长战略和长期规划；(2)生产量力的扩大或开拓新运营领域； (3)产权转让和兼并其余公司；(4)子公司董事长和董事的选派。8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，尤其是如何达到统一管理依集团章程而确定。

三、两者的区别与联系

(一)法律地位不同。企业集团是很多法人构成的联合体，该种联合体将来很或许受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应当受公司法调整。

(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并不是所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的困难，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业或许均为控股公司，都有自己的若干子公司，该种集团往往是强强联合。

(三)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心构成从属型联合企业集团或与其余公司一起构成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司规模内形成公司集团。构成企业集团须准许和登记。但集团公司自身导致履行公司法人登记手续。

(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员商量统一)决定，而集团公司的组织机构务必在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。

(五)管理的原则和根据不同。企业集团实施统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它本身的运营与运转要符合公司法和其余相关法律的规定；集团公司假使是集团成员，务必履行集团章程规定的权利和义务；集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承受起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要处理的重要困难。

(六)责任和财务制度不同。企业集团并没有是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其余成员企业一样，独立开展运营活动，是独立的纳税主体。它对其余成员企业除另有约定外，不承受债务责任。

这里需要特别表示的是我国企业集团立法比较落后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本原则，集团的垄断，行政性集团公司等困难都缺乏法律的界定和规范。

集团公司的本质特质

(l）集团公司的本质特质是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司自身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式构成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，一般就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。

(2）集团公司由一个母公司与若干个子公司构成。从法律向上瞧，母公司即集团公司自身，它又包含若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位（一般持股50％以上）的下属企业；关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。

(3）集团公司从内部组织关系来说，母公司以股权产权为纽带，垂直地朝下控制其下属企业。包含：拥有全部产权关系的全资子公司（母公司持有100%的股份，也称分公司）；拥有一半股权以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25-50％称作质量参股子公司，持股差于25％称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了）。一般子公司不能倒过来往上持有母公司的股权。

(4）集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经历持续发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场持续购并、控制其余竞争对手或有关企业，因此，母子公司之间血缘关系牢固、组合紧密。

集团公司的组织模式与结构

公司的组织模式亦称组织结构，它包含公司内部实施领导任务和管理职能的各组成部分及其之间的相互关系。对于现代集团性公司来说，首要采取：直线职能制、事业部制和控股运营制等组织形式。

1、直线职能制（Unitary Structure简称U型结构）

直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人士业务指导相结合，并具有直线制和职能制的优点，是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70％以上采取了U型结构。

直线职能制的本质特质在于：公司总部庞大，内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门执行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接执行管理。致使生产和销售活动的纵向一体化大为增强，并自此形成了现代大型公司的原型。该种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，很难适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。

2、事业部制（Multipisional Structure简称M型结构）

事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入公司内部，按产品、市场、运营区域和用户划分为若干事业部，实施集中指导下的分散运营的一种管理组织模式。

事业部制的本质特质在于：事业部一般无法人资格，是集团公司的分支机构。每个事业部均为达到公司总的目标的基本运营单位，对每个事业部委让权限的同期，使其担负运营责任，实施独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的范围一般介于总公司与生产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责运营销售。在大企业，也有采取事业本部和事业部两层结构的。在日本，大概有60％的大公司采取了事业部制。

事业部制在集团公司中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投资和生产中心，又是该类产品的利润中心。因此分支管理与资源配置，范围与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易造成本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。

3、控股制结构（Holding Structure简称H型结构）

控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司执行控股，承受有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权执行直接管理，又可通过子公司董事会、以及卖出公司股份资产执行控制。

H型结构是实施集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势，又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时，母公司容易放弃没有前途的子公司。如此，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有助于分散集团公司的财产和运营风险。相对地，集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。

从欧元兑美元大企业看，H型结构正渐渐转变成U型或M型结构。一般来说，U型结构许多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。

">编辑]集团公司的资金管理

财务管理的核心是资金管理，集团公司对财务的管理，归根见底是对资金的管理与控制。集团公司范围大，母子公司关系复杂，资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低，因此增强集团公司资金管理具有十分重要的意义。

集团公司资金管理的首要内容

集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲，资金管理的内容包含筹资管理（即资金的来源管理）、投资管理（即资金的投向管理）、营运资金管理（即采购资金、存货资金、应收账款管理）、现金流管理等。狭义上讲，资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，着重是现金流管理。

1．常规资金管理

（1）资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件，公司只有能够以尽或许低的资金成本获得源源持续的资金提供，才可快速发展并表明出动力。集团公司筹资管理的着重是资金筹措战略，资金筹措战略就是依据集团母子公司内外环境的情况和趋势，对集团公司资金筹措的目标、结构、途径和方式等执行长期和系统的谋划，为集团整体战略实行和提升集团的长期竞争力供应牢靠的资金保证，并没有断提升集团的筹资效益。

（2）资金投放管理。集团公司资金投放是指为得到将来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到适当的产业、项目或运营活动中去的举动。投资管理是一项全方位的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济活动；从纵向的角度说，它既是企业资金的目前合理运用，又注重了资金的将来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的巨大投资项目拥有决策权，对巨大项目的资金筹措和投放、债务偿还等承受重要责任。

（3）营运资金管理。从会计角度看，营运资金是指流动资产与流动负债的差额，营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理首要体当下企业应当投资多少在流动资产上以及怎样执行流动资金的融资。

（4）收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。

集团公司作为子公司的出资人，对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应依据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展情况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；对于要制约或控制发展的子公司，其收益应多集中。

2．现金流量管理

现金流量，是企业现金流入、流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。

现金流量管理既是对“流量大小”的管理，又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定期间内能否有现金净流入，进而反应效益的高低；通过“流转过程”的管理可以发现现金短时间循环和长期循环过程中的低效损耗和非升值作业情形，控制生产运营过程，提升资产、收入及成本管理水平，加速集团公司资金的高效率周转。

集团公司资金管理的原则

资金管理是集团内部控制中保证资金运转安全、提升资金运用效益的核心内容。集团资金管理的原则首要有下方四点：

1．集中性原则

从国外跨国公司的实践来说，事权可以分散，但财权务必集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递途径不畅，财务报告、资金结算不集中，则集团总部很难及时、精准、全面地掌握生产运营全过程的有关信息，无法实行有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证快速而有效地控制集团全部的资金，为达到集团公司战略目标供应资金支持与保障。

2．协同性原则

协同性原则包含下方含义：一是对不同职能之间的资金投入要维持合理的比例关系；二是对不同产品之间的资金投放要维持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，高达共赢。

3．效益性原则

效益性原则是指集团应尽或许将资金投放到能提升企业盈利能力的项目上，使许多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性务必服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业或许显现支付问题。

4．权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，务必及时依据企业外部环境和竞争对手的改变等作出相应调整。

目前集团公司资金管理存在的困难和考验

当前，我国集团企业资金集中管理所面对的一个急切困难是：如何最大限度地提升集团企业资金的整体运用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，进而达到整合优势。集团企业的资金管理显现了很多弊端和与企业的成长阶段不相适应的情形，突出表当下：

1．资金运动不透明，违规操作多

集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上，使集团资金在途数量极大、极其分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金显现浪费与流失。

2．监管强度和时效性不足

集团企业的制定人无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金情况，产生决策延期、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。

3．资金匮乏与闲置并存

经常显现在集团整体资金足够的情形下，部分集团下属成员单位受于局部资金匮乏仍向商业银行借款的现象，进而加大了集团整体财务费用的开支。

4．预算管理很难真正实行

很多大中型公司的预算是不完整或者不精准的，致使预算管理非常问题，一部分公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。

5．信息不对称

迈向集团化的大企业，子公司散布于世界多地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握运营报告的困难，使决策信息报告的收集显现高成本和信任风险。

增强集团公司的资金管理的渠道

1．实行资金的集中管理

资金集中管理是集团母公司对子公司实施监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下，子公司也务必有适当的资金自主管理权限，母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使，由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实行管理和控制。当前，国内一部分大型集团公司通过建立资金结算中心，达到了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务，子公司除保留日常费用账户外，统一在资金结算中心开设账户，该种运转模式激活了子公司账户中的大批沉淀资金，提升了集团公司整体资金运转效率。

2．增强融资管理，拓宽融资途径

不同的筹资途径的资金成本不同，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才可最终达到减弱资金成本的目的。一是依靠资金管理中心达到内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。依据集团内部各企业的资金情况，灵活调度资金，尽或许在集团内部处理各企业的资金空缺，降低集团外部贷款，节约利息开支，以减弱集团整体资金成本。二是利用商业信用融资，具体形式首要是应付账款、应付票据、预收账款等，合理运用它们相当于获得了无息贷款。三是在有关法规允许规模内，利用银企合作控制资金，使内部调剂和银行融资有机结合起来。

3．健全预算管理机制

加深资金预算管理，应建立健全全面预算管理机制，切实更改以运营计划预算为主的预算规模单一、资金预算形同虚设的情况，扩大到生产运营、基础设施建设、投资、筹资等以内的全面资金预算。同期．要大力增强现金流量管理，高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预期、控制和分析，严格控制现金流入和流出，对运营活动、投资活动和筹资活动造成的现金流量执行严格管理，做到按计划用款、按进程拨款。

4．资金信息化管理与业务流程再造相结合，提升营运资金管理水平

企业资金信息是各种信息的交汇点，也是支撑运营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实行资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动执行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段，通过提升资金的运用效率来提升企业的生产量力与运营管理水平，切实加强企业的核心竞争力。

5．实施真正独立的内部审计制度

集团公司的内部审计是企业内部控制的重要构成部分，开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提升审计效率，旨在分析识别潜在隐性的运营风险、财务风险，警示、督促运营者正确履行职责，加强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的更深一步完善。

">编辑]集团公司应收帐款管理

应收帐款是企业因销售商品、产品、供应劳务等，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，其首要目的是为资金不足的买方供应一种信用。当前我国很多企业因应收帐款居高不下产生资金周转不灵，严重影响了运营发展。特别是集团公司，因其销售范围大、组织结构复杂、管理链条长、内部控制难度大。集团公司巨额应收帐款的成因很复杂，从产品交易的全程看，它是受于信用管理薄弱而使信用决策失利产生的；从管理角度讲，它是受于对应收帐款持有水平的疏忽引起的；从内部控制来看，它是由于对整个交易过程的无效控制致使的。成熟的市场经济已验证，实行信用管理是防范应收帐款风险的有效办法。

一、集团公司应收帐款管理的手段

集团公司应收帐款管理的长期、有效、规范的手段是实行信用管理

现代市场经济本质上是信用经济，信用关系或信用方式已组成社会经济运行的首要形式。企业若没有一个完善、有效的信用管理体制和政策，将缺少充足的市场竞争力。当前我国的信用管理仍处在薄弱环节，但伴随市场经济的深入发展及我国加入WTO后，经济运行方式将逐渐向规范的市场经济靠拢。故而我国大中型企业都应未雨绸缪，率先采取信用管理模式。概括说来，信用管理就是企业为了加强信用能力、控制交易中的信用风险而实行的一整套业务方案、政策以及为此建立的一连串组织制度。它是市场营销、财务管理和信息管理相互交叉的一个管理领域。

（一）集团公司信用管理模式

集团公司拟实行两级信用管理模式。母公司可单独设立信用管理部门，作为公司中层管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督集团公司的信用管理。其子公司、分公司、其它有关企业（下方统称子单位）都应单独设立信用管理机构，子单位信用管理机构的首要职能就是在母公司信用管理部门的指导下做好客户信息管理、客户信用分析、应收帐款管理、追帐管理四方面工作，并在此基础上加深信用决策，其首要目的是增长销售、增速现金周转、降低贷款、改进客户关系等。

（二）子单位信用管理内容

1. 客户风险管理

（1）客户信息收集

全面、精准的客户信息是对其执行资信评级和信用额度审批的根据，是企业信用管理的基础。客户信息首要包含下方几个方面：1）基本信息。首要是客户的注册记录及有关信息；2）发展史。包含客户的历史进度、巨大变更事件、最近大事记；3）组织管理。包含客户的股东结构、组织结构及首要管理人士背景；4）运营情况。首要包含客户主运营务、首要提供商及付款方式、产量产能及品牌、销售及收款方式、运营场所及人士情形；5）财务情况。包含客户的财务报表和重要财务比率分析；6）信用记录。包含客户在银行、法院的公共记录，交易付款记录和同行评价等；7）内部评价。它是企业销售人士及其它有关主管在同客户的长期接触中对客户全面评价的总汇；8）实地考察。对客户执行实地考察得到的信息和印象；9）行业分析。包含行业的产品概况、产品需求、竞争环境、运营管理、付款惯例、坏帐情形、利润水平、清偿能力、资本结构、资本报酬率等。子单位可据此建立客户信息库。

当前我国的资信途径还不够健全，子单位可从下列渠道获取客户信息：1）对客户的必要文件资料或证明执行审查；2）对客户实地走访；3）与客户的同行执行信息交换与沟通；4）通过大众传媒收集信息；5）通过行业主管部门、行业协会和政府其余有关部门收集信息；6）聘请各种咨询机构、评估公司对客户执行资信调查。

（2）资信评级，选择客户

子单位信用管理机构对客户信息执行总览、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信执行评级。常用的信用评价模型有两种：

第一种方法依据"5C"系统执行判定，即：品质（Character），指顾客的信誉，即履行偿债义务的机会性，常被看为评价顾客信用的首要原因；能力（Capacity），指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；资本（Capital），指顾客的财务实力和财务情况；抵押（9119.html">Collateral），指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产；条件（Conditions），指或许影响顾客付款能力的经济环境。子单位可选择一部分能够反应客户偿付能力的有代表性的财务指标及其它反应客户本身特质、行业特点的非财务量化指标，通过设定不同资信好坏程度的评价标准来得到客户的资信评级分数。

第二种方法是信用评分模型法，信用评分把几个财务变量结合起来，并造成出测定公司信用的分数或指数，建立在四个财务变量基础上的分值可以是：

S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4

式中：X1=净营运资本/销售收入*100%；X2=负债/资产*100%；X3=资产/销售收入*100%；X4=净利润/销售收入*100%；W为系数或权数；S为综合信用分数。

以上两种方法可将限额以上的客户执行资信排序，然后授予信用额度。另外，还要结合集团公司整体战略，市场竞争情形，库存水平，营运资金情况，客户在一定期限内定单的接连性、定单数额、还款情形，对客户资信等级执行适宜调整；

2. 子单位的信用政策

信用政策是指信用管理部门在特定的市场环境下，通过权衡与应收帐款相关的效益与成本，处理应收帐款发生与收款措施所策划的一连串政策。信用政策首要包含信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。

（1）信用期限。信用期限是子单位为客户规定的最长的付款时间界限；（2）现金折扣。现金折扣是子单位为激励客户提早付款而在商品价格上所做的扣减。采取现金折扣要与信用阶段结合起来考虑，并考虑折扣所导致的收益与成本孰高孰低；（3）信用标准。信用标准是子单位予以客户信用时，对客户资信要求的最低标准；（4）信用额度。信用额度是在信用条件下，企业授予客户的赊销限额。它包含客户群总的信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面，信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反应其资金能力和对客户所承受的可能成本及坏帐风险的承受能力。子单位信用管理部门应依据其信用政策，审查客户的信用申请，确定客户的信用额度以便控制对其执行信用销售的范围，避免客户因过分赊销而影响客户的支付能力。

二、集团公司应收帐款持有水平的确定

对应收帐款占用额的疏忽会致使其逐渐累积，最后形成沉重包袱。集团公司应收帐款的持有水平包含其总的持有水平和子单位持有水平。

（一）集团公司总的应收帐款持有水平的确定

集团公司总的应收帐款持有水平采取三种方法确定：

1. 自上而下。该种方法建立于财务管理的集权模式。第一依据集团公司战略目标执行调整，集团公司不同发展期间的应收帐款持有水平不同，当其处在稳定期时，应收帐款应该维持适宜水平；当其实施扩张战略时，为了提升市场占有率，可采取相对宽松的信用模式，即较正常期间适当提升应收帐款投资额；而当其在某个领域采取缩减或退出战略时，对应收帐款的持有水平就应当采取审慎立场，就要比正常期间适当减弱；第二，由集团公司整体营运资金松紧程度决定。采取集权管理模式时，母公司统一运筹资金。集团公司可通过现金流量表来决策应收帐款的占用情形：A，现金流量表若表明运营净现金流量偏小，则显示两种情形：①首先或许是市场份额缩减，这时要找出形成原因；②其次是销售额没下滑，而由应收帐款上升导致，此时就要决策能否提升应收帐款回收率，可以通过比较应收帐款降低导致现金流的增长与销售额降低所导致的现金流的降低孰大孰小；B，假使现金流量表表明运营现金流量充足，则可以通过比较加大应收帐款占用额所导致销售收入的现金增量与应收帐款增长所导致的成本孰大孰小，进而策划合理的应收帐款占用数额；

2. 历史水平。通过比较集团公司财务情况较好期间的应收帐款周转率，然后结合集团公司年度、季度、月度销售计划，核定出合理的应收帐款占用额度。

3. 由下而上。由两级信用管理部门拟定有关信用政策，决策各子单位信用额度，确定应收帐款持有水平；

集团公司确定出总的应收帐款占用水平之后，再结合具体情形将应收帐款占用指标分解落实到子单位。

（二）子单位应收帐款的持有水平的确定

子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平紧密有关，其持有应收帐款首要有五方面成本，即：匮乏成本、管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方法：

1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽视不计，则与子单位持有应收帐款有关的成本就变成四种，即管理成本、机会成本、坏帐损失和匮乏成本，受于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例改变关系，这四种成本曲线的再加上值曲线所表明的应收帐款有关总成本呈抛物线形状，子单位持有应收帐款的有关成本曲线上存在一个底点，与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度；

2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。该种方法就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入，然后在销售收入中减去被占用资金的可能成本、管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后，找出获得净收益最大的方案。

3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户执行资信评级后，确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。

三、集团公司应收帐款的内部控制

对应收帐款的日常管理首要侧重于对应收帐款的内部控制。笔者通过调查某一特大型国有集团公司，其应收帐款困难严重，现经历调查分析已探索出应收帐款控制的有效方法。这家企业的首要经验如下：

1. 对产品交易执行全程控制

企业销售产品过程如下图所示。可据此划分为三个环节执行控制，从接触客户到签约发货属第一环节，为事前控制；发货到收款是第二环节，为事中控制；从欠款到追收是第三环节，为事后控制。假使企业能够控制好这三个环节，则应收帐款持有水平将令大大减弱。

据统计结果： 实行事前控制——可以防止70%的拖欠风险 实行事中控制——可以避免35%的拖欠 实行事后控制——可以挽回41%的拖欠损失 实行全面控制——可以降低80%的呆帐、坏帐损失

所以，减弱应收帐款风险的重要措施就是实行全程控制，即对销售的三个环节执行事前、事中、事后控制。

（1）事前控制。包含：①接触客户。接触客户（选择客户）包含从初识客户直到维护老客户的全部过程，首要是了解客户的资信情形，选择信用不错的客户执行交易；②谈判。谈判指从最初与客户的商量直到双方促成统一协议，谈判的首要目的是确定信用条件，包含予以信用的形式、期限和金额，这方面的工作失误往往直接产生严重的信用拖欠，信用部门根据客户信息库定期追踪记录收款情形，随时检查每次赊销与所欠帐款之和能否胜过本单位确定的信用额度，记录不能按时收款的次数，向业务部门提出预警数据，为今后评定客户信用等级和额度供应根据，以降低坏帐损失的风险；③签约。签约时要增强销售合同的审查，合同的每一项内容，都有机会形成日后造成信用困难的原因，合同也是处理应收帐款追收的最首要文件，为保证收回货款，往往要运用适当的债权保障手段，如供应担保、保险、保理等。

（2）事中控制。包含两项内容：①发货查询，货款追踪。每次发货都应维持账实相对，业务部门赊销货物后，面对的一个最直接的困难就是如何对形成的应收帐款执行监控，要在货款形成的早期执行适度催收，同期保持不错的客户关系；②回款记录，帐龄分析。财务部门应定期与业务部门对帐，不能使管理脱节，产生互相推诿、责任不清。详细记录每笔货款的回收情形，并经常执行帐龄分析。

（3）事后控制。即对拖欠帐款的追收，要采取多种方法清欠，催收帐款责任到位。为了减轻资金冲突，降低坏帐损失，成立由专人负责的清欠小组，是减弱应收帐款的措施之一。对已发生的应收帐款，可按其帐龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，清晰落实催讨责任。对于在运营中受于质量、重量等牵涉到本身原因而客户拖欠货款的，应主动采取措施，予以折让或其余弥补形式，以赶紧收回资金。对于的确受于资金周转问题的企业，应采取订立还款计划，限期清欠，亦可采取对其执行新的业务交易，并要求其除付清每一笔新款外，每次交易后归还一部分陈帐，逐渐还清欠款；或采取债务重整策略。实践中，也可以运用《民事诉讼法》规定的管理程序，申请支付令。对于清欠小组的业绩要有考核指标，有计划有进程，并同个人收益挂钩，激励其采取多种途径，多种方式，高达减弱应收款目的。

2. 增强信用管理，树立企业形象。集团公司信用管理是个长期渐进过程，对应收帐款管理的每个环节都应常抓不懈。集团公司与应收帐款的相关责任人士都要代表企业形象，真抓实管，权责到位，奖惩分明，充分体现出管理的严肃性；同期，应让客户感承受本公司的管理是严格健全的，雇员工作认真、素质很高，该种形象有助于帐款的及时回笼。

3. 总量控制，分级管理。集团公司财务部门负责子单位应收帐款的计划、控制和考核。应收帐款的计划在本文第二部分已表明，不再赘述；控制就是集团公司总的应收帐款额度的控制，集团公司可以策划集团公司及各子单位应收帐款的预警线，当多出预警线之后，促使其采取措施；考核就是对总的应收帐款占用额与子单位应收帐款占用额的情形评价，使其作为衡量财务运行质量的指标与子单位主管收入挂钩。销售人士是应收帐款的直接责任人，子单位对销售人士考核的最终落脚点是收现指标，使销售人士对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收帐款的催收也极为重视，这就从源头上杜绝了重销售、轻收款的倾向。

参考文献 ↑ 唐海滨.企业集团与集团公司的区别与联系 ↑ 米会学.浅析集团公司的资金管理 ↑ 宋红伟、王小军.集团公司应收帐款管理的探讨