渠道控制

简介

途径控制是一个途径成员对其他途径成员的举动与决策变量成功施加影响的过程。途径控制的本质是对途径成员

(组织)的举动执行控制，同期它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的举动过程。途径控制根植于相互依靠的途径关系中，因此它与途径关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。

途径控制的研究

举动科学方法引进到途径研究领域后，对该困难的研究才渐渐转向举动科学范式。Stern(1967)是最早对途径控制困难执行研究的营销学者之一，他觉得途径控制是一个途径成员就某一特定产品(或品牌)为其余途径成员策划营销政策的能力。这一概念并没有清晰途径控制的本质内涵，而且将途径控制归结为一种能力的看法直接致使了该概念与途径权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了组织学者Tannenbaum的控策划义；将途径控策划义为“个人、群体或组织有目的地影响其余个人、群体或组织举动的过程”。这个定义尽管清晰地将途径控制的内涵界定为对举动的控制，但却并没有在途径关系背景中对途径控制执行定义。可能是受El—Ansary和Stern(1972)的影响，途径控制与途径权力一度被觉得是值得互用的两个概念，但依旧有学者对二者执行了区分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。这些学者认：勾途径权力是一个途径成员影响其他途径成员决策变量的能力；而途径控制则指一个途径成员对：其他成员举动和决策变量的事实影响。因此权力是一种潜在影响力，而控制则是权力应用的事实结果。因此将途径控策划义为一个途径成员对其他途径成员举动和决策变量成功影响的看法得到了大部分学者的认可。尽管也有学者从较为宽泛的角度来研究途径控制困难，马上途径治理困难(Philips，1982；庄贵军，2004)和产业组织困难(晏维龙，2004)纳入分析框架。

Bucklin(1973)是最早建立途径控制模型的学者之一，他将Bamard的权威理论应用于途径控制分析，并应用经济学方法构建了一个途径控制模型。该模型通过构建中间商的忍耐函数和收益函数描述了制造商对中间商控制的有效区间，制造商控制战略的作用区间，以及影响函数曲线移动的若干变量。但是，这个模型的一部分前提如果承受了El—Ansary和Robichearx(1974)的置疑，他们修正并发展了Bucklin的途径控制模型。更为重要的是，这两名学者表示了途径控制是组织问控制这一本质特质，并觉得在如此的背景中权威或权力的运用是相互的，因此途径控制也是相互的，并非是单向的。从途径成员之间的依靠关系出发，两名学者从而表示途径关系双方向对方实行的控制是针对不同困难或领域的，这取决于途径成员在关系中的地位和作用。该种基于途径依靠关系的相互控制的看法得到了诸多学者的认同(Frazier，1983，1999；Reve&Stern，1979；Skinner&Guiltinan，1985)。与之相应，营销学者们执行了大批实证研究以检验途径依靠关系与途径权力和途径控制的关系(Anderson&Narus，1990；Brown，Lusch&Nicholson，1995； Celly&Frazier，1996；Frazier&Rody，1991； Keith，etal、，1990； Kim&Hsieh，2003；Skinner&Guiltinan，1985)。从文献资料来说，1980年代中期以后，鲜有学者提出专门针对途径控制困难的理论模型，途径控制大多被整合到了各种途径关系模型中。

途径控制的有效性

对于现代企业来看， 途径控制的有效性首要是指企业在途径规划、建设、维护和调整的过程中，依据控制力大小执行作后获得的效果。它首要包含三个方面：

1、途径控制力的大小

途径控制力就是企业运行和管理途径的能力。它在很大程度上，取决于企业对途径的运行有多大的话语权和自由支配的能力。假使企业能对途径执行随心所欲的各个环节和力量，那么，它就具有很强的控制力，反之，则控制力呈递减趋势。从某种意义上来看，企业对途径的控制力如何，取决于途径对他们的忠诚程度。忠诚度越高，控制力也就越高。所以。企业途径的竞争力核心在于控制力如何，更更深一步的说是在于如何提升途径的忠诚度。同期，途径控制力有包含途径链条的整体控制能力和途径客户忠诚度的控制能力两个方面。研究显示，途径的忠诚度首要来自途径链中各个客户通过合作得到的利益的多少和对将来合作前景的期望。而在现代市场条件下，途径利益的分配及保障体系始终存在着重大的未知性，所以，不同层次途径的客户的忠诚度越低。控制力也越为低下，进而不仅影响到企业市场占有率和扩张速度，而且常常不可避免地致使核心途径以及层次途径之间发生业务和利益上的矛盾于内耗，从而消弱和影响途径控制有效性。

2、途径控制的效果

途径控制的效果首要是指在既定的途径控制成本和控制模式下，企业通过途径销售产品和服务的出货能力。它可以从数量和质量上反应途径的投入产出效果，并通过途径的市场覆盖率、途径服务能力、维护成本和影响力等指标来描绘和分析。进而对途径的效果执行优势和劣势的系统评估。途径控制的效果与产品的细分市场高度有关。不同企业的途径建设、控制模式只有与其产品的细分市场的特点相对应匹配，才可从结构上保证所构建途径链的有效性，奠定最终有效出货的基础，达到对区域市场的有效覆盖。一般来说，其中任何一种途径都不或许有效交叉覆盖所有的细分市场。不同控制模式和途径组成，其控制效果是不同的。

另外，途径组成中的客户素质、模式、实力、服务和管理等基本要素决定着途径控制的效果水平，和质量。只有拥有可控的优质途径资源并提升途径控制质量，才可构建起有效的营销链并造成强大的分销力。提升途径控制效果的基本原则就是要以顾客价值最大化为目标，通过途径创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提升整个途径价值链的服务升值能力和差异化能力。通过为顾客供应针对性的升值服务，是产品得到有效差异，进而提升用户的满意度和忠诚度，是企业从根本上解脱产品同质化引起的过分无序竞争的销售窘境。事实上，通过途径升值服务的供应，使途径链条各环节的利益提升，必然加强途径控制的平稳性和协同性。如某饲料企业在发展原有经销商的养殖服务功能的同期，执行途径创新，发展兽医和猪贩等形成饲料途径客户。企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用途径的服务功能，为广大养殖户供应预防疫情、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改观其养殖效益。进而提高了产品市场份额和用户的忠诚度。

3、途径控制的效率

途径控制的效率首要是指途径控制中的流程运转效率。在现实的途径流程中。涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和经营维护成本。途径流程运行效率的高低。除取决于途径的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境原因的影响外，还承受途径控制模式自身及控制模式的影响。当下分销理论广泛强调，途径设计中应当顾虑到区域商流的习惯性，合理地设计途径层次关系，降低不合理的物流和价格环节，达到途径效率基础上的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。利用业已存在的商流联系。直接覆盖地、县等二、三级市场，更改以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性途径构建思路。但在集中地专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其余多个一般途径客户(无须增长库存)，既达到了物流集中和库存集约，又保证了很大的途径占有，使途径的整体效率最大化，同期降低途径矛盾。调动各级途径成员的积极性，平稳区域市场秩序，有效减弱维护费用。

为了提高途径控制的效率，务必注意途径链条各环节的协同分工。这一面是同一企业内部在运用不同类型的途径覆盖相应细分市场的途径执行合理分工外，另一面还指途径链各环节成员间的优势互补和资源共享，有效地得到系统协同效率。即提升分销效能，减弱途径经营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承受品牌运转、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。承受物流、结算、配合促销实行、前期推广等分销职能：各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承受现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。事实上，途径有效控制的核心原则之一就是要谋求企业途径价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的运营商、各种优秀终端、用户和其它物流、服务等有关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的途径价值链。在此基础上，企业利用本身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐渐确立途径领导权，承受营销链的组成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提升途径综合管理能力，引领途径各级成员有效的协同运转，在市场竞争的核心环节得到优势，有效冲击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，得到各成员的认同和拥护。

途径控制的模式

市场化程度、管理水平、品牌价值以及运营商素质等千差万别，所以，途径有效控制的方式也就显现多样化。

1、利用品牌控制途径客户

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的唯一特质就是品牌。品牌从很多方面来看是最重要的资产。从途径管理的角度来说。产品品牌通过对消费者的影响完成对整个途径的影响。作为途径客户的中间商、终端商等分销商也要树立自己的品牌。但是途径客户的品牌只能是在途径中起作用，对消费者的作用小。途径客户的品牌往往是附加在所代理首要产品的品牌上的。没有厂家的支持，途径客户的品牌价值就会大打折扣。对于途径客户来讲，一个优秀品牌的产品代表着利润、销量、形象，但是更代表着销售效率的提升。一般来说，畅销的产品所需要途径客户市场推广的强度比较小，所以途径客户销售成本比较低，还会动员其余产品的销售。如此同期由于销售速度比较快，提升途径客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者方面上建立了自己的不错的品牌形象。就可以对途径施加影响。通过这个品牌给途径客户导致销售成本的减弱，导致销售效率的提升而增长途径控制的有效性。

2、利用长期战略和期望控制途径客户

每一个企业都务必有自己的战略目标和期望规划， 在行业中确立自己的优势与地位。这是每个企业领导人所务必考虑的事。企业若没有一个长远计划与，目标，就很难在竞争中维持优势，进而最终会影响到企业的成长。一个长期没有战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。尽管国内的途径客户素质广泛低。没有自己的长远规划是很正常的。但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。由于途径客户全将考虑自己到企业的成长情形，市场机将是有限的，对甲公司产品的运营，很或许代表着放弃了乙公司同类产品的营销。基于途径客户这个考虑，企业一面要用自己在市场的地位与实绩来证明自己的优秀。另一面要持续把自己的长远规划和期望向途径客户阐述，也使他们对将来有适当的“憧憬”。一旦途径客户认可了公司的理念、企业的成长战略，认可了公司的首要领导人，即便临时的政策不合适，临时的产品显现困难，途径客户也不会计较。

3、利用利益对途径客户执行控制

每一个途径客户均为要适当的利益作为保障。特别是短时间的利益。所以作为厂家务必给途径客户适当的利益空间。所以要维持合适的“度”。作为企业务必要认识到，假使途径客户不合作，损失了合作的利润，也会让他的整体利润减弱，而其同定费用没有减弱多少，这也就会涉及一个成本核算困难，风险较大，途径客户一般情形下是不会冒此风险的。所以假使企业能够把握住这一点，对途径客户的控制在心理上就占据适当的优势。一般来说，假使企业给途径客户导致的利润很小，他和企业不合作之后，自己依旧有盈利了的。那么。如此的合作关系对途径客户来讲是无所谓的，企业也就没有控制住途径客户。所以对途径客户的利润要大于途径客户的纯利。只有这个时候，才会使途径客户在和企业“分手”的时机感觉到肉疼，才是企业说了算，才是控制住了途径客户。具体办法如增长产品的品牌优势：增长自己的产品销售量，减弱途径客户其余产品的销量；减弱途径客户其余产品的单位利润；放大自己的返利和折扣，使自己途径客户的单位利润加大等。

4、利用厂家服务控制途径客户

一般来说，途径客户与企业对比管理能力较弱，途径客户的人士素质也要比企业差。企业有专业的财务人士、营销人士、管理人士和市场推广人士，途径客户则或许是亲戚或朋友居多。很多途径客户在发展到适当的期间后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一部分想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提升管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实要求，不能高达自己的期望，费用也比较高。途径客户的该种动机为企业给予了节骨眼。企业可以通过对途径客户的培训与咨询来高达管理与控制途径客户的目的。企业对途径客户的服务包含帮助途径客户销售、提升销售效率、减弱销售成本、增长销售利润。也就是说销售代表给途径客户的一个处理方案。这个处理方案能处理途径客户当前的盈利困难，也能处理他们长远的盈利困难。厂家与途径客户在该种情形下，合作全将很愉快，最终促成双方共赢，谋求企业的长远发展。

5、利用终端控制途径客户

受于零售业与消费者直接面对面的接触。所以消费品行业最常用的一个办法就是直接控制终端，直接控制途径客户的下家。每个企业的做法或许不一样。但无论那一种做法，控制零售店是最根本的目的，更让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家，并非是首先认同途径客户，如此厂家就有把握在途径客户显现困难的时机，把零售店切换到新的途径而不影响销量。具体办法包含培训终端雇员、举办促销活动、建立零售店的会员体系、建立零售店甚至大型最终买入者的基本档案、制作零售店网点分布图以及建立零售店、首要零售店员T 、竞争对手、途径客户以及厂家基本情形档案，这些档案需要经常更新，以保证基本资料的精准性和完整性。企业只有建立强大的基础市场报告库，在这个报告库的基础上。开展针对终端的拜访和举办直达终端的各类活动，进而加强对途径客户的谈判能力，并更有效的控制途径。

6、利用激励淘汰机制控制途径客户

企业可以依据不同途径客户的立场和能力。定期或不定期地执行评估。然后采取不同的激烈淘汰措施。将所有途径客户分为优秀的、可用的和不可用的。对不可用的坚决淘汰。企业务必清除感情原因的影响。同期也不要顾虑淘汰途径客户或许对销售量短时间内造成的影响。企业不必越做越大，但务必越做越好、越健康，而没有健康的分销途径就不或许有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。对于可用的分为务必培训的和务必改造的。对于务必培训的要求途径客户无条件接受培训，反之，则划人不可用之列，给予淘汰。对于务必改造的，着重帮助他们建立业务队伍，提高其途径管理功能。同期，在改造中还存在该种或许。就是依据其运营能力莺新定义其业务区域或从新定义其细分市场。需要强调的是。对途径客户的培训在目前具有举足轻重的作用。系统专业的培训是提高企业分销途径能力最重要的手段。对于优秀的途径客户务必从战略高度给予激励和支持，但是又要注意不要过于放纵和迁就，控制和激励都要松紧适度。否则，容易起到相反的效果。

参考资料

http://www.msx888.com/htm_expo/20081110104256.htm