薪酬管理

薪酬治理的定义

所谓薪酬治理，是指一个组织针对所有雇员所供应的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬组成以及非凡雇员群体的薪酬作出决策。同期，作为一种连续的组织过程，企业还要连续持续地策划薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬治理困难与雇员执行沟通，同期对薪酬系统的有效性作出评价而后持续给予完善。

薪酬治理对差不多任何一个组织来看均为一个比较棘手的困难，首要是由于企业的薪酬治理系统一般要同期高达公平性、有效性和合法性三大目标，企业运营对薪酬治理的要求越来越高，但就薪酬治理来讲，承受的制约原因却也逐渐增多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同期期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等原因。

薪酬治理的非凡性

薪酬治理比起人力资源治理中的其余工作来说，有适当的非凡性，具体表当下三个方面。

1、敏感性

薪酬治理是人力资源治理中最敏感的部分，由于它牵扯到公司每一名雇员的切身利益。非凡是在民众的生存质量还不是很高的情形下，薪酬直接影响他们的生活水平；此外，薪酬是雇员在公司工作能力和水平的直接体现，雇员往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬困难对每一名雇员全将很敏感。

2、特权性

薪酬治理是雇员参与最少的人力资源治理项目，它差不多是公司老板的一个特权。老板，包含企业治理者觉得雇员参与薪酬治理会让公司治理增长冲突，并影响投资人的利益。所以，雇员对于公司薪酬治理的过程差不多一无所知。

3、非凡性

受于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬治理差别会很大。此外，受于薪酬治理自身就有很多不同的治理类型，如职位薪资型，技能薪资型，资历薪资型，绩效薪资型等等，所以，不同公司之间的薪酬治理差不多没有参考性。

薪酬治理的原则

1、弥补性原则要求弥补雇员复苏工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和弥补雇员为得到工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑雇员的绩效、能力及劳动力度、责任等原因，考虑外部竞争性、内部统一性要求，高达薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则薪酬方案公开。

4、激励性原则要求薪酬与雇员的贡献挂钩。

5、竞争性原则要求薪酬有助于吸引和留住人才。

6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则要求薪酬制度不违背国家法律法规。

8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和治理手续简便。

薪酬治理的内容

1.薪酬的目标治理，即薪酬应当怎样支持企业的战略，又该如何满足雇员的需要；

2.薪酬的水准治理，即薪酬要满足内部统一性和外部竞争性的要求，并依据雇员绩效、能力特质和举动立场执行动态调整，包含确定治理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派雇员的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手对比的薪酬水平；

3.薪酬的体系治理，这不仅包含基础薪资、绩效薪资、期权期股的治理，还包含如何给雇员供应个人成长、工作成就感、不错的职业预期和就业能力的治理；

4.薪酬的结构治理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包含如何适应组织结构扁平化和雇员职位大范围轮换的需要，合理地确定薪资宽带；

5.薪酬的制度治理，即薪酬决策应在多大程度上向所有雇员公开和透明化，谁负责设计和治理薪酬制度，薪酬治理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬治理的目标

1.吸引和留住组织需要的优秀雇员；

2.激励雇员积极提升工作所需要的技能和能力；

3.激励雇员高效率地工作。

薪酬治理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总的治理流程来说，薪酬治理属于企业人力资源治理的一个末端环节，它位于一连串人力资源治理职能之后，特别是在岗位分析与评价以及绩效治理等完成之后才可得到的一个结果。但是，薪酬治理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配自身既是一种结果，同期也是一种过程。从而言之，薪酬系统自身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会倒过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程自身造成影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有机会会致使雇员有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有机会致使雇员工作懒散、缺乏学习与进取的活力。

当前，我国相当一部分企业将薪酬当做对雇员执行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要薪资高，一切都好办；只要支付了充足的薪水，企业在人力资源治理方面就可以降低很多的麻烦，比如更轻易聘用求职到一流的雇员，雇员更不轻易离职，以及更便于向雇员施加付出工作的阻力等等。在这些企业中，薪酬往往形成企业激励雇员的一个撒手铜，加薪形成处理人的困难的一种最得心应手的手段。

依据赫兹伯格的双原因理论，薪酬首要属于一种保健原因而非激励原因。即高的薪酬水平或许会保证雇员不会造成不满感，但是并没有能自然致使雇员造成满足感。实际上，该种情形在我国很多企业雇员特别是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳工市场上很多人为了个人的能力发挥，以及谋求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平略微低一部分的工作。实际上，很多时候，当雇员抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并没有一定是薪酬自身有困难，很或许是雇员对于企业人力资源治理系统的其余方面故意见，只然而是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对雇员在其余方面不满所致使的心理损失供应一种弥补，却丝毫不会造成企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的薪资表上，你都能目睹多达五六项、七八项甚至十几项的薪资组成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于很多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，觉得薪酬中应该体现的某种原因比如职位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都务必在薪酬结构中单独设立这么一个板块。实际上，很多时候，企业的薪酬组成被划分得越是支离破碎，雇员的薪酬水平差异就越是不轻易得到合理的体现，由于既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅这样，薪酬组成板块过多还会产生此外一个不利的后果，这就是，雇员的薪酬水平高低见底取决于什么变得模糊了。雇员既不清楚决定自己的薪资与他人的差异首要是什么原因产生的，也不清楚自己怎样能够通过个人的付出来增长薪酬收入，更看不足企业的薪酬系统激励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

从我国企业的事实情况来说，对于治理类、事务类以及生产类的雇员来看，以岗位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要表示的一块是，即便是在我国一部分清晰实施了职位薪资的企业中，在职位的界定和评价方面依然存在很多误区。在我国的很多企业中，作为基本薪酬决定根据的与其说是职位，不如说是行政级别或者是人士类别，并非是真正意义上的经历分析和评价之后确定的职位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类职位，但实际上，不同部门经理所承受的阻力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在与一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的职位。对一部分范围较大的电信企业以及保险企业中执行事实量化岗位评价的结果显示，不同的部门经理岗位一般可以被划分为三到四个不同的职位等级。

对企业来看，对技术类人士实施以技能为基础的基本薪酬决定方式，或许是比较合理也比较有利的。只然而在实施技能薪资制的情形下，企业务必策划出清晰的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。当前我国企业单纯依靠国家的职称评定系统来界定技术类人士技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源治理的需要，企业务必自行研究策划适用于本企业技能资格的等级标准，并定期执行评价和从新评价，如此才可保证技能薪资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

在基本薪酬差距适当的情形下，薪酬对于雇员的激励首要取决于两大首要工具，一个工具是绩效加薪，此外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在雇员现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同期首要依据雇员的绩效评价结果（有时还要考虑雇员所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增长雇员的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个首要与雇员个人的绩效有关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特质：绩效加薪会致使雇员的基本薪酬持续提升，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并没有更改雇员的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，即使每次加薪的程度往往不大，但是久而久之就或许致使企业在不知不觉中，将雇员的基本薪酬提升到对成本组成较大阻力的地步。而就在此时，该种日积月累式的加薪也逐渐被雇员们看成一种理所诚然的既得权利，并非是一种激励性的力量。所以，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不好时适当控制奖金的发放，进而适当控制成本。

目前，在我国很多企业中，生产员工的薪酬制度相对来看变得越来越合理，越来越靠近市场的要求，但是对于治理类、事务类、技术类以及一部分营销类雇员的薪酬体系设计却依然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。很多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但事实上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，雇员的收入差距，一面应该取决于雇员所从事的工作自身在企业中的重要程度以及外部市场的情况，另一面还取决于雇员在目前就业岗位上的事实工作业绩。

如何提升薪酬治理的满足度

雇员对薪酬治理的满足程度是衡理薪酬治理水平高低的最首要标准。让雇员对薪酬满足，使其能更好地为公司工作，是执行薪酬治理的根本目的。雇员对薪酬治理的满足程度越高，薪酬的激励效果越显著，雇员就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；假如雇员对薪酬的满足度较低，则会深陷负向循环，长此以往，会产生雇员的流失。雇员对薪酬治理的满足度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指雇员会将自己的薪酬水平与同等行业同等职位的薪酬执行比较，假如发现自己的薪酬好于平均水准，则满足度会提升，假如发现自己的薪酬差于平均水准，则满足度会减弱。薪酬治理的首要工作之一就是对职位的价值执行市场评估，确定能吸引雇员的薪酬标准。

公平度是指雇员把自己薪酬与其余雇员薪酬执行比较之后感觉到的平等程度。提升公平程度是薪酬治理中的难点。事实上，人力资源部门不或许在这点上做到让全体雇员满足。很多公司之所以实施的薪酬保密制度，就是为了防止雇员得知其余雇员的薪酬水平后，减弱对薪酬治理公平度的认同。此外，假如没有对公平度的认同，雇员也会很难认同薪酬与绩效间的联系，进而减弱绩效考评的效果。

提升薪酬治理的满足度可以从与社会平均水准比较和提升公平度两个方面执行。可以建议将公司雇员的薪酬水平定在稍好于同行业同职位的薪酬水平之上，如此有助于雇员的平稳和招募。

公平度是雇员的主观感受，人力资源部门不要尝试通过修订薪酬制度来处理这个困难。诚然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以执行修订，但它不是提升公平度的最有效办法。在处理这个困难上，人力资源部门应当将注重力汇聚在薪酬治理的过程中，并非是薪酬治理的结果上。

比如，在策划薪酬制度时，我们可以让雇员参与进来。实践确认，雇员参与决策能使决策更易于推行。一部分老板和治理者担忧，雇员参与薪酬制度的策划会极大的促使政策看好于雇员本身的利益，而不顾及公司的利益。这个困难在现实中是存在的，但处理办法是让老板、治理者和雇员一起来讨论冲突点，求得各自利益的平衡。事实上，雇员不会由于本身的利益而致使不负责任的决策。

雇员参与或不参与的区别仅在于：假如雇员参与，在政策策划之彰就会发现并处理困难；假如雇员不参与，当政策实施时，同样会暴露出困难，但这时往往已丧失了处理困难的机会。

此外，人力资源部门还要促使老板、治理者和雇员建立起经常性的有关薪酬治理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会明显影响雇员对薪酬治理的观点，进而提升对薪酬治理的满足度。

经典案例: IBM的薪酬治理

如何让雇员相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从该种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金治理非常独特和有效，能够通过薪金治理高达奖励进步、督促平庸的效果，IBM将该种治理已经发展形成了高绩效文化。

每年年初IBM的雇员非凡关心自己的薪资卡，自己去年干得如何，通过薪资升幅可以体现得有零有整。IBM的薪金组成很复杂，但里面不会有学历薪资和工龄薪资，IBM雇员的薪金跟雇员的职位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不将是你得到更好待遇的凭证。