定义
组织智商的构成
构成
企业表现
共同使命：齐心协力助推共同事业
“同舟共济”能够创造出一种强大的集体感。当企业的所有或者多部分雇员都明白企业的使命，而且都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将令齐心协力以达到企业的远景目标。相反，假使缺乏企业远景或者共享的成就概念，那么企业雇员不或许贡献出自己的应有之力来助推企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“寻求领军人物”的情绪当中。迪斯尼世界（DisneyWorld）成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到雇员举动的点点滴滴当中。比如，在迪斯尼世界游玩的游客向演员询问在哪里可以买入到冰淇淋。尽管该演员正在帮助其余演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他务必指示该游客到附近的某个售货亭。受于不能陪同游客到售货亭，该演员拿出对讲机，向站在售货亭的同事发送信号：“有位游客正向你走来”，他讲到，“他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。”当该游客到达售货亭时，站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋。”他微笑着说到。该游客必然会露出吃惊的神色，但他肯定没故意识到自己已经形成这一自发设计的服务体验的一个构成部分。雇员所采取的此类聪明举动恰如其分地显示了自己是企业的一分子。该雇员已经在企业供应给客户的价值建议上象征性地签署了自己的名字，并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实行。
渴望变革：通过“有计划地放弃”创建将来
很多组织在他们的经营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执，进而致使“变革”形成“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。就此外一部分组织来说，变革则代表了执行全新的、让人兴奋的体验的机遇和考验，表明着处理全新事务的可能。对变革的渴望务必充足强势，如此才可够有效地容纳下战略远景所要求的种种变革。RyanAeronautical公司，拥有辉煌的成长史，多年至今，该公司在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到开发新产品当中。与研发相似的一切活动的成本都深受控制，预算首要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。所以，该公司日渐发现，无论就价格依旧设计质量来说，本身在同竞争对手的较量中都处在下风。在其20~30年的运转历程中，该公司都导致伴随政府开支的改变而被动地调整着自己的产品类别。
意向：愿意投入比标准许多的东西
“意向”这一要素包含着愿意投入比标准许多的东西。在一个只拥有很少意向的企业当中，雇员一般导致立足于完成自己的工作。而在一个充满意向的企业当中，领导者则会付出地去对那些自由支配的活动执行度量——雇员愿意付出比领导人预期许多的付出，这是由于他们渴望成功，并将本身的成就和公司的成就等同化。同样地，雇员都深信，无论经济景气与否，管理层全会与企业同舟共济。意向这一概念在安捷伦科技公司（AgilentTechnologies）的理念中表现得淋漓尽致。安捷伦公司是从惠普公司分离出来的一家高科技公司，它务必裁掉几千名雇员，但是，该公司一直以坚持惠普公司创立者BillHewlett和DavePackard的理念“惠普之道”——付出在雇员方面获取史无前例的友善感——而引以为豪。无论是该公司所采取的裁人管理法，依旧该公司一贯实行的保持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都致使很多被裁的雇员对公司的做法予以了肯定，并非是感觉到受骗或遭受了不公正待遇。动机来自于目标，而领导力也正是以目标为起点的。
联盟和统一：消除冲突
当将两种企业文化拧在一起时，“联盟和统一”这一理念具有更深层次的含义。两个组织的合并代表着两种文化的合并——这是一个很多经理人往往忽视或者很少关注的简单事实。可以毫不夸张地说，在大部分合并案例中，当事方所表现的共同遗憾就是“我们低估了将两种企业文化融合在一起的考验性”。以美国在线-时代华纳公司（AmericaOnline-TimeWarner）合并案为例，美国在线在在线娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则在媒体产品和有线电视运转方面居市场领导地位，合并疑似是个双赢的选择。但从一开始，专家就警示这两种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和雇员所信奉的不同的意识形态，绝不或许像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单达到融合。二者的合并必将支付一大笔学费！两家公司合并之后，李文和凯斯作为联合首席实施官掌管公司的运转。在新公司的运转中，李文迅速就处在次要地位，仅仅在合并后的2年时间之内就以个人原因宣称引退。当参与合并的公司领导者未能预期和意识到合并过程中的人士和文化原因时，他们常常会发现自己进退维谷，只能运用根深蒂固的制度安排来处理基于文化的种种困难。但当他们对双方雇员的付出予以承认和奖励，而且付出达到更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他们常常发现“制度”困难并没有总是那么很难处理。
知识配置：使信息资源的运用最优化
在复杂的商业竞争环境中，创造、变换、组织、分享以及应用知识的能力愈显重要。比当前IT界盛行的“知识管理”更胜一筹的是，知识配置致使企业能够更有效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智能务必允许知识在整个企业文化框架之内的自由流动，务必对全新理念和全新发明予以支持和激励，务必对质疑现况采取开明的立场。使雇员相互联系，创造一种共产主义社会式的知识观，进而使雇员的知识形成企业可以共享的财富。EdsondeGodoyBueno博士是Amil公司的首席实施官。Amil公司是南美最大和最成功的健康保险公司之一，该公司深谙知识配置之道。Edson博士在自己的名片上添加了“首席培训官”这一头衔。他说“我努力于帮助Amil公司的所有雇员提升他们的生活标准，而达到这一目标的战略举措就是帮助他们学习”。这一举措极大地激发出雇员的创造性能量和热情。
绩效阻力：以目标为导向
在智能型组织中，每个人都拥有绩效建议——应当获得什么目标以及对组织目标正确性的深信不疑。组织领导人能够促进和支持绩效阻力该种感觉的造成，但是只有当组织的所有成员全会绩效阻力看为一套自愿接受的共同期望值和一种获取成功的经营规则时，绩效阻力才可发挥最大效用。雅芳公司（AvonProducts），一家个人护肤和化妆品制造商，其运转首要依靠业余的上门推销人士所构成的垂直网络执行。当雅芳公司的核心市场逐渐平稳，销售停滞不前时，公司的高层管理人士开始寻求多元化发展的可能。
于是，雅芳公司和企业家约翰。福斯特（JohnFoster）促成交易，收购后者的公司FosterMedical.不久以后，雅芳公司就彻底控制了这家医药公司，但最终依旧分拆了事，留下了巨额的注销款。在战略规划和聚焦绩效的背景之下，仔细考虑企业能够顺遂拓展的领域乃是重中之重。但这并没有代表着企业不应该对不熟悉之领域执行投资，前提条件则是企业务必对获得成功所需的种种要素执行切实的理解，而且务必对组织能否拥有——或者能够学习，这些要素做到了然于胸。组织智能以及它的7个维度，实质上就是各个方面的智能以及各个方面的领导力。诚然，那些通过正式程序当选的领导人务必做大批的工作才可创造出使组织智能兴旺发达的条件，但仅仅依靠他们是无法使公司智能化的。组织的所有雇员、对组织作出贡献之人以及与组织的成就具有利害关系之人均为达到智能企业的核心角色！
表现现象
拥有高组织智商的企业显现为：
1．总是能够聪明地决策
组织智商
这并没有代表着优秀企业的每一次决策均为正确的，差别在于优秀企业并没有导致单纯地决策，而是通过对决策执行检核，从中持续执行学习，以防止重犯同样的错误。比如，一部分企业运用了“决策管理卡”，对决策执行记载，并对效果作出检核和评估。
所以，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。2．从决策、处理困难当中剥离出知识和经验
仅仅对决策执行检核是不够的，我们需要将于决策中所得到的知识和经验执行归纳，核心使这些经验显性化、文本化，并执行分层和分类，逐渐形成企业的知识体系，达到知识的积攒、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。
3．形成决策系统
通过在实践中持续学习，同期，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。由于有了知识库和思想库的支持，使雇员能够在任何需要的时机得到所需要的支持和帮助，有效地达到个体之间的能力互补，又使个体持续形成知识的来源，进而使组织智商得到极大提升。
建设步骤
组织智商的建设步骤图
一、建设从错误中学习的机制
不论企业能否允许，都在不停地犯错误。有些企业可以从错误中归纳经验，而此外一部分企业则不能。
能从错误中归纳经验的企业的学习又分为两种类型：有学习机制的主动学习和无学习机制的随机学习。错误必然会产生损失，挽回损失的最好方法归纳经验，不再犯同样的错误。这是一个人所共知的道理，但遗憾的是：很少有企业会建立起从错误中主动学习的机制。有效地从错误中执行学习:
1.认真地检查错误
在失误屡出、运营受挫的情势里执行深入细致地研究，找出共性的东西。问问自己做错了什么，从中本应学到些什么，应当怎样做才可避免屡错屡犯?
设法建立—种规则，让民众把学习作为任务，自愿地与别人分享学到的东西．更愿意参与从失误中长见识的活动，更改对失误的观点。你迅速就会发现：如此思考能持续激发新的思路。2.采取措施
组织一个学习小组也是一个不错的方法。要保证小组的任务是汲取教训并非是评判。由他们对巨大失误执行检验．允许他们有自己的审查尺度，从中获得有益的东西。通过不同角度的客观观察，你能发现自己发现不了的经验教训。同期，让这个小组与整个团队共享归纳出的经验教训，使每个人都能从他们的经验中受益。3.吃一堑，长一智
在今后计划中要顾虑到以往的失误。对计划过程加以修订．使其包含对以前显现过的、当下又有借鉴意义的失误的回顾。把该种规则融合到日常思考中，将有利于你避开错误，并把“失误”变成有价值的工具，来获得运营上的成就。激励互相学习。当失误转换成知识之后，要激励团构成员们互相交流经验。请他们对事态作出评价。做错了什么?学到了什么?怎样做才可不重蹈覆辙？二、建立组织智商的积攒机制
对大部分组织来看，连续的改进要求我们承受起学习的责任。
(1).连续持续的学习
对成人来看，学习跟工作经验直接相关时，更故意义。该种学习是非正规的，可以由集团促进。学习机会应该是容易得到的并承受激励的。可以通过下列项目来把握这一尺度：1.正规的培训，能否联系事实工作上的困难；2.职工是否运用考核能力开发的方法：3.报酬制度能否形成激励学习新技能的东西；4.失利时能否要被处罚，从失利中学习能否承受激励；5.在教室以外，有无从领导、教练、职务转换和考验性工作中学习的可能。(2).亲密的合作
1.能否激励热爱自己的工作；2.能否欢迎多样性；3.作为领导人、指导、团队成员，是含彼此相互学习；4.发生纠纷时，能否设法尽量降低责任的转嫁和担忧；(3)网络结构
官僚制度造成疏远，与此相反，在新型组织中，存在着联系感。民众是为长期性目标并非是短时间性利润而工作，切实感觉到了自己的工作和产品对周围民众的生活改观有用，而且感承受跟提供商、顾客、社会这一大环境的联系。(4).集体共享
集体性学习，是为理解对意见和解说的种种看法和课题的对话，可以通过坦率而自由的讨论来建立共同的精神模型：1.民众能否经常就自己的工作执行协商，共有新的做法，交换信息，讨论看法；2.在各个层次上的管理人士们，能否谈论连续学习、连续改进、质量、多样性、项目等，使大家了解组织对这些具有怎样的意义：3.职工果感觉到有其余值得考虑的前景．能否将对如此的意义考验；4.假使他们对现况常抱有疑问，能支持他们吗？(5).创新发展
我们把创造性定义为用新的方法思考。只有有了创造性，才可超越组织界限，把组织调动起来并导向从未想象过的将来：要使如此的事形成或许，民众不仅要对当下，还应该对理想和将来的需求作出评价。创造性可以由下面三个标准来测定，即：周密性(构思的详细和推敲程度)独特性(概念的独创性)纯粹性(创造性思考的绝对量)。(6).基本政策与程序
不少改革，假使没有确立基本政策和程序，没有能编码化，就不会坚持下去。学习型组织，应该如同职工建议制度、质量管理小组那样，构筑有效的制度。新型组织的基本政策，应该切实地造成出学习自身。IBM公司中，多年至今，对管理人士规定了每年40小时的培训义务。1.能力开发计划，是行是全年目标没定过程的一部分，是合形成业绩考核的一部分；2.组织是合拥有适当的程序，清晰寻常需要的能力，对职工传达能力开发和职业培训计划：3.职工能否把电子公告板和其余交流系统应用到学习上；4.在公司内外收集到的有关顾客的信息，能否有使职上定期共享的制度；5.重要项目终结后，能否激励职工归纳他们的经验．使他们能更改现有计划和策划新的计划。(7)建立能力
组织学习的目的．在于增强整个组织执行改革的能力。在获得成功的新型组织中，创造了构筑整个组织连续地成长、学习的能力的制度。比如，在工作现场培养基础能力的计划，使组织的技能基础提升了。[1]