什么是雇员忠诚度
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业雇员的忠诚度是指雇员对于企业所表现出来的举动指向和心理归属,即雇员对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。雇员忠诚度是雇员对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是雇员举动忠诚与立场忠诚的有机统一。举动忠诚是立场忠诚的基础和前提,立场忠诚是举动忠诚的深化和延伸。
雇员忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指雇员主观上具有忠诚于企业的愿望，该种愿望往往是受于组织与雇员目标的高度统一,组织帮助雇员自我发展和自我达到等原因产生的。被动忠诚是指雇员自身不愿意长期留在组织里，导致受于一部分约束原因，如高薪资、高福利、交通条件等,而必须留在组织里,一旦这些条件消失,雇员就或许不再对组织忠诚了。雇员忠诚度的作用
1．雇员忠诚决定了雇员的工作绩效
雇员是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。雇员忠诚将大大激发雇员的主观能动性和创造力．使雇员潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，雇员的忠诚度提升与客户满意度的提升存在着促进的作用。企业每名雇员的忠诚度提升了，企业竞争实力也就得到了提高。
2．雇员忠诚维系了雇员与组织之间的平稳关系
在现代经济发展中，雇员会依据本身的个人的分析持续寻求适合自己发展的空间，人才流动形成一个广泛现象。企业作为经济组织始终处在动态发展中，雇员与企业之间的文字契约。并没有能保证雇员与企业之间平稳关系。要想保持该种长期平稳关系，就需要构建依靠和真诚的聘用关系，培育并提升雇员的忠诚度。
3、雇员忠诚加强企业的核心竞争力
在所有的的资源中，人力资源是最具动力的资源，科学地运用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。企业雇员的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱使力。组织的创新能力最终体当下雇员的创新能力。但是该种能力的发挥还取决于雇员的忠诚度。
4．雇员忠诚降低组织 的人士置换成本
当雇员的忠诚度减弱时，就将对其为之服务的企业不满，甚至选择离开,进而引起雇员流失。而企业为了填充雇员离职的空白,又将从新招募、培训新的雇员，这期问还要冒着或许的生产率减弱、新进雇员无法胜任工作的风险，如此就会形成置换成本和交替成本。雇员忠诚度的影响要素
1.薪资福利制度
薪酬和福利在雇员的心目中是影响其忠诚度的一大重要原因。“金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度依旧职业忠诚度均为建立在物质基础上的，不错的薪酬制度，保证了雇员基本的物质需要，才会有不错的职业忠诚度、企业忠诚度。
2.企业的成长潜力
据专家调查,企业发展潜力作为影响雇员忠诚度的原因之一得到了最高认可率，回收的有效问卷中有76％觉得企业的成长潜力是影响雇员忠诚度的原因。马斯洛需要层次理论表示，人的低层次需要满足够后，就不再是一种激励力量。雇员基本的物质生活需要满足够后，他们就会愈加注重自己发展性需要的满足。故其对企业的成长尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，达到双赢。
3.企业的人力资源管理制度
人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排雇员在合适的职位上工作，激励雇员，培训和考察雇员等，全将在一定程度上影响雇员忠诚度。当前，很多企业依然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽视了这项制度的重要性。即便是认识到重要性，但策划上的不科学产生企业不公平、流于形式的现象时常发生。而该种不良现象影响到雇员的工作表现，甚至致使雇员消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。
4.培训机会和晋升空间
毋庸置疑，绝大部分雇员都渴望在现有的基础上得到更好的成长，提高自己的工作水平和技能，更好地达到自己的价值。假使培训机会少而且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。若企业能供应有效培训和设计不错的晋升通道，会使雇员始终感觉到自己在企业有发展空间，进而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，进而有效促进忠诚度加强。
5.领导的个人魅力
企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将令在很大程度上影响着雇员的忠诚度。调查发现，l00％的雇员愿意在该种魅力型领导的指挥下带领下积极而付出地工作。顾客忠诚度与雇员忠诚度
你的顾客能否连续地买入你公司的产品或者服务，决定了你的公司能否能得到成功。但是，就像我们已经发现的，你的顾客对你的产品满意度还远远不够。为了保证顾客能够持续惠顾，顾客忠诚度应当得到充足重视。种种迹象显示，顾客忠诚度的水准是由雇员对公司的感觉来决定的。让我们回顾下方在这本书中前一部分所涉及的研究内容。
卡尔伯发现，雇员能否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。他们觉得，所有的雇员全会对质量负责，在雇员的员工与公司直接的联系。其余研究也发现，雇员对工作和公司的立场是致使雇员在顾客面前表现的两个重要原因。而雇员对顾客的所作所为又致使了顾客能否又一次惠顾和能否向其余人推荐产品的机会性，这两个原因也就意味着公司财务上的情况。
假使你拥有忠诚的雇员，那你也就得到了顾客的忠诚，相关这一结论的研究也逐渐增多。我的一个朋友给了我一个非常确切的例子来证明雇员是如何来控制顾客忠诚的。我的朋友正在给她自己的计算机买一个软盘，这时，销售人士告诉她，她的信用卡到期了。当她回到家中，她打电话给信用卡公司来核实这件事。接线员接到她的的信息，而且告诉她新信用卡启用的时间。正值接线员在通话中嘟嘟囔囔地说时，我的朋友问她，为何她没有像以往那样接到自动续的新卡。这个接线员听上去有些不耐烦，在他查完报告库后，他说几天前新卡已经被发出了。“那它又在哪儿？”我的朋友问。接线员即将回答“我怎么知道！我想是在邮寄过程中丢了呗。”我的朋友即将就取消了她的信用卡，她不仅仅是被信用卡丢失这一件事给激怒了，还由于这个接线员没有查寻是有人签发了信用卡，什么时间签发的。很显然，他并没有关心具有她的名字的信用卡当前正在何处。这个信用卡公司失去了这个客户，由于这个公司的接线员报着该种“我不晓得也不关心”的立场来对待顾客。
也许，他的老板或他的老板的老板并没有在意是他们能否失去了顾客，但这些高级管理者没有同这个雇员执行沟通。这就是你在如何一步一步失去你的顾客和顾客的忠诚。作为《财富》的专栏作家，托马斯·A·斯蒂文表示，“一个顾客决定是忠诚依旧背叛均为由在你公司的一连串遭遇的总和组成的。”你的雇员在控制着这些小的遭遇。
所以，你如何构筑你的雇员的忠诚，而且把它做为通往顾客忠诚度之路呢？诚然，我们已在书中谈及很多方面，像推动新知识向前发展，让雇员参与决策等等。但是，旧的一切依旧存着影响力的。公司的使命和价值观表明书即使经常是浪费时间或被错误的运用，但它依然可以是使雇员对公司忠诚的原因。情感管理与雇员忠诚度
实行情感管理,加强管理者与雇员之间的情感联系
情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。尊重人就代表着有效满足一定对象在特定情境中的合理要求。尊重人,不仅要求企业尊重雇员的人格尊严、劳动成果和价值，仍需要企业为雇员创造不错的人际关系、工作环境,公平、公正的制度和待遇,不错的沟通环境给雇员以光荣感和成就感等等。积极实行情感管理，加强管理者与雇员之间的情感联系和思想沟通，满足雇员的心理需求，可以形成和谐融洽的工作氛围。
1.认真坚持以人为本的管理理念
所谓认真,就是讲始终如一不动摇。以人为本,对企业管理来说,就是要尊重雇员的劳动和尊严,付出激发雇员的劳动和创造热情。所以，企业务必做雇员的家，使雇员有归宿感。安全感、温馨感，企业领导要像家长一样关心和爱护雇员。只有如此,雇员才会为这个家自觉地积极创造,付出工作
2.建立企业与雇员共同的义务和责任制
清晰企业、雇员的共同目标，清晰企业对雇员应该承受的义务和责任，同期也规定雇员对企业的义务和责任，企业和雇员相互监督、相互促进。
3.互相理解，顺畅沟通
企业管理人士与雇员之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方，才可理解对方的举动,沟通才可以有效，关系才会紧密。有人提出管理透明化的力争，该种力争要求管理人士坚持公开、公平、公正的管理原则，坦诚地与雇员沟通，最大限度地调动雇员的工作积极性。
4.开诚布公,倾听意见
管理者要认真倾听雇员的意见,企业生产运营的事态是与每个职工休戚有关的,雇员只有知情明理,才可立足职位,全身心地投入到工作中去。提高雇员忠诚度的策略
一、聘用求职期——以忠诚度为导向
聘用求职，作为雇员忠诚度全程管理的第一站，是雇员进入企业的“筛选器”，其“筛选”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。企业聘用求职过程中要解决到下方几点，把好“入口关”：
1.消除跳槽倾向
大的应聘者企业在聘用求职和甄选过程中，往往只重视对应聘者工作能力的考察，但是仔细查看应聘者的申请材料、面试、设置放开性题目并加以分析，还能得到其余有用信息，比如：该应聘者曾经在哪些企业工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的观点、离职原因等等，一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在困难，忠诚度的建立难度较大，企业在聘用求职中要清醒地认识到这一点，通过这些可以预先消除那些跳槽倾向较大的应聘者。
2.注重价值观倾向
价值观决定行活力，企业在聘用求职过程中不仅要看应聘者的工作关联技能，还要了解应聘者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑原因。⋯为了保证雇员忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃聘用经验丰富但价值观受其余公司影响较深的应聘者，而去聘用毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。这一做法也增长了大学生的就业机会，比如国际知名企业宝洁公司每年全将从应届毕业生中选用大批优秀人才充实队伍，尤其是销售大军，他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力，通过培训、磨合以后，容易形成企业归属感，进而形成一支强大的生力军。
3.如实沟通，维持诚信
聘用求职是双向选择、相互允诺，前面我们讲了求职者的允诺，同样企业也是对等要求。可是一部分企业尤其是急需人才的中小企业，为了能赶紧聘用求职到合格的人才，常常会在同应聘者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给应聘者过高的允诺(如薪水、住房、培训等)。为应聘者描绘一个美好、阳光的前景，但当应聘者到了企业之后才发现以前的允诺不能兑现，那么企业很或许会失去雇员的信任，进而致使忠诚度的减弱。所以企业要量体裁衣，保证允诺兑现。
二、雇员供职期——培养忠诚度
供职期是企业与雇员联系最为紧密，忠诚度管理的最佳机会。很难想象一个对企业不满意的雇员会忠于企业。依据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、达到本身价值的需要，企业在满足如实沟通，维持诚信的情形下要想培养雇员的忠诚度首先要提升雇员的满意度。这就需要给雇员供应富裕考验性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并没有表明忠诚度一定高，要建立高忠诚度还务必培养雇员的归属感——让雇员感觉到自己是企业不可缺少(即使实际上或许并不是这样)的一员，只有如此，雇员才会忠于企业，才有机会把企业看为自己生命的一部分。下面供应几种建立归属感行之有效的方法：
1.信息共享。没有人喜欢被蒙在鼓里，都有被告之的需求。雇员可得到信息的多少及其重要程度，不仅直接影响雇员的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。企业增强内部沟通、发布信息，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使雇员造成强烈的归属感，雇员自然也就会忠于企业。
2.雇员参与。雇员参与企业决策的规模越广、程度越大，雇员对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。假使雇员期望参与，而你却不给他该种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来看也就仅仅是一个“暂居之地”，诚然也就谈不上忠于企业了。信访制度、经理工作13等均是开展雇员参与的有效方法。
3.团队合作。人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论表示影响是从小到大、从中心到四周。雇员每天都要上班，与之打交道最多的是其所处的团队，并非是庞大的企业整体。相对于整个企业来看，团队内雇员的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的紧密合作，所以，雇员在团队内的重要性更为显著，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为显著。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养雇员的归属感。
4.途径畅通。“疏导善于阻截”。治水这样，雇员忠诚度管理也是这样。途径畅通这里首要指晋升途径和上诉途径，二者相辅相成。
(1)晋升途径：雇员发展包含纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持，比如世界迅速消费品牌肯德基为雇员职业生涯的成长设计了合理的晋升制度；
(2)上诉途径：抱怨的积存最终致使雇员忠诚度的下滑甚至丧失。而合理的上诉途径，使雇员在轻松、可信的企业文化中成长，提升对企业的认同感。只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才可谈得上雇员忠诚度的提高。
三、离职潜伏期——挽救忠诚度
保持雇员忠诚度的条件处在改变过程中。假使企业不能及时发现并重视这些改变，并有针对性地作出令雇员满意的调整，雇员忠诚度很或许会下滑到足够使雇员造成离职念头的程度，雇员也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是雇员离开企业的最后一同“闸门”，所以务必尽力采取有效措施挽救，挽救雇员尤其是核心雇员的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验雇员忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救雇员忠诚度，首先要寻到雇员离职的真正原因，对发现的离职原因依照合理程度执行归类。然后，仍需要对雇员执行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)觉得，任何企业的雇员都可以分为三类：
企业期望能长期留住的雇员，比如高智商的工程技术人士，非常有创造力的产品设计人士等；企业期望能在一段期间内留住的雇员，比如具有某种技能、当前供不应求的雇员，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的雇员，比如企业很容易聘用求职、不需要多少培训的雇员，当前供大于求的雇员等。企业应首要挽留前两类雇员。最后，综合考虑离职原因的合理性、雇员类别及企业的实力等原因，策划挽留雇员的具体措施。在这里需要强调的是雇员的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。对于特殊急需挽留的雇员应制订挽留方案，包含谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，进而保证挽留的价值，避免二次离职。
四、辞职期——完善忠诚度的管理
从雇员递交辞职数据到正式离开企业，这段期间企业需要解决两件工作：其一是从新聘用求职合格的雇员以填充缺口岗位；其二是执行离职面谈。而后者往往被企业所忽略。离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来执行)与马上离开企业的雇员执行面对面的沟通。其首要目的是了解离职雇员真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的精准性)，以及其对企业各方面的意见和观点，进而发现当前在雇员忠诚度管理及其余方面存在的缺陷，为今后雇员忠诚度管理的完善供应根据。
高达上述目的的如果前提是，马上离开企业的雇员会比较客观公正。研究人士发现，马上离职的雇员面谈时有38％的人指责薪资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责薪资和福利。所以，要想在离职谈话中发现真正的困难或许仍需要作更深一步的付出，比如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职雇员在谈话过程中的话风和形体语言等。
五、辞职后——延伸忠诚度
雇员离开企业并没有一定代表着对企业的背叛，离职后的雇员依然可以形成企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。所以企业应当把忠诚度管理的规模延伸到离职后的雇员，继续与他们维持联系，充分利用这一低成本资源。几点启示
雇员忠诚度管理务必从以上几个方面付出，企业才可维持不败之地，适应现代社会的改变。雇员忠诚度的管理是一个系统工程，企业务必从聘用求职期、供职期、离职潜伏期、离职期、离职后几个环节付出保持、提升雇员忠诚度管理效能，保证价值雇员能力的发挥、提高，才可保证不败，适应瞬息万变的社会。
