绩效衡量

什么是绩效衡量

绩效衡量是指从质量和数量方面评估某种组织实体(比如：组织，过程，团队或个人)高达它们使命、目的、目标，行动步骤或高达期望标准的程度。

绩效衡量的四个陷阱

在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：运用得当它可以形成大程度提升组织绩效的助推器，运用不当则会变成组织变革和绩效提高的绊脚石。

有效地运用绩效衡量方法可以对企业经营情况执行及时的反馈。依据这些反馈我们可以分析企业能否在向自己的组织目标迈进、雇员能否需要培训、流程该如何优化重组等等。

作为对企业经营结果的反应，绩效衡量为企业的改进方向给予了切实的根据。

就在此时，绩效衡量运用不当也有机会产生冲击组织士气、减弱团队效率、妨碍质量改进等负面原因。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱：

经验主义：重历史轻将来

结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，如此的结果往往是昨天的管理决策产生的。但是，对于今天的决策如何影响将来的结果往往并没有具备参考和预期价值。

在这个充满竞争和改变的时代，企业已经不能依据以往的经验分析预期将来。

提升和改进始于对结果有巨大影响的核心服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，假使采取守株待兔的方式单纯从以往的经验来做分析，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下跌的泥潭。

规模错位：重内部轻外部

很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟执行追踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。

该种绩效衡量的方法忽视了客户的需求，高品质的服务供应者需要从外部对客户执行衡量。这要求企业首先清晰对客户来看什么是最重要的，接着考虑如何向客户供应产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务供应的人士身上。对经理人士和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应当从这个“客户-服务者-生产者”链条后面的驱使原因为出发点执行。

改进对象：重个人轻结构

与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的运用。在很多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，由于这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之形成绩效责任的直接承受者。

大批的凭证显示，企业85%～90%的错误来因为组织结构、系统和过程，但是大部分的经理依旧习惯于从人身上而非结构和流程上找困难。

知行不一：重衡量轻行动

绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现况。

绩效的提升则依赖于将有关人士组织起来对核心流程和支持系统执行分析和改进。绩效指标为企业找出了困难症结所在，所以，企业更重要的是针对这些困难采取的改进措施。假使绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。

绩效衡量是提升企业绩效的一个基本工具，选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的仍有如何正确地运用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。