品牌并购

什么是品牌并购

品牌购并对比品牌开发是一种极为快速的品牌组合建立方法，指企业通过购并其它品牌以得到其它品牌的市场地位和品牌资产，加强自己的实力。

在品牌运营时代，并购往往带有品牌扩张的目的。品牌化运营的企业，其扩张应以品牌扩张为核心动机，如被并购企业有较好的资源，有助于扩大原有品牌所涵盖产品的生产范围；或为绕道贸易壁垒进入其余国家和地区；也或许为了加速进入市场的进展，达到品牌的迅速区域扩张(尤其是海外扩张)的需要；还或许为品牌的延伸，即收购被并购企业的产品作为本企业品牌的延伸产品，达到产品多元化的需要。收购被并购的品牌，企业可利用其品牌资源执行运营。目的是为了获取更大的市场力量，重构企业的竞争力规模。

品牌并购的形式

品牌购并事实上是企业购并的实质。企业购并中，一般看重的是目标企业的品牌资产价值和市场地位。品牌兼并首要有三种形式：

1．强劲品牌兼并强劲品牌：比如1998年，德国戴姆勒－奔驰购并美国克莱斯勒汽车公司。该种兼并一般具有联盟性质，通过兼并可以得到对方庞大的市场地位，进而在整个业界可以树立起一个强大的品牌形象。

2．强劲品牌兼并弱势品牌：该种方式首要是为了扩大市场份额和达到技术、品牌优劣互补，将市场中的各种杂乱品牌收归到一个强劲品牌下，可以使市场竞争集中到几个强劲品牌之间。比如思科网络公司在20世纪90年代，通过近百次的并购，将企业的产品由单纯的路由器制造拓展到25种网络设备的生产，而且在每个产品领域均为第一或第二。

3．弱势品牌兼并强劲品牌。比如联想兼并IBM的PC事业部。通过收购，联想得到IBM的世界PC业务，联想在很短的时期内就就称为世界第三大PC制造商。购并活动可以是产业上下游的购并，也可以是价格链上的购并。这些购并均可让企业得到全面性的竞争优势。

企业品牌并购风险

近年来我国企业界兼并风日盛。一批有实力的大企业通过企业的兼并，资产重组，脱颖而出，快速崛起，对国有企业的成长造成了重大而深远的影响。不少企业全会企业并购、资产重组作为企业迅速扩张的重要渠道，却忽略了企业兼并自身所存在的风险。企业兼并是一种高风险性举动。

在企业品牌兼并过程中起码存在下方几大风险：

（一）品牌价值被浪费，甚至被埋没的风险。在跨国公司对我国企业的并购中，该种例子屡见不鲜。很多被收购企业的原有品牌被跨国公司的品牌所替代，从此销声匿迹。比如，l995年，日本索尼公司与上海几家彩电厂合资，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在谈判过程中，上海飞跃、凯歌、金星几家公司愿放弃自己的品牌，结果产生自己品牌的夭折。同样情形的发生，使中国有ll家彩电厂被外国企业兼并，其品牌也从此消失。

（二）企业品牌文化整合风险。包含不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立等等。60年代美国企业受于整合不利，因原品牌企业之间的管理思想、企业文化不合以及企业管理人士在多元化运营中受知识和能力制约，形成运营管理上的冲突，冲突无法融合而在70年代后又显现了企业分化的浪潮。

（三）品牌并购形成品牌延伸的风险。品牌延伸要慎重，否则过分多元化会产生不良后果。如损害原品牌的高品质形象，品牌的个性显得模糊甚至给消费者产生心理上的矛盾。美国Scott公司生产的“舒洁”卫生纸本是美国卫生纸市场上的头号品牌，可是当“舒洁”将其扩展到餐巾纸上却致使消费者大惑不解。正因这样，Scott公司栽了大跟头，连“舒洁”卫生纸的头牌地位也被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。而且品牌并购容易形成过于庞大的公司，巨额管理成本会胜过范围经济所导致的收益，影响企业的运营表现。

（四）企业亏损风险。据统计，企业兼并的最大受益者是被兼并方。在商量兼并中，被兼并方从中可以得到平均20％的回报；兼并方却只能得到平均 2％-3％的回报。相当多的企业在兼并中不仅没有得到资本成本的弥补、甚至连投资也收不回来。巨额或非一般水准的债务致使公司信用等级下滑，也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资降低，不利企业长期发展。

（五）企业破产风险。在当今的企业兼并中，非常流行“小鱼吃大鱼”的兼并模式。但是该种兼并模式却增长了企业的财务风险，致使企业的资产负债率居高不下，公司债务拖欠大程度增长。损坏了资本流转的正常秩序。美国在80年代末90年代初就显现了企业破产的高潮．可见，企业兼并并不是一本万利的买卖，一味地将其作为低成本扩张的重要渠道大加推祟是十分危险的。

品牌并购风险规避

为尽量防止上述并购风险的造成，企业在执行并购过程中，就务必考察是否高达并购预期的目的。

（一）企业为实行多元化运营而执行的并购风险最应引起重视，涉足本企业并没有熟悉的行业或领域，对本不熟悉的企业执行运营管理难度是很大的。这不仅包含企业文化的融合困难，还包含缺乏有效的管理经验的积攒，管理人士，技术人才的培养到位，销售网络的整合等。这直接影响到企业对被并购企业的领导和企业的正常经营，所以应对收购对象执行充分评估，即预勤。有效的预勤过程涉及并购的财务困难，收购方与被收购方的企业文化差异，并购导致的税务困难以及如何整合各自以前的雇员队伍等。

（二）在企业执行品牌并购时，兼并企业要正确预期兼并成本。有些兼并企业过于乐观地预期并购所能导致的协同效应和自己改进管理的能力。实行兼并后，却发现事情原来并不是这样，结果骑虎难下，进退两难。笔者觉得作为低收入国家的企业，联想对IBM公司的收购致使联想支付数以亿计的巨额美元费用，大暴涨加企业成本。对于竞争日益激烈的国际PC和笔记本市场，联想此番国际化的一招棋子是双赢依旧双输；联想是否消化IBM公司全线PC和笔记本业务以及世界一万多名雇员和100多个分支机构，其前景仍未可知。

（三）在企业进入许多的产品细分市场时，并购企业的品牌对企业原品牌能否有打击作用也是品牌并购过程中务必考虑的困难。如原企业是生产高端产品品牌，而并购中、低端品牌执行品牌延伸能否损害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并购高端品牌，能否产生原高端品牌的忠实顾客群体流失等等。所以，在企业兼并中，务必紧密注意兼并或许存在的各种风险和问题，增强防范。