简介
苏格兰皇家银行集团有限公司
The Royal Bank of Scotland Group Public Limited Company
公司类型 上市公司（LSE：RBS）成立时间 1727年
总部地点 苏格兰爱丁堡
重要人物 Sir Tom McKillop, 主席 Sir Fred A. Goodwin, 首席实施官口号 力行必成 (Make it happen.)
产业 金融与保险
产品 金融服务
年运营额 £31,115 million (2007年)
税前盈余 £9,900 million (2007)
净利 £7,712 million (2007)
雇员数 141,000
子公司 皇家苏格兰银行 国民西敏银行 阿尔斯特银行 Direct Line Citizens Financial Group
荷兰银行（ABN AMRO Bank N.V） Coutts Adam and Company Child & Co RBS Greenwich Capital
苏格兰皇家银行集团除拥有英格兰皇家银行(The Royal Bank ofScotland plc)和国民西敏寺(NatWest)两个银行服务品牌外，还拥有3个首要的金融服务品牌：直接在线(DirectLine)是英国私人汽车保险市场以及电话金融服务的领导者；公民金融集团(Citizens FinancialGroup)总部设在美国的罗德岛(Rhode Island)，是新英格兰州第二大银行；UlsterBank总部设在北爱尔兰，在北爱尔兰银行业占有重要地位。
苏格兰皇家银行集团拥有8个业务部门：英国皇家银行个人零售银行；国民寺人寿、国民寺个人零售银行、RSA等；RBSI、ADAM ＆Co、Coutts集团以及国民寺股票经纪等资金管理部；直接零售业务的VIRGIN直接个人金融、泰斯克(Tesco)个人金融、电子商务和因特网、信用卡业务、自有品牌业务、直接银行；法人银行和金融营销；直接在线DLI等；从事个人、商业、企业银行业务的Ulster银行；从事个人、商业、企业银行业务的公民金融集团(美国)。
近期，苏格兰皇家银行宣称卖出其基金管理业务公司Ulster银行投资管理公司(爱尔兰第四大基金管理公司，有资产46亿英镑)给总部设在布鲁塞尔的银行与保险业集团KBC。发展历史
崛起经验
在2000年以前，苏格兰皇家银行依旧一个总部设在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处在200位以后。但到2004年6月30号时，苏格兰皇家银行的资本市值已高达了490亿英镑，总资产增长到5190亿英镑，使该行形成拥有2200万客户和12.5万名雇员、AA信用评级、英国和欧洲的第二大商业银行，世界上排名第五的大商业银行。
从一个名不见经传的地区性商业银行，短短4年多就跻身世界著名商业银行之列，苏格兰皇家银行的确有些大思路。
龙门之跃
苏格兰皇家银行成立于1727年，是英国最古老的商业银行之一。经历本身持续的成长和收购，到1969年，苏格兰皇家银行形成拥有700家分行、40%当地市场份额的英国苏格兰地区的最大银行。即使这样，在2000年以前，该行仍为一个地区性的商业银行。2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了比自己资本范围大3倍的国民西敏寺银行，使苏格兰皇家银行完成了跨入世界著名商业银行的核心一步。受于该项收购涉及金额达210亿英镑，刷新了英国有记录以来银行业收购的最高金额记录。从这次成功收购的案例中，也可以看出苏格兰皇家银行的勇气、智慧以及创造性和实施力。
事实上，最早提出收购国民西敏寺银行的并没有是苏格兰皇家银行，而是英国此外一家位于苏格兰的地区性银行——苏格兰银行。苏格兰银行与苏格兰皇家银行的共同特点就是资本范围较小，但运营管理非常好，费用收入率特别低。在1993～1998年的5年间，苏格兰皇家银行的费用收入率由以前的56%下滑到52%，苏格兰银行的费用收入率则一直维持在48%，而同期国民西敏寺银行的费用收入率则由66%上涨到68%。所以，两家银行都觉得，收购国民西敏寺银行将为自己银行的更深一步发展拓宽空间。
起初，两家银行准备共同收购国民西敏寺银行，但受于在收购流程及收购成功后的管理等方面未促成统一意见，苏格兰皇家银行决定单独收购国民西敏寺银行。
苏格兰皇家银行作出这一大胆决定后，该行通过自上而下的收购总的益处分析、自下而上的分业务线盈利试探及管理人士能力分析，提出了一套发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。受于收购方案准备得充分、详细、可行，苏格兰皇家银行不仅在收购国民西敏寺银行的竞标中一举获胜，而且在收购成功后，收购方案中的各类措施（如领导人士配备、职责分工、内部风险控制、数据制度、绩效评估等）快速到位，并得到很好的贯彻实施。完成收购后的苏格兰皇家银行，事实成本减弱额和收入增长额均远大超过了收购前的预期。
苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，在公司和金融市场等服务公司、机构客户的业务方面，实施的是统一品牌战略，马上原来国民西敏寺银行的公司与机构业务统一用苏格兰皇家银行的品牌；在零售业务方面，为了减小对国民西敏寺银行原有个人客户的震动，在达到了零售业务产品统一、财务统一、风险管理统一的前提下，实施了多品牌战略，即保留了原国民西敏寺银行零售业务的品牌，形成了独特的多品牌零售业务架构。
苏格兰皇家银行从一个有差不多300年历史的地区性银行发展形成世界排名第五的国际性商业银行，也并没有什么秘密武器，他们然而是把大家都知道的高招都尽或许地落到了实处。
连续创新
苏格兰皇家银行能够维持动力的一个重要原因，就是持续执行金融创新，持续依据实体经济的改变调整自己的业务范围，持续增长能够满足客户需要的金融产品。
从苏格兰皇家银行发展的历史可以看出，该行尽管是一个百年老店，但它的观念和思想并没有保守，它不仅能够及时适应时代的改变，而且还能形成市场的领导者。1969年，苏格兰皇家银行通过兼并苏格兰商业银行，使自己形成苏格兰地区最大的商业银行；1980年代，它先后创立了汽车保险公司、电话银行、网上银行，使苏格兰皇家银行形成英国最具动力的银行之一；1990年代，它通过后台业务集中处理工程的实行，不仅减弱了银行的运营成本，而且提升了该行的盈利能力和市场竞争力。2000年，通过对大于自己3倍的国民西敏寺银行的收购，使自己跨入了世界最受尊重的商业银行之一。产品与服务
以客户为中心
以客户为中心不仅是苏格兰皇家银行的口号，而且是他们的理念和行动。
以机构设置为例，苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，为了能够给公司机构客户供应一站式服务，降低公司机构客户在银行做业务的程序和麻烦，苏格兰皇家银行将服务公司、机构客户的所有金融服务合并到一个部门内，使公司机构客户的任何业务需求都可以在一个部门内得到满足。该种设置不仅提升了为客户服务的效率，而且避免了商业银行不同业务单元重复营销客户的尴尬局势，使银行业务的交叉营销在体制上得到很好地落实。
而由于英国南部及伦敦地区零售客户对原国民西敏寺银行比较认可，为了降低零售客户的恐惧与不便，在收购国民西敏寺银行以后，苏格兰皇家银行在英国南部及伦敦地区的零售业务仍保留了国民西敏寺银行的品牌。
苏格兰皇家银行时时、处处、事事为客户着想的思想和行动，不仅换来了原有客户的信任和忠诚，而且吸引了大批新的客户。所以，即便发生了以小吃大的收购活动，苏格兰皇家银行的客户不仅没有流失，反而仍在持续增长。可见，没有不忠诚的客户，只有不周到贴心、不能为客户供应升值服务的银行。
八个面对客户的业务单元
（1）、公司和金融市场业务
公司和金融市场业务是在将苏格兰皇家银行和原国民西敏寺银行服务公司客户业务部门合并的基础上成立的，也是英国商业银行中最大的专门服务公司等机构客户的业务品牌。截止2003年8月，该部门服务的英国公司客户数量为75000个；在伦敦交易所上市的250家大公司中，200家为苏格兰皇家银行公司和金融市场业务所服务的客户。
服务的首要职责：向英国国内的商业、工业企业和机构客户供应全面的金融服务，对世界规模内的企业和机构客户供应专业的债务和风险管理服务。
服务规模：企业和机构客户所需要的全部商业银行和投资银行业务，如贷款、资金清算与结算、债务管理、债券融资、股本融资等。
组织架构：公司和金融市场业务是由7个功能部门构成，即大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场。
（2）、零售业务-苏格兰皇家银行(Retail Banking – The Royal Bank of Scotland)
零售业务-苏格兰皇家银行，是苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺以前的零售业务网点和品牌。该品牌下的零售业务，首要汇聚在苏格兰皇家银行注册地即苏格兰地区。
（3）、零售业务-国民西敏寺银行(Retail Banking – Natwest)
这是原国民西敏寺银行，的零售业务网点和品牌。在收购国民西敏寺银行后，为了降低个人客户对收购的震动，苏格兰皇家银行保留了零售客户已经广泛接受和认可的国民西敏寺银行零售业务网点和品牌，但在产品制造、服务规范、营销管理、数据制度、人士培训、绩效评估等方面，都采取了苏格兰皇家银行的标准。通过网点和品牌的保留，不仅使原有的客户顺遂留下来，而且通过改进服务和增长产品，更深一步巩固了苏格兰皇家银行在零售业务方面的优势。
（4）、资产管理业务(Wealth Mangement)
资产管理业务首要由两部分构成：一部分是私人银行业务，另一部分是离岸银行业务。
私人银行业务：指为私人财富在一定金额以上的富有个人客户供应的各种理财服务，包含货币市场基金、股票投资、债券投资、票据投资、委托贷款等业务，通过商业银行专家的升值服务，达到个人客户资产的保值升值需要。
离岸银行业务：指为英国以外的客户供应投资咨询、投资基金、股票投资、债券投资、票据投资、委托贷款等金融服务。
在资产管理业务方面，苏格兰皇家银行实施多品牌战略，一个重要考虑就是，当其中一个品牌显现困难时，不将对整个银行的业务造成影响。
（5）、直接零售(Retail Direct)
是指通过电话、网络直接服务于客户的电子银行业务。苏格兰皇家银行收购国民西敏寺银行时，正是网络泡沫高达顶点的时机，为了适应该时民众对网络神话（即网络将取代银行网点）的迷恋，苏格兰皇家银行成立了直接零售业务部门。在网络泡沫破灭以后，该行保留了该业务部门，首要负责信用卡电子转账和各种网上支付业务。
（6）、RBS保险(RBS Insurance)
RBS保险是苏格兰皇家银行的保险业务品牌，首要负责英国国内外的汽车等保险性金融服务业务。RBS保险业务的机构首要设在英国国内、欧共体国家和日本等国。
（7）、爱尔兰子银行(Ulster Bank Group)
爱尔兰子银行是原国民西敏寺银行的一个全资子银行，其业务首要汇聚在爱尔兰。该行是爱尔兰第三大银行，拥有胜过100万个机构和个人客户、200个分行、33个业务中心、400台ATM。
（8.）、美国子银行(Citizens Bank)
美国子银行是苏格兰皇家银行在美国的分行。1988～2003年，美国子银行兼并了22家当地银行，使该行的资产范围高达600亿美元，在6个州设立了855家分行。苏格兰皇家银行在2003年进入了美国商业银行的前20位，形成美国上涨最快的商业银行之一。团队管理
强劲的协调和实施能力
在苏格兰皇家银行收购国民西敏寺银行的初期，差不多所有的市场人员（包含国民西敏寺银行的雇员）都觉得，要把范围重大的国民西敏寺银行的计算机系统整合到范围较小的苏格兰皇家银行系统是不或许的。但事实并不是这样。
苏格兰皇家银行不仅成功地执行了系统整合、人士整合、业务整合和管理整合，而且所需要的时间比原计划的3年整整缩短了1年。愈加难能可贵的是，在高效完成两家银行整合的同期，苏格兰皇家银行的各类业务指标、盈利水平和竞争能力都得到大程度的提升。
“做就要解决成”（Make ItHappen），这是苏格兰皇家银行的口号，也是苏格兰皇家银行的行动。该行无论在收购国民西敏寺银行的整合过程中，依旧在收购完成后的日常业务中，只若是确定了的计划，各业务部门都务必把它做成。“做就要解决成”已经形成该行的一种信仰。
对雇员价值充分尊重
“雇员可以做一切他们觉得是合适和可行的事情，领导人的职责就是创造一种使雇员感觉到自己工作是有价值的环境。”苏格兰皇家银行首席实施官Goodwin是这么说的，也是这么做的。
在苏格兰皇家银行，雇员得到充分的尊重和信任。
以该行香港分举动例，其分行的首要高层人士均聘用求职于当地，这在其它银行很少见。正由于对雇员有了该份信任，雇员更有责任感。雇员的忠诚和尽职尽责，不仅降低了银行内部的冲突和摩擦，提升了工作效率，而且提升了客户的忠诚度，减弱了客户的维护成本，提升了公司的盈利能力。绩效挂钩是一种激励方式，信任也是一种非常有效的激励方式。
组织架构
八大业务部门和六大综合服务管理部门的组织架构，清晰地把银行的盈利中心、成本中心标示出来，为银行的科学管理创造了很好的条件。
八大业务部门：是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其首要任务和目标就是服务好客户，为银行赚取利润。
六大综合服务管理部门：是管理和服务八大业务部门的中后台，也是银行的成本中心，其首要任务就是服务好前台、管理好前台。服务好前台，就是要为前台创造一个好的环境和条件，以使前台能够集中精力服务好客户；管理好前台，就是要建立一套科学、合理的监督、考核、评估、奖惩机制，以保证前台所从事的业务合法合规、风险可控、盈利真实、客户满意。
六个综合管理和服务部门
苏格兰皇家银行尽管实施的是多品牌战略，但以内部管理和产品制造方面却是非常统一的。多品牌战略最大限度地满足了客户需要，扩大了苏格兰皇家银行的市场份额；统一的内部管理和产品制造则最大限度地节约了管理成本和产品制造费用，极大程度地提升了苏格兰皇家银行的服务质量和市场竞争力。
对外多品牌战略和对内统一标准的有机结合，使苏格兰皇家银行形成世界上最有价值的国际性商业银行之一。该行内部的统一标准首要体当下下方6个方面：
（1）、产品制造(Manufacturing)
苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，投资最多、费时最长的就是整合银行的产品制造平台，包含最为复杂的信息管理系统整合。通过整合，苏格兰皇家银行拥用有了一个重大的产品制造和生产系统。该行产品制造部门拥有2万名雇员、400套计算机系统、处理着相当于英国国民生产总值40%的资金清算业务、管理着20万个客户账户、操作5000台ATM、收取1100亿英镑现金。
（2）、法律与监管(Legal& Regulatory)
法律与监管是苏格兰皇家银行法律文件起草、审查、合规性监管的权威部门。该行与客户签署的所有发行性文件（包含贷款协议、承销协议、资金清算协议、ISDA协议、保证金等等）均须由法律与监管部门统一制订、审查，全行采取统一的客户协议，保证银行的利益时时、处处得到最大限度的保护。同期，该部门还要负责国内外政府监管部门文件的解释和监督相关监管部门文件在各个业务部门的有效贯彻和实施，防止因违背相关国内外监管部门的规定而承受处罚。
（3）、战略(Strategy)
战略工作是苏格兰皇家银行最权威的思想库，它负责该行的业务发展趋势、盈利来源、收益结构、企业重组、兼并、分拆等宏观决策的研究和建议，为公司将来业务的成长指明前进方向。
（4）、财务、风险及审计(Finance, Risk & Internal Audit)
财务、风险及审计是苏格兰皇家银行成本控制、风险预期与监控、内部稽查的核心部门，也是苏格兰皇家银行日常运转的重要保障部门。
财务的职责：首要由两方面构成：一是负责银行的成本、费用、收入和盈利目标的制订、分配，并负责监管这些指标在各个业务部门的贯彻落实；二是负责银行资本金占用分配、资本回报目标制订、资黄金价格格制订、流动性保证措施制订等，以达到银行的资本回报要求和流动性要求。
风险的职责：负责制订全行统一的风险管理政策、统一的信用风险标准、统一的市场标准和统一的操作风险标准等，负责银行信用风险、市场风险的承受能力和风险额度的设定，负责交易对手的风险评价与授信，同期，负责日常各业务产品的风险识别、估量、风险指标的分配和监控。
审计的职责：负责审计标准的制订和稽查。
（5）、信息(Communications)
信息是苏格兰皇家银行的信息系统开发、维护部门，也是除了人工以外，苏格兰皇家银行投资最大的部门。苏格兰皇家银行拥有一个庞大的信息系统群和庞大的系统开发、维护团队。
（6）、人力资源（Human Resources）
人力资源首要是负责苏格兰皇家银行用工流程、雇员福利、薪资、绩效评估等人力资源政策的制订，负责协助业务部门雇员的聘用求职组织、协调及雇员手续的办理等。苏格兰皇家银行非常重视雇员的主体性作用，人力资源部门就是要把雇员的重要性认识落到实处，通过建立业绩管理文化，发现优秀人才、引进优秀人才和留住优秀人才。同期，通过有针对性的培训，持续完善和发展银行雇员的技能，维持银行在与业中的领先地位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World BrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三百一十，在《巴伦周刊》发布的2006年度世界100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十四。该企业在2007年度《财富》世界最大五百家公司排名中名列第五十四。国际排名
2010《财富》英文网公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第55名有关资料
苏格兰皇家银行的国外收购
1960年，苏格兰皇家银行在美国纽约开设英国以外的第一间分行；现时苏格兰皇家银行的分行已经遍布多个国家。
1981年，香港上海汇丰银行以及911.html">渣打银行曾竞逐收购苏格兰皇家银行，但是在英国垄断及合并委员会的否决下失利。
1999年，收购国民西敏寺银行。
2005年8月苏格兰皇家银行联同李嘉诚基金、美林证券及其余基金投资人构成RBS China，以约30.48亿美元买入209.4亿股中行世界发售前股份（ RBS占RBS China约51.6%股权），即每股买入价约1.135 元。
2007年10月12号以富通银行、苏格兰皇家银行和Santander 银行构成的财团，以710亿欧元(1,010亿美元)的天价，成功并购荷兰银行。
2008年4月22号苏格兰皇家银行向股民供应每18股增发11新股，每股200便士配股集资120亿英镑(合237亿美元)(约1863亿港元)的供股计划。 英政府收购了苏格兰皇家银行57%的股份
2009年1月13号苏格兰皇家银行以每股1.68到1.71港元，卖出持有108.09亿股H股，占中国银行总股本的4.26%，套现23.7亿美元，折合约185亿港元。
