全面培训绩效管理

全面培训绩效治理简述

当前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效见底该如何呈现。由于培训究竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，执行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑立场。事实上，假如片面追求“培训效果”见底如何，很或许犯了一个严重的错误，由于培训自身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽略培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会使培训深陷愈加冲突和尴尬的境地。我们应当以过程管控的方式来高达培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训治理绩效体系，已成当务之急。

培训绩效应当从两类指标来考量：1、培训质量：不但包含培训结果的质量，更应包含整个培训服务过程的管控质量；2、客户满足度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满足度、受训人士的满足度等，也包含培训供给商的满足度、导师满足度以及服务人士的满足度。

为了高达这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效治理体系是要害。可以如此来描述TTPM的精髓：全面培训绩效治理，指一个培训的治理是建立在通过整合人士、工具和培训流程，而使顾客持续满足的基础之上的。这代表着受训公司和培训企业都务必持续改观流程、持续提升沟通效率，进而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。

全面培训绩效治理的模块

核心模块一：系统流程管控

培训绩效治理是一个典型的过程化治理，务必依托在对系统流程执行管控的基础上。依照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从讯息搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务供应期间为培训后阶段。依据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统：

——培训前资质甄选系统：在培训展开以前，应当有一个资质甄选与评估过程。首要针对的是两类群体：

一是针对合作伙伴，首要是培训供给商执行资质评估。当前来看，很多企业的培训部门导致一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供给商”治理的职能。事实上，企业的培训部门首先应当是一个培训供给治理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后依据公司的范围、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较靠近的准合作伙伴，然后再执行询价和更深一步的沟通。但是，在实施这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。如此做，到最后或许留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，事实上费效比极不划算。

当前，受于培训公司的资质还没有成型的法律法规执行规范，进入培训行业的关口又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，假如对于如此的公司没有执行必要的甄别，很或许会使企业得不偿失。

二是针对受训人士，执行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意向。所以，在正式培训展开前，应当对自己的受训人士执行相关资质方面的评估，看一目睹底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有如此，才可因症施药、因材施教，获得更好的培训绩效。

——培训中实施系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训实施阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒均为有机会影响到培训绩效的。很多企业觉得，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会故意冷眼旁观，看你培训公司和导师见底怎么折腾。困难是，假如你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，假如你不供应本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有事实效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应当完成的工作。一旦签下合同，就应当是进入放开的沟通状态。企业里的培训治理人士应当为高效沟通创造不错的条件，将应当供应的讯息及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，如此才可有利于课程的设计。

在具体的培训实施、也就是课堂上，企业里的培训治理人士最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供给商以及导师，清除受训人士的心理阻碍，使培训课堂的气氛一直处在可控的状态。

——培训后升值服务系统：为了将课堂培训的效果保持下去，应当在培训实施后执行一部分相关升值服务方面的工作，才可真正做到学以致用。常规说来，常见的培训升值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出升值服务方面的需求，诚然，培训公司也有权力对自己的收益执行讨价还价。

核心模块二：巧妙运用各种工具

维系培训绩效的工具首要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。

在系统流程管控过程中涉及的常用工具首要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控汇总表

■ 人士签到考勤表

■ 课后效果调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析数据（有时可用到鱼骨图）等等

而在培训过程中常用的教学工具有：

■ 讲义（或教材）

■ 案例及阅读材料

■ 培训现场教具（包含白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等

企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具执行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应当好好地用活它，一面不要为应用而应用，把原先比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一面，也不能一切因陋就简，把原先应当控制住的细节放松，产生培训绩效失控。

核心模块三：以客户为核心

在培训过程中，见底谁是客户？

很多企业的培训治理人士有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是觉得：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在同培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，致使双方的沟通一再显现困难。其实，假如培训做不好，损失最大的依旧企业自己，由于花费的钱、花费的时间以及自此而导致的无形损失，均为由企业自己来承受的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应当是相互供应价值、互为客户的。为了尽或许高达绩优培训效果，下方几条原则是务必遵循的：

1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同期，应当将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其供应精准、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己务必竭尽全力服务好的客户，透过连续的沟通获取企业真实的情况，并设计和实施相应的培训作业。

2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更很难应用到实践中去，是由于在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。究竟，短短的课堂培训只能够为客户供应一个大体的付出方向，至于要怎么走，分成几个步骤实行，见底有机会会碰到哪些问题，其实还无法预料。假如培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业执行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。特别是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用执行培训实行的企业来看，建立由培训公司和本企业培训治理人士共同构成的“客户援助中心”，连续地执行相关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由生疏到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提高培训绩效。

3、互动价值，互为客户。

核心模块四：治理者的作用

目标与绩效的促成，治理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就务必充分发挥治理者的作用。

对于受训企业来看，一马当先的是聘用求职一位合格的培训经理，由于只有他才可承受前面所说的培训供给商资质甄选、连续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，当前大部分企业的培训经理均为不合格的，要么对培训的理解还处在非常浅薄的授课、演讲等方面，要么根本就不晓得如何依据受训者的需求，对培训执行规划治理。所以，如此的培训经理对于培训绩效的治理，又何从谈起呢？有人说，当下的培训市场已经和很多其余市场一样，处在混乱的单价战状态。该种混乱的单价战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理产生的。对于他们来看，既不晓得如何对培训供给商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压此外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。假如运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；假如培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到该种级别的老师了——他也就不必所以而承受责任了。

更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳活力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话以往，即将就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？

不合格的企业培训经理，势必严重损坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

而对于培训公司来看，一马当先的任务则是培养一位合格的项目经理。一位合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司导致源源持续的生意。可惜，和企业的培训经理一样，当前培训公司里同样充斥了大批并没有合格、不具备不错培训从业素养的项目经理。对于这群人来看，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，逐渐再说吧。所以，不负责任胡乱允诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理示意各种包含回扣、提成以内的附加利益，严重地败坏了行业风气。

不合格的培训公司项目经理，已经在严重地损坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。

最后，为了保证培训的进度与绩效，高层治理者的支持是必不可少的。高层治理者除了在培训资金预算、时间上应予以支持以外，更应当在立场和意识上加以引导。由于高层治理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的态度往往影响整个事件在企业内部的推行。假如高层治理者能够在适当的时机做出参与培训、持续学习提高的表率，相信在企业内部迅速就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

核心模块五：受训者的参与

受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，依旧我们期望中的高绩效培训吗？

受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切预备好后再被动接受。受训者的参与首要体当下三个阶段：

培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应当加以体现了。比如，他们见底期望得到什么样的培训？培训的课题、导师应当是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应当在培训前就对这些讯息加以解析，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么或许提高雇员学习的积极性和自主性呢？

培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者给予了一个高效的互动沟通平台。依据报告统计，假如在培训过程中，受训者导致被动的接受，那么，课堂中传授的知识将于一个星期后只剩下20%，一个月后，差不多完全忘记，更别谈什么事实应用。假如培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失利的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率任然可以高达60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以高达30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的要害要素之一。导师、培训供给商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，预备奖品，安排茶点时间，激励自由发问等等，均为激励参与的好方式。

培训后参与：应当激励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司全将在培训完毕后当场请大家填写满足度调查表，这是一种激励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训终结后一个星期内，假如有机会的话，培训公司应当对企业受训者代表执行电话访谈，请他谈一谈相关知识回味和应用的困难。然后，再给受训企业提交相关后阶段升值服务或延伸服务的建议，以满足受训者更深一步参与的积极性。

引入全面培训绩效治理的意义

在很多企业看来，培训是一种投入——不管当下有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法更改培训方面务必是真金白银地开支的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法得到应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”困难。可是，当我们把视线投向当前培训绩效治理的现实时，情形却不是那么让人乐观。一面，培训的必要性以及作用当下已经很少人质疑了，可是另一面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于当前培训行业高速发展的同期，却导致了逐渐增多对于培训绩效方面的非议。

企业的培训绩效治理是一项全面的系统工程。要获得好的绩效，就务必在展开培训相关作业时，始终贯彻全面质量治理思想，在企业内导入“全面培训绩效治理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时机，能够得到满足的收益。