人事危机

什么是人事危机

企业的人事危机治理是人力资源治理的一个重要构成方面。但当前仍未充分引起我国企业的重视。

人事危机事件所指的是在企业中，受于人力资源治理不善而产生对企业巨大不利的事件。

人事危机的状况

1. 首要骨干忽然辞职：

这类事件的发生其后面的原因或许是多种多样的。首要骨干忽然离开企业或许是受于对薪资的不满，也或许是企业高管层内部沟通显现困难，又或者是企业正处在一个变革期间。

首要骨干忽然辞职带给企业的损失往往是重大的。企业一面很难即将寻到合适的接班人来承受辞职者的工作，此外一面骨干的忽然辞职也会给他所带领的团队产生很大的心理上的冲击。忽然失去将军的队伍或许会变得军心涣散，人心惶惶。而更为严重的是假如该骨干人士恰巧负责的是企业的销售工作的话，那企业还或许所以失去大批重要的客户，后果不堪设想。

2. 重要培训项目失利：

培训是企业人力资源治理中非常重要的一个环节。设计得当的培训课程不仅可以完善雇员业务能力，还能提高雇员的专业素质和职业精神。从雇员的角度来说，培训还体现了企业对雇员个人成长的重视。所以培训工作对企业人力资源的维护和发展起到了重要的作用。

好的培训项目固然能发挥重大的作用，安排和设计欠妥的培训课程却也会导致很大的负面效果。某国有企业花费巨资投入了一个CRM项目，期望可以借此提高企业的综合竞争能力。但是尽管企业在IT建设方面力求完美，但最后项目实行下来效果任然不够理想，甚至有客户抱怨说企业的客户服务质量还不如CRM项目实行以前。为何会显现如此事与愿违的情形呢？

经历一番反省和归纳之后，企业的治理者终于明白困难就出在了培训这个环节上。在培训过程中企业没有向雇员清楚地阐明这个CRM项目对企业将来发展的巨大意义，也没有向雇员阐述客户治理的真正含义。在培训中只请了几个软件工程师就系统的运用方法和基本维护困难向雇员作了介绍。结果雇员们尽管把握了表面的应用方法，却忽视了CRM后面的客户治理的实质，项目实行的失利自然也就在情理当中了。

3. 薪资系统的显著漏洞：

依据赫兹伯格的“双原因理论”，薪资在大量激励原因中是一个保健原因，也就是说一旦雇员对自己的薪资待遇造成不满，那或许直接致使雇员对工作自身造成不满足。基于此企业的薪资系统的设计就举足轻重。

但在实践操作中，企业往往对薪资系统建设的科学化、合理化和完善性缺乏应有的重视。最常见的现象是在企业中工作多年的老雇员发现自己部门中新进雇员的薪资待遇与自己相差无几，而造成重大的心理失落感。

自此可见，薪资在雇员的心目中不仅仅代表一种物质上的待遇，更体现了企业对雇员工作价值、对企业长期贡献的肯定。所以若企业的薪资结构中存在显著漏洞，一旦被雇员察觉，雇员或许会造成强烈的“不公平”的认知，该种认知将令对雇员的心理和团队的工作士气造成很大的打击。

4. 雇员流失：

受于公司的治理，特别是人力资源部门的失误而致使要害雇员的损失的现象被称为“雇员流失”。下表明我国部门地区、部分行业的企业雇员流失率调查报告。

“雇员流失”在发达国家也使企业人力资源治理的一个难题。在美国，1997年火热行业的雇员流失率在23%以上，1998年所有工业企业平均雇员流失率在13%左右。另外，各国企业羡慕不已的日本企业的“终身雇用制”当下也被质疑，并开始动摇。

5. 雇员罢工 ：

雇员罢工可以说是人事危机中比较极端和严重的一种现象。当前在我国相对发展比较快速的沿海城市中此类现象已经很少显现了。

但以内陆的很多工厂企业中，受于治理者缺乏基本的治理知识和技巧，为了谋得许多的超标利润而一味地要求员工加班加点，不停工作。最终适得其反，员工们只有奋起反抗，联合起来罢工。

我们不难发现，工厂主的该种恶意剥削的举动是得不偿失。罢工不仅给企业导致了直接的经济损失，而且有罢工引起的雇员的情绪上的波动还会大大影响雇员的工作立场。或许的后果是雇员的罢工运动尽管停止了，但消极怠工的现象却或许屡禁不止。

综上所述，企业的HR危机事件不仅显现为一般可见的罢工事件，它仍有诸如企业首要治理者忽然辞职、重要的培训项目失利、薪资系统的建设存在显著漏洞如此种种不同的状况形式。而HR危机事件给企业导致的损失也是存在于方方面面的，首要包含有企业利润下跌甚至倒闭破产，企业人心涣散、工作效率下滑，销售急剧下滑、重要客户流失等等。

应付人事危机事件的原则

1. 理智原则：

企业内一旦发生了突发性的HR危机事件，无论是企业的高层治理人士依旧HR部门人士都应当时刻维持着冷静、理智的头脑。切忌盲目地追究责任或者严厉地批评事件有关者。在危机发生的第一时刻我们要解决的是如何处理困难，克服问题，责任的追究和适当的惩罚都应放到事后来处理。

从愈加深层次的角度来看理智原则的后面需要的是企业对治理制度自身的尊重。假如企业在危机发生以前就已经建立起了一套完备的危机应对机制，并能在危机的处理过程中严格按制度办事的话，那处理结果一定会比盲目地感情用事、胡乱批评要好得多。

正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强。好的体质来因为经常性的锻炼和不错均衡的营养。企业素质的提升也需要经历长期的培养与锻炼。平时的基本功练得好，临危就不轻易乱。人力危机是每个企业的HR部门都不愿面对的事，但是当人力危机不幸到来时，HR部门千万不要怨天尤人，而要主动承受起治理的责任，诚意面对困难，找寻合适的办法，减弱和转化危机。

2. 公平原则：

公平原则始终是人力资源治理中非常重要的一条原则。它包含结果的公平、过程的公平和人际关系的公平。

如前文提及的薪资系统的漏洞困难或许会让雇员造成强烈的“不公平”的认知。这个时候企业就首先应当对自己的薪资系统执行检查和反思，看看其中能否真的存在不合理之处。若的确有显著漏洞的话，就应当及时作出修正和更改，并将更改的根据和结果执行公开，清除当事人对薪资待遇“不公平”的认知。

但如若企业自身的薪资结构并无巨大的失误和漏洞的话，那在企业不方便公开雇员具体薪酬的情形下，企业的人力资源部门可以向雇员就企业的薪资系统的结构、构建原理、薪资的计算根据执行公开和表明，如此尽管结果的公平任然未能高达，但起码让雇员们感知到了过程的公平和公开。

又比如当企业处在变革期间或者运营危难期间时，企业的领导层更应当就企业目前的变革方向和变革内容、企业当前的经营情况和企业将来的成长方向困难向雇员公开表明。如此做不仅能够避免雇员的胡乱猜疑、打破一部分流言蜚语，而且还能向雇员表现出企业对他们每一个人的尊重和重视，进而鼓舞军心，士气大起。

3. 双赢原则：

依照现代的公司理论来看，企业和雇员的关系不仅仅是雇主和员工的关系，从某种角度来看也是一种合作伙伴的关系。由于究竟企业的长期生存和平稳发展依旧依靠于每一个雇员的付出和支持。所以在处理HR的危机事件中企业也应当坚持这个双赢原则。

其实公司应当意识到大环境假如越是糟糕的话，企业就越是应当和雇员们站在与一个态度上，同心协力地克服难关。假如减薪真的大势所趋的话，那也不应当采取强制实施的方式，而应当尽或许地获得雇员的谅解和支持。而且作为对雇员的弥补，企业还应当同意雇员一旦企业的运营情况获得转好，就即将给这些作出过“牺牲”的雇员加薪，以弥补他们的损失。

4. 乐观原则：

方法和制度固然重要，但有时候最终决定一件事情成功与否的往往是我们的立场。在企业的运营过程中，或许会由于很多可以更改的或者无法更改的原因此遭碰到HR危机，那在危机发生之后，企业的治理者自身应当维持乐观的立场和精神，并将该种精神传递给所有的雇员，让雇员们感知到只要大家齐心协力，就一定能够渡过这个难关。

5. 事前预防原则：

中国有个成语——居安思危，说的就是这个意思。在日常的运营治理中企业的治理者们一般把许多的注重力放在了提升市场份额、增长销售量、实行产品创新等困难上，而忽略了及时对企业的运营方向、组织制度的建设、雇员的工作情绪等方面的反思。进而就没有对或许发生的人事危机或者运营危机做好思想上和行动上的预备。致使企业在危机发生时措手差于。

企业应付人事危机事件的方法

1.接班人计划：

受于种种的内部或者外部的原因，企业内的核心治理人士或许忽然提出辞职。在一部分家族企业中，企业的创立者也或许受于身体健康的原因此不再适合担当最重要的岗位。在该种情形下，接班人计划就会起到不可替代的作用。

实际上，在我国的一部分闻名的家族企业中，企业的创立者就非常重视这个接班人计划。如台湾泛宏基集团的前任主席施振荣先生就曾经用了10年时间来培养企业的接班人。施振荣先生不但凭借了锐利的眼光为企业寻到了合适的接班人，而且仍在其任职的最后10年间持续地为这些候选人创造合适的发挥舞台和空间，并颇费心机地处理好权力过渡中的种种困难和阻碍。施先生的这番苦心终于没有白费，2002年，即集团的三名接班人正式上任后的第一年，集团的运营总额比前一年上升了35%，使泛宏基集团的基业得以保持并愈加辉煌。

可见具备不错预见能力和组织性的接班人计划是企业“基业常青”的有力保证。

2.积极、适时的沟通：

沟通始终是运营治理中一个非常重要的主题。在人力资源治理的领域中就显得更为要害。

雇员的忽然离职、消极怠工、抵触情绪都或许和低效的沟通相关。在面试中我们强调公正、全面的面试，在绩效评估中我们也强调评估者与被评估者一对一的面谈，在危机事件发生后我们愈加强调公开、诚恳的沟通。

不错的沟通过程不仅仅是一种信息的传递过程，更是一种情绪和情感上的互动过程。有时候企业治理者的只言片语就或许重树雇员奋起的信心。

诚然该种高质量的沟通假如能在危机发生前，在企业的日常治理中就得到很好地贯彻和应用的话，那我想沟通自身就能大大减弱企业HR危机发生的频率和力度。

3.预警机制：

适当的防范机制和应对机制的建立能使我们在危机发生的第一时刻采取正确的反映措施。

正如我们在前文的理智原则中提及的那样，假如企业能在日常经营治理中有的放矢地建立起一套预警机制的话，那一旦危机发生企业就能做到临危不乱，有条不紊地来应对危机所导致的损失和问题。而实际上当前来讲国内企业危机防范的意识都还非常薄弱，危机治理这一职能也是企业的人力资源部门有待于增强的。

企业危机预警就是在把握现有机会致使危机的信息基础上, 分析企业潜在的危机, 建立清晰的判定标准, 假如有机会的话还可以通过实用的数学模型, 对企业危机执行适时的追踪、评价、控制, 并及时发出警报的过程。危机预警机制是研究企业预防危机、应付危机、处理危机的手段和策略, 它通过设计企业危机预警系统, 以加强企业的免疫力、应变力和竞争力, 做到防患于未然。

微软董事长比尔·盖茨就说过，微软离破产永远只有12个月。这个世界软件的巨无霸之所以能够历经美国司法部门及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与该种深刻的忧患意识不无关系。那么如何才可建立危机预警机制呢？1）、组建危机治理机构。如此的部门务必由企业最高领导者来担纲，以各职能部门主管为主，兼收部分基层雇员介入，并最好有外聘的高级公关顾问。在发现和造成危机时，可以快速形成危机处理小组。2）、定期执行企业营运危机与风险分析，包含：竞争对手、人事治理、产品研发、销售途径、政策环境及财务情况等各方面的风险。3）、执行风险分级治理。将风险分级分类，并订出处理方案。4）、不定期举办不同规模的危机暴发模拟练习。包含：各部门危机处理的协调能力；企业如何面对财务窘境及人事危机；如何面对媒体和公众；如何在最短的时期内提出处理方案；如何迅速复苏正常营运等。5）、保证企业内部对话途径畅通，如此可以将一部分危机消灭在萌芽状态。6）、与外部世界建立不错的互动、协作关系，改观企业外部的生存环境。

4.试用和考察：

尽管各个企业对新进的雇员差不多都设有试用期，但在事实治理中真正让这个试用期发挥作用的企业却只在少数。企业疑似更看中聘用求职过程中笔试和面试对雇员的考核作用，却忽视了在事实工作中如何对其执行观察和评估。

事实上在试用期内公司有很好的可能能够观察到新进雇员真实的工作能力、工作立场和工作风格。而且这些信息在短短的面试过程中往往是很难体现得出来的。那通过若干个月的试用期，企业不但可以及时地淘汰掉那些不符合要求的雇员，而且也可以对这些新进雇员的工作表现给出及时的反馈意见。这也是一种不错的精神激励的方式。

当前来看，我国企业还处在治理体制的摸索和建设过程中，故多部分企业还没有给与人事危机治理充足的重视。本文所论述的HR危机的概念及应对的原则和措施，期望能让我国企业的企业有所借鉴。另外伴随市场经济的持续发展和我我国加入WTO后所面对的日益强大的国外竞争对手，我国企业也应当逐渐树立起危机意识，采取有效措施，增强危机预警，以加强企业的适应力和竞争力。