国美电器有限公司简介
国美电器有限公司是一家以运营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。2004年9月10号起，中国鹏润集团有限公司更名叫国美电器控股有限公司。
国美电器有限公司成立于1987年1月1号，当前已发展形成全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名雇员，年销售能力胜过800亿元，形成国内外大量知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器陆续在香港、澳门营业，当前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年，国美电器加速了行业并购脚步，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。2006年在国家商务部发布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额接连五年蝉联中国家电连锁企业榜首，家电连锁领军者的地位坚不可摧。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，形成具有国际竞争力的民族零售企业。
国美电器集团中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元形成中国最具品牌价值的家电零售之一。
在长期运营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。国美电器所运营的商品差不多囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的单价优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器范围化运营的基础；精品旗舰店的推出为消费者给予了放心、满意、舒适的购物环境。
国美电器以其积极倡导的创新精神和“薄利好销、服务当先”的运营理念确立了中国家电龙头企业的地位。
国美电器倡导的“商者无域，相融共生”、“互动、互助、互补”的企业理念得到了大量家电制造企业的普遍认同，一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式来临。
国美的LOGO标识
国美上次起步换标是在2007年12月26号，当时的新标外型是“小房子”。依照当时的计划，“新标”要在2008年8月以前全部更换完毕。在2008年9月而在“小房子”以前，国美运用了21年的是红蓝相间的标志。
《蓝色篇》
红蓝logo在国美品牌的树立过程中功高盖主，电器连锁本来就是做的普通老百姓的生意，老百姓识别国美，首先要目睹大块的蓝色以及大大的logo，这个logo自身有很多困难，比如字体，比如灵活性等。但整体感很强，即使不知其所以然，知其然可以满足。原有的品牌印象应当包含“信任”两个大字，国美消费有保障。但该种优势被这几次的标识折腾损失殆尽了。
《绿色篇》：新标识的外形是个房子，寓意家，可以让消费者感承受国美对消费者家庭的关注，与消费者造成对家的情感共鸣。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的运营理念，让每个家的生活品质更高。同期，这个房子也是一个往上箭头的符号，寓意企业锐意进取、蓬勃发展。
2007年3月26号—— 福莱传播宣称与中国最大的家用电器零售企业国美电器建立了紧密的战略合作关系，并赢得了首期代理合同。依据合同约定，福莱公司将为国美电器集团供应包含品牌定位、企业标识设计、企业理念（Mind Identity）、广告及企业传播等全方位的咨询策划和服务。
当下可以肯定的是：绿房子出自福莱之手，在其官网的一篇casestudies文章中，对新标识有如下阐述：
·绿色使国美更具亲和力，更有年轻动力；代表温馨，贴近个人生活，也符合行业发展的趋势。
·通过绿色定位，与其余品牌形成差异化：walmart、Bestbuy、Carrefour与苏宁是蓝色；Circuit City、Tesco、大中等是红色。
·配上橙色的绿色代表积极往上的精神与理念，健康充实的生活立场，赋予品牌热爱生命、关注环境等正面意义。
Fleishman Hillard（福莱）国际传播咨询是世界最大的传播服务集团Omnicom（奥姆尼康）的子公司。总部位于美国的圣路易斯，有胜过55年的历史，年收入约四亿美元，福莱的世界与在华客户包含艾默生、新加坡旅行局、星空联盟、雅培制药、辉瑞、Hormel、葛兰素－史克、强生、3M、安海斯－布什、戴姆勒-克莱斯勒、SBC、贺曼、Hasbro和雅虎等。
细心的人会发现，绿橙标识其实有两个版本，绿房子是其一，其他主体是英文字母，如图。假使真的应用了这个样式说不定倒是幸事了。
《红色篇》：国美新标识以灰色为底色，“国美电器”四字则为白色。四字的左边是红色小LOGO。整体看上去国美电器新形象庄重、慷慨，且让人感觉亲切。
最新版国美logo则又一次地颠覆了绿房子创意，无论是从主体图形依旧色彩上，用本轮设计的服务商——来自香港的BONE advertising的话来看，就是选择了法拉利红（法拉利红为何要用在国美上？），而标识主体变成了手书的gome字母以及较为复杂的辅助图形。此次标识最大的特点是浓墨重彩地在门店设计上做了很多规范设计，如红条、灰管以及主色的运用。BONE与福莱的风格迥异，从bone官方信息来说，国美应当与其有更长远的联系。
假使一定要评判，这次的设计应当说有适当的进步，导致依然没有理解品牌设计的要领。从红蓝的土气到绿橙的小气，这个红灰组合则显得有些泄气。红蓝的土气在门店一般显现为大面积的蓝底下的全彩logo，有适当的霸气；绿橙创意的主体应当是绿，也就是门店的主色以绿为主，大面积的绿，拉近品牌与消费者的距离，但从这一点来看没错；红灰方案则将标识制约在两个有限的方块里，整体上与原有品牌视觉差异较大，且识别性降低，最首要的是有抑制感，这在品牌体验中是很要命的。
所以说，从“想不足”到见识最新的国美logo，我只能说这事没完，这次再造并没有对品牌有本质性的提高，屡次不成熟的品牌换代举动只能彰显出这个企业在品牌建设方面的幼稚，自以为是地旁若无人地执行着他们的试验，与刻舟求剑无异。结果可想而知，消费者被忽略，品牌元气大伤，一切都仍未完成。
国美三件宝
1、连锁化运营
国美电器采取“正规连锁”和“加盟连锁”两种运营形态，但无论何种运营业态，均属同一运营系统。运营业务实施总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，该种范围化发展策略最大限度地减弱运营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更快速地扩展国美电器的连锁之路。
2、三级管理体系
国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总的发展规划等各类管理职能；分部依照总部制订的各类运营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实施二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的实施单位，直接向顾客供应商品及服务。
3、运营管理手册
归纳成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上持续跃升的源泉。伴随国美的成就，国美人自己在实践中持续归纳出的管理模式——国美运营管理宝典——《国美运营管理手册》，从企业的文化、组织规范、运营模式、各职位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合事实的举动规范。它是国美在迈向明日愈加辉煌的进度中的坚实基础，是企业连续、稳健发展的有力保障。
国美混沌世界里的企业生存法则——控制和导向
时值“金九银十”的黄金销售期，我国家电零售行业突起波澜：9家各区域家电零售强劲企业，北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、成都百货、浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达、武汉工贸结盟，在这9家股东的力促下，统一的家电采购平台中永通泰电器营销有限公司浮出水面，并在国庆阶段进入本质性经营。
联盟欲夺价格主导权
联合体的首要组织形为9家公司共同出资组建新的公司：上海中永通泰电器营销有限公司。中永通泰的总部设在上海，由北京大中电器集团董事长张大中任董事长。其实这个联合体的首要功能是协调成员执行范围统购与分销，在整个系统运转功能上向大的连锁流通体制转变，用更小的产品价格来对抗国美、苏宁给各自导致的单价阻力。
与国美以往遭遇的区域对抗不同的是，当下的联合体中的企业均为区域性的连锁企业，而此前，国美进入一个不同市场的时机往往是经历当地的老业态（首要是当地的百货家电业）联合抵制，该种抵制其实没有真正的业务模式来支撑，所以每次抵制最后都遭到失利。由于即便地方的老业态全部联合，他们的采购范围相对于国美来看也是小的，所以失利是一种必然。
而本轮的“中永通泰”联合体带给国美、苏宁全然不是老的百货业态式的情绪抵制，而是相同业务模式的范围对抗。
从联合体近期的采购动向来说，它是当前最能给国美、苏宁导致市场阻力的组织。中永通泰的9家股东，2001年达到的家电销售总额胜过150亿元，是当前中国最大的家电流通网络。而全国性家电连锁排头兵国美2002年的销售额为61亿元。
从该联盟成立的背景看，近年来，家电零售业的竞争已达白热化。多地区家电零售企业使出全身功夫，一面降价、打折、赠券、送礼等各种促销手段齐上阵；一面还要应对家电连锁业巨头国美、苏宁的大举扩张，频频与其交锋过招，竞争阻力日益放大。
“中永通泰”高层否定了该联盟首要是为了抵抗几个大的国内家电连锁企业而形成的统一战线的说法。他们表明，成立联盟的目的不是那么急功近利，联盟绝不指向哪一个竞争对手。假使其余公司答应联盟的运营理念，都可提出加入申请。
那么，中永通泰电器营销有限公司成立的真正目的见底是什么？北京大中电器集团经贸部副总经理刘翰书在接受记者专访时称，“中永通泰”是要探索出中国家电零售业一种新的运营管理模式，要赶紧开发出一套适合国内操作的家电销售专业管理软件，以加速中国流通业与国际接轨的进度，增强国内零售企业抗衡跨国零售集团的阻力。
众所周知，跨国零售企业均已吹响了增速扩张进军中国市场的号角。在洋巨头面前，我国家电零售企业低效的销售管理模式将面对考验。同期，国内家电流通企业相互信息封闭、无序竞争的不规范局势，也务必彻底更改。
“中永通泰”成立后，将快速建立全国统一的信息沟通平台，搭建旨在提升各股东单位运营质量的交流、咨询班子，为各个股东单位供应运营管理的建议和改观方案，提升各股东单位的相对竞争力，减弱运营成本。同期将从各区域的股东单位销售结构中，研究寻求各区域商品的差异化及共性化，并以此与上游提供商执行商量，形成范围化的集中采购，在减轻上游提供商的营销成本基础上，持续减弱采购成本，让利于消费者，以形成整个提供链的良性循环和发展。
在具体操作上，联盟已在营销公司的运转方式、联购分销管理、经费来源、例会制度等方面作出了清晰规定，各大公司将分派一个代表进驻注册的公司董事会。伴随联盟的更深一步发展，不消除联盟成员之间相互参股，以谋求愈加平稳的合作关系。
在当前以“买断和包销定制”为竞争利器的家电零售市场上，9大企业联盟无疑是想增长与生产厂家谈判的资本，最大程度地减弱各企业的采购成本，利益共享，风险共担。新联盟将导致采购成本与管理成本的减弱，家电产品的最终市场价格将有更大向下调整余地。对于家电零售商来看，这是个宝贵的竞争砝码。
内部管理问题重重
东泽电器总经理吴卫平、上海永乐电器公司董事长陈晓在会议间隙接受媒体专访时表明，成立这个联合公司的目的首要有二：一是通过集团采购为成员单位得到更为优惠的采购价格，同期为提供商供应快速全国铺货的便利；二是在成员单位之间执行管理经验、市场信息等的交流，以长补短，加强共同的竞争力。东泽电器总经理吴卫平强调，联合公司成立的其他目的是要打破当前家电零售行业同质化严重的现象，针对不同区域企业的特点展开差异化竞争，而中永通泰的成立将令在产品的差异化方面起到较好的调配作用，在维护共同利益的情形下兼顾差异化。
专家觉得，中永通泰股份将按平摊的形式分配，但并不是平均控股，而是依据区域企业的分销能力（如年销售量）按比例持股。消化能力较强的区域股东持股比例将比消化能力相对较弱的股东要大；在统购分销方面，公司将以产品为类别统一贯厂家采购产品，但在分销时将依据不同区域成员单位的特点分配所需产品型号及数量（如空调，一般冷暖机型归华北地区成员销售，单冷机型华南市场比例较大）；内部则实行淘汰制管理，公司将出台系统的管理办法对各成员单位执行监督，成员实施动态管理，随时将不符合标准的成员淘汰出局。
为了巩固联合公司，九大股东在商量过程中疑似已把种种或许发生的冲突考虑以内，并作出相应的对策：为保持公司的长久发展，摈弃以往契约式的联盟方式，改为入股共建公司的形式；为保持公司运转的高效及公平性，聘请职业经理人专职管理。但是诸如“中永通泰”内部股权分配，以及日后采购过程中的订单额分配等敏感困难，“中永通泰”当前仍未出台具体处理方案。专家表示，这些困难一日不处理，都有机会动摇联合公司的牢固性。
红旗能扛多久
众家电企业却对结盟疑似喜忧参半。某著名企业主管说，和“中永通泰”签合同，就等于和多家区域零售店签合同，有助于扩大营销网络，增长销售数量。但是，所谓“客大欺店”，大范围采购难免要高折扣来交换。家电业本来利润就低，这样一来厂家所得就更少了。
即便当前零售巨头会员偏安一隅，但是，他们争的毕竟是同一块零售蛋糕。“中永通泰”的“红旗”能够“扛”多久。
谁有最大的“话事权”？职业经理人与“钦差大臣”谁权大？战友真来抢食，还能心平气和吗？区域二三线零售商会坐以待毙或等着被收编？
“中永通泰”选择的经营模式事实上就是与国美一样的连锁零售业态，在业态上是一种进步，但在统一采购之后的货品具体分配以及物流、服务等困难上存在比较大的技术困难，这是联合体的脆弱之处，它的内部协调难度要远远大于国美或者苏宁总部对区域店的协调。
用一个公司作为采购龙头的联合体也并没有影响联合体内每一个企业再在当地发展自己连锁店面，但是当每一个成员开始跨区域重合性的扩张时，业务矛盾将不可避免，这是影响联合体迅速长大的核心原因。
真正的要成长为一个有范围、有实力的大的连锁集团，像“中永通泰”如此的模式依旧不够的，为了长远的成长，9家企业务必迈向真正的资本统合，在业务、物流配送、服务、营销管理等诸多领域协调统一，真正清除当下内部山头林立的格局，使联合体变成一个真正的企业，拆除内部企业之间的区域屏障，然后才或许向全国扩张。
当前的联合体导致迫于国美、苏宁范围统购的单价阻力来谋求范围统购的临时体，处理联合统购并没有代表着就处理了联合体内企业的长远发展困难，由于现代零售连锁的利润并没有单纯来自于产品的利润，更为首要是来自综合管理的利润，所以“中永通泰”联合体仍需要一揽子的管理处理方案，来协调、来支持他们走的更远。
最为核心的一块是联合体有重大的采购范围，但没有重大的现金流范围，由于分散销售后的现金流归各个企业，所以，联合体根本没有现金流范围优势，而流动资金的利用也是没有范围的，这是联合体致命的弱点。
国美锁定新对手
针对该联盟的成立，国美高层此前表明，很高兴终于有个势均力敌的对手了，同期也宣布：竞争应当是比价格、比服务，任何不正值竞争的做法国美全将坚决给予反击。
即使中永通泰声称，联盟成立的目的是“抱团”对抗国外零售巨头。但对于近年来借助巨型零售网络以低价销售赢得市场的国美、苏宁等家电零售巨头来看，新联盟对其组成的阻力是可想而知的。毕竟，在全国家电连锁企业四处扩张的进度中，或迟或早要遭遇这些区域性竞争对手。
国美觉得“中永通泰”是一个弱者的联盟。这些商家均为地方性的连锁企业，尽管业态与国美类似，但在范围上根本无法与国美相提并论。当下，国美在全国拥有14个分部，100余家门店，预计2002年销售额将高达109亿元。国美范围效应显著，首先广告宣传费用被摊薄，而广告效益达到了最大化；其次，范围效应使资金周转率提升，进而减弱了运营管理费用，比如总部成立业务中心后，与厂家签订的全国性的合同占销售的80%。国美扩张的同期，亦在对整个家电零售领域执行整合。国美每进入一个新的市场，当地原有的一部分范围不大的区域性家电连锁就承受打击。这就是该种弱弱联合显现的深层背景。
国美高层觉得，从联盟的合作形式来说，显著不同于连锁，形象一点的说，就是一架马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人。该种跨企业的合作，内部的营运成本无疑会好于国美、苏宁，假使这个联盟的各个实体没有统一的运营理念、没有统一的管理模式、没有强有力的管理团队，要达到范围效应，只能是天方夜谭！而国美则对连锁店实施规范化、科学化的管理，进而最大限度的发挥范围效益。国美还对该联盟能够走多远表明了疑问。
国美的扩张将“提速”。2003年国美将利用一年的时间，全面完成在国内一级市场的连锁布局。到时，国美将涉足30个大型城市，连锁店数目将高达150家，销售额将高达220亿元，在所在地区的市场占有率目标是40%。相关人员甚至表露了国美上市成功后将实行业内收购的想法。
中国最大的、最终的家电零售连锁企业见底怎样造成还很难定论。国美、苏宁是从当地小连锁企业发展起来的、走向全国的连锁企业，仍有一种方向是跨国的连锁零售巨头，第三种或许是业内一直关注的从家电制造企业的销售公司转制而来的零售连锁企业，“中永通泰”公司则向国美供应第四种模式，见底哪一种模式会成功仍需要时间的挑战。
在中国大的连锁巨头开始显现的时机，中国家电零售连锁的利润形态亦在发生改变。在只有前国美时代的零售年代，零售商的首要利润来因为统购分销的产品差价，而在很多大的连锁零售商开始显现的时机，连锁企业的利润首要来因为管理。所以从某种意义上表达“中永通泰”的显现意味中国家电零售连锁开始从产品利润时代向管理利润时代过渡，在如此的时代竞争将更为激烈。
从当前的市场情形看，中国家电连锁零售业过快的扩张已经积攒了比较大的管理风险，“中永通泰”的显现对中国家电连锁零售业的成长来看是非常有利的，一面它在探索新的连锁组合模式，另一面对扩张过快的新连锁业态以新的阻力，在一定程度上有助于中国家电连锁零售巨头成长。
国美电器三大克敌制胜的“法宝” “连锁运营”
在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主，辐射加盟连锁店，既形成了跨地区的运营优势，还允许每个地区、每个门店在运营管理上保留自己的特色，同期实施本土化的用人制度以赶紧掌握和融入当地市场。当前国美在京、津、沪、渝、蓉、冀、陕、豫等地拥有50余家连锁商城（其中北京9家、天津7家、上海9家、成都4家、重庆4家）。依照“立足北京，发展全国零售连锁网络”的战略思路，到 2004年将于全国规模内建成200余家连锁商城，年销售额击穿200亿元。这是那些固守一地的商家很难赶上的范围运营发展速度，国美通过下方三点发挥了 “连锁运营”的长处。一是统购分销。公司总部负责全盘的采购定货，为多地区分部门的门店统一策划采购计划，以大批量现款购进得到厂家的优惠折扣，进而以极具竞争力的低价位掌握销售优势。二是广告宣传费用摊薄及其效益最大化的达到——大量的连锁店，统一的企业形象和同样的广告投入，造成的广告宣传收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提升资金利用率，摊薄运营管理费用。国美的业务员每年运转的资金能高达5000万到1个亿，而独立的零售商的业务员却只能有其1/10左右。同样，投入每个门店的资金数量也伴随连锁店数量的增长而降低。
“专业特色”
国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连运营员也能如数家珍般的道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，仍有周到细致的一条龙的售后服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、上门安装、顾客建档、电话回访、追踪服务以及800免费咨询和投诉电话），消费者“心明眼亮”，掏钱也就少了几分顾虑。大商场里转的多，买的少，来国美的人大多不为闲逛，国美以专业水准为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不为？
“范围采购”
在同厂家的合作中，国美采取现款现货、范围采购，使厂家规避了产品积存的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人士管理费用，以此高达进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货许多的良性循环。而该种为很多商家所羡慕的销售模式，已形成国美电器的基本供销模式。其具体反应到市场上，就是国美家电售价广泛比其余店低得多，最大差距甚至可达几百元、上千元。
所以，国美之所以胜，就胜在她的运营观念新，业态新。上可以用以获得厂家最优惠的单价政策，中可以扩大销售量，战胜同行，下可以为消费者导致最终最多的实惠，国美一副赢家的态势。
参考文献↑ 1.0 1.1 1.2 艾嘉睿视觉设计.国美最新标识 国美电器有限公司有关财务报告 股票行情（港交所） 最新公告（港交所） -新浪财经综合信息（港交所） - Google财经
