跨文化管理

基本简述

跨文化管理

跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐渐形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的矛盾，执行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，尤其是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的动力和价值，进而最大化地提升企业的综合效益。

兴起原因

跨文化管理

兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司执行跨国运营时的屡屡受挫。美国管理学界一直觉得，是他们将管理理论执行了系统化的整理和归纳，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于管理实践并达到了劳动生产率的大幅提升，所以他们的管理理论和管理实践毫无疑问应当是广泛适用的。但是，二战后美国跨国公司跨国运营的实践却使该种观点承受了有力的考验。实践证明，美国的跨国公司在跨国运营过程中照搬照抄美国本土的管理理论与方法到其余国家很难获得成功，而很多案例也证明对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识是致使美国跨国公司在新文化环境中失利的首要原因，所以，美国人也必须去研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失利的原因，进而造成了跨文化管理这个新的研究领域。

除此以外，日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成就也是致使跨文化管理研究兴起的重要原因。在这一期间，日本的跨国公司和合资企业的管理日益显著表明出对欧洲和美国公司的优越性，在该种情形下美国也显著感觉到了日本的阻力，造成了研究和学习日本的要求。

美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本从中归纳出好的东西；其他是联系美国来研究日本，执行对比┄┄经历研究，美国人发现，美日管理的根本差异并没有在于表面的一部分具体做法，而在于对管理原因的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬的原因，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些软的原因；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理困难，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理困难；美国人在管理中注重的是科学原因，而日本人在管理中更注意的是哲学原因等等。

研究结果清楚地显示，日本人并没有仿造美国的管理系统执行管理，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果的发现致使民众对文化以及不同文化下管理举动的研究变得愈加风行。

管理意义

跨文化管理

跨文化管理学科的显现是时代发展的产物，世界化经济致使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和运用。对很多跨国公司的管理人士来看，跨文化管理已形成他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，一般的情形是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。比如在微软工作的雇员，面对的就是如此的情形。或许一个七人团队就代表了五个国家。所以，管理人士不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同期应对五种文化分别对雇员本身工作立场和举动的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。

另外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人士即便不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。如何在暂时的旅游中有效地处理业务上的困难就形成一个严峻的考验。由于是在公司和商场，不管你去哪个国家，从名义上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至运用的语言(常常是英语)全将有很多的类似之处，以致使你忽视文化的原因，而做出别人都与你类似的如果。但在碰到有关重要困难的交流和谈判中，又的确感觉到思维方式的不同，以及举止反映的差异。这时，如若你没有不错的跨文化知识，就会感觉到很难应付。

企业世界化运营

跨文化管理

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇(JackWelch)曾说：“世界化已经形成难以忽略的现实。衡量企业(业绩)成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业一般依靠在世界多地寻到市场而获胜。”伴随世界经济世界化进度的持续加速，市场已不再是某一个国家内部的市场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部运营环境已经变成了世界的，超越国界的。企业只有在世界市场上获得成功，才可称得上是真正的成就。企业“迈出去”，开展世界化运营已形成一个必然的成长趋势。

实施世界化运营，企业面对的是一个个与母国有着诸多差异的生产运营环境，包含经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等等。但其中，文化环境对于企业的运营来看，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是由于文化是社会生活的总和，它包含诸如一般举动、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内民众的价值观、特性或举动的特质表现。在不同文化环境下的企业运营中，最重要的就是要理解消费者观念、价值观和社会需求的差异。受于企业运营自身即是为了满足客户的需求，当这个需求在很大程度上以文化为基础时，企业就应当付出去理解所要开拓的市场文化规范。自此可见，企业运营环境的跨文化差异是企业在世界化运营中所必然要遇到的一大难题。所以，跨文化管理的成就与否是关系到企业世界化运营成败的核心所在。

一、跨文化管理是企业世界化运营管理的核心

跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在世界化运营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的矛盾，并据以创造出企业独特的文化，进而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻求超越文化矛盾的企业目标，以维系具有不同文化背景的雇员共同的举动准则，进而最大限度地控制和利用企业的动力与价值。世界化运营企业只有执行了成功的跨文化管理，才可使企业的运营得以顺遂运作，竞争力得以加强，市场占有率得以扩大。

跨文化管理

二、企业执行跨文化管理要树立正确的观念

首先开展世界化运营的企业务必承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是加强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地雇员的举动；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人士的举动。对于不同类型的文化差异需要采取不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而造成的矛盾可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而造成的矛盾可以通过文化交流来处理……。只有把握不同类型的文化差异才可有针对性地找出处理文化矛盾的合宜办法。

其次，要辩证地对待文化差异，在目睹其不利一面的同期还应目睹其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的运营发展创造节骨眼。如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的冲突颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一部分与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，如此不同思想的碰撞就会造成新的想法，进而创造出本田新的企业文化。”依据该总经理的体会，只要能正确对待不同文化的冲突和矛盾，不仅不会让其形成企业运营的阻碍，反而会让之形成企业发展的活力和创新的源泉.^[1]