战略供应链管理

战略提供链管理简述

战略提供链管理兴起于20世纪90年代后期。其核心思想是：提供链管理能够支持和驱使企业的战略，而非仅仅是企业经营策略的一部分。企业能够通过领先的提供链管理来得到竞争优势并明显地创造股东价值。战略提供链管理区别于传统理念的核心是从以成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析提供链各环节或许组合的收益和风险，执行企业的将来战略定位和设计。

战略提供链将提供链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“提供链整体”为中心，谋求“多赢”。并以将来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同期强调迅速反应市场需求及战略差异化，追求高平稳、低风险、低成本、高效益，进而高达提供链整体价值的最大化。

如何选择外包伙伴

在选择外包伙伴的时机，需要考虑下面四个方面: 本身的差异化优势，经营范围，能力定位和经营独特性。

首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？假使产品或处理技术是公司的差异化优势，就不要把公司的经营业务外包。因Rolex 品牌驰名世界的劳力士公司不仅生产手表零件，而且还生产机器、工具，依旧一部分移动类产品制造商的提供商。制造使Rolex形成顶级手表制造商，制造也形成该公司保证高质量的重要原因。但是，对很多公司来看，生产制造并没有是战略性的。如思科、康柏和IBM都把产品生产外包给电子制造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行业还利用第三方物流供应的运输、定制、仓储以及其余升值服务，如最后包装、配置试探、软件安装以及本地安装等。

其次，比较自己的内部经营范围和具体需求。假使自己的经营已经靠近或高达最大产量，而且没有扩大生产的计划，你就不或许从外包中获益。但是，对于范围小却急需扩展的公司来看，选择外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行业，通过生产制造经营外包可以减弱固定成本和总成本是一种通行的做法。杰出的公司还利用这段最佳时间造成其余的收益。

Tellabs，一家美国通信设备制造商就是一个杰出典范。Tellabs通过生产外包提升了采购、设计、维修以及市场扩张方面的收益，此外还减弱了生产成本。Tellabs充分利用了生产制造伙伴的生产量力，努力于协作开展产品设计，还充分利用了合作伙伴富余的维修能力和服务网络。此外，Tellabs还促成了生产制造协议以允许将生产制造和维修经营转移到那些有利于促成市场份额上涨目标的地方。

第三，要考虑自己内部经营的独特性。拥有其余公司很难复制的特殊的业务流程或者独特的产品功能吗？假使回答是，那么外包导致的收益就非常有限——外包的范围优势很难支撑你独特的需求。比如，沃尔玛开发出一种高度定制化的内部物流提供系统来管理从中心库到零售地货架的整个库存的情形。作为世界上最大的仓储经营系统的拥有者，沃尔玛假使外包它的内部经营不但会一无所获，还会失去当前所拥有的一切。

第四，要考虑自己和外包伙伴之间的力量平衡。很多生产制造、分销、客户服务的供应商甚至比外包给他们的客户愈加庞大。伴随这些服务供应商实力的更深一步巩固，他们将得到许多的影响力。假使你的业务量还不够高，你能否会在竞争性价格需求的更强烈的时机选择该种服务呢？

为了选择最好的服务供应商，一定要超越技术指标来通盘考虑。这往往需要在自己与服务供应者的策略和整体实力之间作出权衡，最终或许还会更改选择哪家服务供应商、如何调配其具体份额、甚至能否最终选择外包的决定。

战略提供链管理的五策略

假使公司仅在发生库存猛涨、客户抱怨服务太差或者提供商交货缓期，或者标杆分析的结果表明自己的提供链绩效落后于同行业的竞争对手等有关提供链的困难时才意识到需要执行变革，就会非常被动。发生该种被动局势的原因就是没有将提供链看成一种能够导致竞争优势的极具价值的资产。而竞争对手极有机会将提供链作为一种战略性武器核心时给你迎头一击。

戴尔、亚马逊、壳牌化工和空中客车等公司正在利用提供链资产重写各自行业的竞争规则，致使后来者亦步亦趋。沃尔玛和戴尔全会提供链看为一种重要的战略性竞争武器，他们持续谋求达到升值和提升绩效的新方法，通过持续提高其提供链价值而在激烈的竞争中维持领先。他们知道今天的竞争优势就是明日其余公司进入的壁垒。

迈克尔·戴尔是公认的计算机领域的先锋人物。他通过导入提供链创新——直销模式和按单定制，一手将戴尔塑产生计算机行业旗舰。迈克尔．戴尔事实上是一个提供链管理方面的梦想家，个人计算机仅仅是他导入竞争型提供链的一种载体: 直销、按单定制和直接发货。山姆·沃尔顿同样这样，沃尔玛与宝洁传奇般的伙伴关系使沃尔玛得以达到自动补货，这正是与核心提供商紧密集成的结果。为了更深一步减弱成本并提升效率，沃尔玛将从分销商买入商品的模式转变为直接从生产商买入产品的模式。这些举措加之其余的提供链措施结合起来保证沃尔玛可以履行“天天低价”的允诺，使之形成世界上最大的零售商。

作为提供链管理的一部分，战略提供链管理是近几年才逐渐为民众熟知的一个词汇，其目的在于创建一种独特的提供链架构来助推战略目标的达到。为了最大限度地发挥提供链的绩效，需要考虑五个方面的策略，分别是经营策略、外包策略、途径策略、客服策略、资产网络等。当前，大部分公司很少正式地描述这些策略，而是经常作为与销售、采购或生产相关的策略的一部分来对这些要素执行决策。但是，公司应当将提供链看为一个由这些相互相关的要素组成的整体，最重要的，应视之为一种战略资产。

经营策略

如何生产产品或供应服务的决策取决于企业采取什么样经营策略。是选择库存生产、按单生产依旧按单装配，或是上述方式的组合？是选择将生产外包或者追求低成本的离岸生产，依旧选择在生产工厂外完成最终的装配而更贴近客户？这些均为核心的决策，由于这会影响并组成整个提供链和投资结构。经营策略决定了提供链的人士组成、工厂运转和仓库情形以及订货处理——就像设计各种工作流程和信息系统一样。

库存生产（Make to Stock）是适用于销量重大的各种标准化产品的最佳策略。大范围的批量生产可以持续减弱成本，而高库存也代表着可以迅速满足客户需求。

[[按单生产]（Make to Order）更适合于定制化产品或需求较少的产品。采取该种策略的公司只有在拿到客户订单之后才会执行产品生产，如此可以在供应更普遍产品选择的同期维持低库存。

按单装配（Configure to Order）是一种混合策略。在该种策略下，从总的方面看，先完成产品的各个构成部分，在收到订单之后再执行最后的装配。当最终产品有多种改变、并想维持低成品库存、同期比按单生产缩短客户交货时间时是更适合采取的策略。

按单加工（Engineer to Order）该种策略与按单生产有很多共同之处，首要用于那些需要依据客户的特定需求来生产复杂产品和供应服务的行业。

更改经营策略可以是一种获取绩效优势的重要方法（参见表1）。比如一部分消费类小包装产品的客户发现从库存生产转变为按单装配可以减弱库存并提升服务水平。原来这些公司生产后直接发货到终端市场上。而小包装加之本土化语言需求代表着早在生产流程中就针对某一特定市场。

公司还可以利用本身优势来为不同的产品和市场细分选择不同的经营策略。汽车制造商曾经长期追求库存生产的策略，但是也有一部分厂商，尤其是欧洲的高端汽车制造商大胆地采取了按单生产和按单装配的策略（该种方法被称为“车轮上的戴尔”）。但是，汽车制造商发现按单生产也有其局限性。面对数百万种潜在的终端装配，在维持竞争性提早期的同期按单生产供应客车的确是一种艰巨的考验。除非提供商能够完全集成到按单生产的提供链中，否则库存风险会非常高。此外，生产流程的更改需要让每辆汽车满足一连串特定功能，这是很难达到的，只有少数OEM厂商愿意这么做。2002年，北美市场上卖出的客车只有20%是按单定制的。余下的均为库存生产和从批发商处购得。在欧洲，按单生产的汽车比例更高一部分。在德国市场上，由宝马、奥迪、保时捷和梅塞德斯生产的高档汽车大概60% 均为按单生产。

和其余提供链策略一样，各种经营策略均为动态的。核心的驱使原因是产品生命周期。产品需求最大值过后，需求就会降低，公司可以通过从库存生产到按单生产的转变来减弱库存风险，同期以更具竞争性的单价来维持供货。其他考虑原因是产品订单的数量，一般情形下80%的销售来从20%的订单。该种情形下，库存生产和按单生产的策略相结合就是更好的选择。

途径策略

途径策略与让产品或服务如何送达买家或终端用户相关。其中涉及到的有关决策首要包含: 能否通过分销商或零售商间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人士直接卖给客户。受于利润率依据所选途径的不同而有所差异，所以务必选择最优的途径组合; 并保证在产品匮乏或需求强盛的时机客户都能够拿到货。

市场上的领先者利用高效的途径策略来收获巨大的收益。戴尔利用它的直销模式，沃尔玛利用它的超市模式，这些均为显示途径策略可以创造竞争优势的最佳实践。Novell的升值分销商途径——一种最好的以技术为中心的早期案例，在遇到严重技术困难的时机，可以在第一时间予以支持。微软的经销商途径为客户供应一连串从公布到培训以及客户支持等服务。

仍有数十亿美元的瓶装水行业及其两个重要的市场: 矿泉水市场和纯净水市场。矿泉水需要在水源地罐装，纯净水可以在多个水源利用任何本地的罐装公司执行罐装。该行业利用三种不同的零售方式来为其三种首要客户执行服务: 传统的零售商服务零售客户，自动售货机服务个人消费市场，而服务代理负责为家庭和办公用户安装、维护和补充水站。每种细分都需要不同的提供链流程、资产、途径和提供商关系及绩效层级。

假使你是瓶装水行业的新加入者，你会通过已经与核心零售商建立不错关系的分销商来销售依旧选择直接卖给零售商？假使选择分销途径，你会将自己的订单系统和库存管理系统与分销商的系统集成起来吗？假使是，会到哪种程度，谁来支付有关费用？你会为所有的分销商供应足够的库存依旧只为那些你觉得属于战略合作伙伴的分销商供应足够库存呢？这些决策全会影响公司的资产和成本绩效，将形成整个途径策略的一部分——要与定价策略、提供商财务政策、促销手段及其余配套策略和措施相协调。

外包策略

外包策略始于对公司现有提供链技能和专长的分析。自己的公司见底擅长什么？这些专长体当下哪些方面，假使有潜力形成战略优势，这些优势就应当留下来并发扬光大。可以将那些战略重要性较低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。

公司通过利用其余公司的专长和优势可以快速推出新产品，或者从新调整自己的市场定位。该种外在的灵活性和敏捷性使公司可以在竞争激烈的世界市场上发挥重大的作用。最为重要的是，外包可以让公司愈加专注于自己的核心竞争力，以更深一步提升市场地位。

但是在执行下一步以前，一定要慎重考虑外包决策的风险和战略冲突。引入新产品、管理库存水平和保证提供链配置支持竞争性客户提早期——这些战略举动都不能被外包给第三方。还要考虑其余能够影响你决策的核心困难。外包技能也应当控制以内部吗，或者这些技能不再需要？哪些现有的技能需要加深，需要新的工具或者技能吗？如何通过拓展提供链来管理库存？

仅仅考虑“通过外包可以减弱成本”对最终形成战略处理方案是远远不够的。外包伙伴一般应当具备三方面的潜在优势:

● 范围: 第三方一般可以以更小的单价供应服务，由于他们可以利用范围优势来提升设备利用率和减低单位成本。外部伙伴还可以让公司不必投资以高达新的产量而快速提升产能。

● 规模: 对那些想进入新的市场或区域的公司来看，外包伙伴可以为公司在新的地点经营供应便利，而避免在现有业务范围上重复建设。

● 技术专长: 外包伙伴或许已经掌握了需要重大投资才可达到的产品或者处理技术。

客服策略

客服策略是其他核心的策略。应当从两方面来说客服策略: 总量和客户所能导致的盈利能力，还要懂得客户真正的需求是什么。这两方面的知识都可以集成到提供链策略中，由于有利于优先关注自己的优势和能力。

是所有的客户都享受同样的发货时间，依旧依据客户重要性不同来供应差异性的服务？所有的产品供货都一样，依旧有些客户可以更快更容易地得到产品？

并没有是所有的客户都要供应同样级别的服务，核心是要知道哪些是高附加值的客户。比如，一家Internet服务供应商计划决定提升国内的客户服务水平，来应对客户处理困难慢的抱怨。他们依据每个客户对公司的价值来供应不同的服务级别。通过分析每个客户的总的收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是迅速处理困难。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人士和一名专职经理构成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务困难由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，依据困难的技术复杂性采取不同的处理方案。

结果是，高附加值客户的困难处理时间得以大程度缩短，第一次联系就处理困难的比例从不足5%提高到了80%。即便是对那些最低优先级的客户，服务困难也会在一天内处理。此外，新的方案还减弱了30%的客户关怀成本。

更重要的是，新的服务被证明能够更好地在目标市场上竞争，即在一个有更高期望值的客户组成的市场上更具竞争力。

事实证明，依据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间获得最佳的平衡，导致极大的收益，特别是当企业为了获得竞争优势来设计自己的提供链的时机。

资产网络

提供链的最后一个策略是有关资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务构成部分。这些资产的位置、范围和任务等全将对提供链绩效造成影响。

多数公司会依据业务范围、客户服务需求、有利税率、提供商基地、地方性规定以及劳活力成本等原因在三种网络模式中选择其一:

● 世界化模式: 在某地生产而面向世界市场。选择该种模式首要是为了照顾那些需要将研发和生产部门汇聚在一起的情形，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。

● 区域化模式: 针对那些需要在销售区域执行制造的情形，尽管也有些会跨区域的流通。该种区域化模式的选择一般会考虑客户服务等级和进口税等很多原因。

● 国家化模式: 首要在市场所在国家执行生产。该种模式适用于那些货物运输费用昂贵的情形。此外还顾虑到税务和关税、市场准入等制约条件。

受价格竞争的影响，很多公司在低成本的国家生产来减弱单位生产成本。比如综合选择生产地点、出口机制以及核心提供商的存在或着免税进口、配套基础设施以及熟练员工等条件。在设计生产网络的时机，假使单位成本很重要，提供链的主管应当了解提供链的柔性和提供链整体成本，它们也是需要考虑的核心原因，对那些需求变动非常大、产品生命周期短的产品尤其这样。

中国正逐渐形成电子产品的一个低成本生产基地，由于电子零部件提供商和电子生产商都汇聚在这里，加之完善的配套设施（道路、电力等）。顾虑到电器组装要花费一到两天的时间，在中国和欧洲之间海运货物需要三个星期。加之抵达目的地或者地市级分销中心的时间，整个供货周期或许会高达六个星期。在变幻莫测的市场上，这么长的供货周期或许致使供货与市场需求脱节——迈克尔?戴尔遇到这个困难的时机就采取了直销的方式。

诚然，公司可以采取多种方式来减弱风险。一种方法是，提升生产的柔性保证提供链计划每周更新，并非是每月更新，以更好地适应市场需求。其他方法是在市场端推迟，即在低成本的生产中心制造出标准化的产品，而在更靠近最终客户的分销端执行最后的装配和包装。仍有一种方法是将低成本的生产基地更靠近目标市场。比如，很多目标市场是欧洲的公司，将生产基地从亚洲搬到欧洲中部地区，如Romania和Hungary。该种方式同期减弱了生产成本和库存数量。

产品的生命周期也会影响到很多决策。在迅速改变的行业，如消费电子，公司可以在新产品初上市的时机以一种世界化的方式运转，来策划生产流程，或者通过将生产与研发部署在与一地点来减弱成本，然后转变为一种区域化方式来提升客户服务质量。在产品生命周期的最后，世界化模式又一次或许形成一种更好的选择，由于可以以最低的生产成本和库存投入来满足市场需求。

战略提供链管理造就领先企业

提供链管理：从战术到战略

伴随新技术和管理模式的持续涌现和应用，提供链管理在企业内的角色和地位在以往三十多年中已经发生了重大的改变。

在20世纪7O年代，提供链管理还被称作"分销"集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。当时两名数的利率环境促使企业对减弱库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。从1980年代起，提供链管理的中心转移到整个提供链中流程和成本结构的再造，并在这一期间获得了相当大的成果。 Herbert W. Davis & Co.的数字显示，从1982年到1990年间，北美的提供链成本，包含成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，减弱了将近三分之一。

从20世纪90年代起，提供链管理的中心开始从减弱成本转向提升客户服务水平，从而扩大市场份额和维持较高价格，这代表着销售收入的上涨和盈利能力的提升。伴随管理中心的转移，20世纪90年代北美提供链成本水平基本没有大的更改；与此对应，业务上涨这一以往导致被看为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也形成提供链经理的目标。 20世纪90年代后期，战略提供链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是，提供链管理能够支持和驱使企业的战略，而非仅仅是企业经营策略的一部分。企业能够通过领先的提供链管理来得到竞争优势并明显地创造股东价值。战略提供链管理区别于传统理念的核心是从"成本为中心"转变为"以客户为中心"，从最终用户开始分析提供链各环节的机会组合的收益和风险，执行企业的将来战略定位和设计。

通过战略提供链管理创造股东价值

以沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成就就充分表明了战略提供链管理的价值，这三家公司股东价值的上涨遥遥领先于其竞争对手。1988年到 1996年，沃尔玛的股东价值上涨胜过行业平均250%，可口可乐胜过差不多500%，而戴尔则是3000%(依据Stern Stewart EVA 1000报告库)。

沃尔玛在美国以提供链为中心确立了其非凡的上涨和财务上的成就。其商场扩展的流程一般是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一连串由该分销中心每日执行补货的商场，以保证库存最低。另外，沃尔玛仍在提供链管理的其它方面如采购、POS机报告的收集和利用以及"接连流"分销等方面处在领先地位。正是通过战略性的提供链管理，沃尔玛才可维持其在进货成本的领先地位，进而保证了其"每日低价"公司战略的成就。

即使可口可乐公司传统上被看为一家品牌驱使的企业，提供链管理对其成功依然具有战略意义。可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了很多大型独立瓶装厂，致使公司得到了相对百事可乐公司强大的分销优势。所以，即使百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的提供链之战，特别是在美国之外的占其7O%利润来源的迅速上涨市场。

戴尔计算机的提供链从根本上更改了计算机行业的制造和零售。戴尔采取直销战略，直接从顾客得到订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求其提供商在戴尔的制造厂内仅仅维持15分钟的库存。在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经高达14日，所以其销售的计算机较基于传统提供链的竞争对手要"新"60日。计算机行业产品更新换代的高速度代表着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。

价值树的分析显示，企业能够通过发挥提供链的战略作用来增长股东价值。

战略提供链管理："以客户为中心"

我们觉得，战略提供链管理的核心是从"以成本为中心"转变为"以客户为中心"。埃森哲的战略提供链管理模型表示，战略提供链管理始于最终用户。其架构包含四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反映：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的供应相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和供应服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，提供链整合战略建立了企业与提供链伙伴之间的信息、资金、经营和决策流动的整合关系，这些伙伴或许包含零售商、批发商、外包制造厂商、提供商和物流等提供链服务供应商等。

(1)客户服务战略 第一步是执行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包含企业现有的客户服务成本结构和为高达不同细分市场服务水平所需的成本。最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽略。当企业为不同客户供应新的服务时，客户对此会如何反映？是买入增长而需要增长产量，依旧客户忠诚度上升，致使企业可以提升价格？企业务必对客户作出正确反映以使利润最大化。

(2)需求传递战略企业采取何种销售途径组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何依据预期和分析策划生产和库存计划来满足客户需求，这是大部分企业最为重要的职能之一。不错的需求规划是成功地满足客户需求，同期在企业内部和整个提供链使成本和资产最小化的核心。所以，很多提供链软件厂商也将着重放在这里。

(3)采购战略核心决策是自产依旧外购，这直接影响企业的成本结构和所承受的劳活力、汇率、运输等风险。另外，企业的产量如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和工厂生产效率之间的关系，均为很重要的内容。

(4)提供链整合战略企业务必考虑与提供链伙伴在信息、决策、财务和经营四个方面的整合。信息整合使整个提供链上的企业都能共享有用的信息。比如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，进而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。决策整合的一个例子是通用汽车的"土星分部"管理和控制其独立经销商处的汽车配件库存，"土星分部"决定各经销商维持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。通过决策整合，"土星分部"和经销商一同提升了对最终用户的配件保障，减弱了库存水平、库存损失和运输费用。财务整合是通过更改支付的条款和机会而更改库存和资金占压的主体，进而减弱整个提供链中管理应收应付账款的成本。经营整合是在提供链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。

成功的企业领导者，应该能够洞察市场需求和影响行业提供链改变的驱使原因，依据企业现有的能力和资源分析战略提供链管理各环节的各种或许组合的风险和收益，执行将来的企业设计和战略定位。

战略提供链管理造就将来领先企业

展望将来,新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。互联网会是新一代提供链发展改变的赋能者,在今后5年中提供链的改变无疑将胜过以往15年。信息替代库存这一趋势继续会继续。但是，基于互联网的提供链处理方案应用绝非易事。将来的提供链管理将日益具有战略意义也无疑将更具考验性。

组织和管理变革的难度不能忽略。即使商界已广泛认识到将来的成就企业会是无边界的企业,正如《企业再造》的作者迈克尔·哈默近期表示，"在你自己的四壁之内能获得的效益是有限的。下一轮重大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的提供商之间的围墙"但是，很多公司在事实工作中都把他们的用户看作是头号敌人，提供商是二号敌人，公司内部其余部门则是他们的第三号敌人。这代表着打破组织界限、向"以客户为中心"的战略提供链管理转变并没有容易。

将来的战略提供链管理还代表着迅速提高市场响应和产品开发能力。市场反映的进展、形成范围的进展以及高达盈利所需的时间这些原因正在形成逐渐增多的CEO和其提供链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至形成董事会关注的重心。这一领域的创新非常快速像客户驱使式设计、协同设计和利用R&D资产的杠杆作用(Customer-Driven Design，Collaborative Design and Leverage R&DAssets)等新的理念正在显现，无论是在高科技行业依旧传统行业均为这样。Zara西班牙服装巨头在以往十年内获得了胜过20%的年销售收人连续上涨。在竞争这样激烈和饱和的服装市场上其利润率高达了10%，遥遥领先于其竞争对手。该公司能够近乎实时地充分利用销售报告和人口数据统计，连续持续地开发新产品并大胆定价，对市场改变做出快速反映并淘汰过时的产品。其提供链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品高达12000种。公司的设计和制造提供链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为12日。

将来的成就企业只有两种：一种是品牌驱使，其他是供应经营服务

显然，品牌驱使企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但务必具备管理虚拟提供链的技能。这类企业不需自己投入资本以扩大产量，进而将固定成本转化为变动成本，有助于企业快速扩大市场占有，并规避行业周期波动和季节改变风险。瑞典的GANT就是由创业者们以最快的进展建立的畅销几十个国家的世界时装品牌，本身既无工厂也不拥有分销网络，但通过领先的IT应用和提供链管理成功地执行运转。

经营服务供应商的成就则通过同期为多家企业供应制造、物流和其它经营服务，以管理客户组合而分散风险。比如世界电子行业制造服务提供商 (EMS)的年上涨率胜过35%，前5大EMS--Solectron、SCI Systems、Celestica、Flextronics和Jabil Circut--通过收购快速发展年上涨率胜过50%。更经典的例子是台湾广达电脑如此的世界级制造企业，其客户包含戴尔、惠普和康柏等业界巨头但这些巨头客户"甚至根本看不见电脑"。对于像惠普如此的企业，笔记本产品的装配、软件安装、试探和客户配送等一连串运转完全由广达完成，惠普得以完全集中于其核心业务，如产品设计和市场营销等。同期这些品牌企业对于广达的提供链提出了近乎无止境的要求:以往广达处理的最小订单为1500台而当下一笔订单或许只代表着一台电脑；2000年,广达务必在接到订单72小时内发货,当下这一要求是48小时，而惠普又对广达提出了在一年内达到对加急订单24小时内发货的目标。显然。广促成功的核心就在于其世界级的提供链管理。今天，世界的笔记本电脑每七部就有一部是由广达制造。

自此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,将来的战略定位务必要建立在具备竞争优势的提供链之上,甚至通过提供链各环节的从新组合来革新和创造新的商业模式。即使目前世界经济上涨的前景尚不清晰,但可以肯定的是：眼下正是有远见的企业在提供链上执行战略投资、进而甩开对手的最好机会。