人力资源开发
创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler，觉得HRD是“雇主所供应的有组织的学习经验，在某一特定时期内，造成组织绩效与个人成长的机会性”。
美国训练与发展协会（ASTD）觉得，HRD为：“整合训练与发展、职业发展,与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。学者Gilley和Eggland觉得，HRD为：“组织中计划的有计划的学习活动，经由提高绩效与个人成长，以改观工作内容、个人与组织。”
学者Smith觉得，HRD为：“决定发展和改观组织中人力资源最佳方法的一种程序，以及经由训练、教育、发展与领导等举动，有计划的改进绩效和人士生产力，以同期促成组织与个人目标的作法”。
人力资源开发基本定义为组织供应给雇员的一个教育或学习的计划来帮助雇员提升技能，并更改他们的立场和举动，这个过程使个人和组织都得到提高。
HRD的核心内容包含培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。
人力资源开发包含下方四方面含义：
开发的对象是人的智力、才可，即人的聪明才智。
人力资源开发要借助于教育培训、激发激励、科学管理等手段来执行。
人力资源开发活动是无止境的。
人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既时是开发的主体，又是被开发的客体。同期开发过程既承受主观原因的影响，又承受客观原因的影响。人力资源开发的目标
人力资源开发的目标：一是通过开发活动提升人的才可；二是通过开发活动加强人的动力或积极性。
1、提升人的才可
才可是认识和改造世界的能力，它组成了人力资源的首要内容。
2、加强人的动力
通过开发来加强人在工作中的动力，才可充分、合理地利用人力资源，提升人力资源的利用率。
3、人力资源开发双重目标的关系
提升人的才可是人力资源开发的基础。人的才可的高低，决定人力资源存量的多寡；加强人的动力是人力资源开发的核心。有才可而没有动力，该种才可没有任何现实意义；有了动力就会自我开发潜力，提升才可。人力资源开发的基本特质
人力资源开发具有下方的基本特性:
1.HRD是一种规划性活动。它涉及需求评估、目标设定、行动规划、实施、效果评定等等。
2.HRD是以明示人类的价值为基础。
3.HRD是一种困难取向的活动，它应用若干学科的理论与方法以处理人力及组织困难。
4.HRD是一种系统渠道，它将组织的人力资源及其潜能与技术、结构、管理过程紧密的联系在一起。
5.HRD的对象是人力资源及其整个组织。
6.HRD的目标是改观人力资源的质量和组织效能。
7.HRD的核心是学习，是组织成员举动的持久更改或某一方式的举动能力的更改。该种学习既包含个人学习，也包含组织学习，既包含学校中的学习，也包含工作地的学习。
8.HRD不是一劳永逸的战略，它是一种连续持续的过程。人力资源开发的方法
在职开发方法
（1）工作轮换
（2）指导／实习
让将要被取代的人与被开发人士一起工作，并对其执行指导。
该种方法的优点是学习的内容的实效性最强；对被开发人士的能力提高有直接的效果。其缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即便愿意也不一定是较好的教练或教师。
（3）初级董事会
是指让经历选拔的中级管理人士构成一个初级董事会，使其面对当前公司所存在的困难并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开发方法。初级董事会一般由10～12名中级管理人士构成，他们通过分析高层次困难进而积攒决策经验。该种方法为被开发者给予了全局视角，能够从战略高度审视困难，能够积攒决策经验，为以后工作打下坚实的基础。
（4）行动学习
人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时间用于分析和处理企业内部事实困难或其余组织机构困难的开发方法，其处理困难的对象扩展到企业外部。被开发者一般4～5人一组，承受企业内外组织的某个具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开讨论。
脱岗开发方法
（1）正规教育
包含专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划，由大学及咨询公司开设的短时间课程；高级经理人士的工商管理硕士培训计划；大学课程教育计划等。
（2）研讨会或大型学者会议
该种方法既执行思想、政策和程序等的交流，也对一部分没有定论或答案的困难展开讨论，包含对某些将来趋势执行探讨。研讨会一般与大学或咨询公司合办。该方法既能借鉴其余公司或学者的一部分最新实践模式或研究成果，也能捕捉到一部分相关将来迈向的一部分敏感信息。
（3）周期性休假
当下，企业开始借鉴学术界的通行做法，给雇员供应6个月甚至更长的带薪休假时间，以参与社会公益项目，开发本身并重获动力。带薪休假在西方国家较为流行，一般是某种形式的志愿者计划。该方法在招募和留住人才方面起到了适当的作用，它能增进雇员士气，民众因回报而愿意承受更重的工作重担。其缺点是随意性较强、公司有成本负担。
（4）企业内部开发中心
是让有发展前途的管理人士到企业自己建立的基地去做事实练习进而更深一步开发其管理技能的方法。该方法将课堂教学、评价中心、文件筐练习和角色扮演等方法结合在一起来执行管理人士开发。
（5）文件筐技术
是指在被开发人士的桌面上摆放有需要处理的各种各样的文件，参与者要阅读这些文件，并提出相应的处理办法，如分派任务、书面或电话回复、安排会议时间表或置之不理等。此方法与人力资源甄选中的公文筐测验相似，导致目的不同，用于人力资源开发的目的是练习应对日常事务。图书信息
书 名: 人力资源开发
作者：（美）沃纳，（美）德西蒙，徐芳译
出版社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2009-1-1
ISBN: 9787300093086
开本： 16开
定价: 69.00元内容简介
在经济世界化、企业国际化、劳活力多样化的环境中，企业间的资源争夺和人才竞争曰益加重，使逐渐增多的企业管理者、人力资源从业者和商学院教师关注人力资源开发活动，这是帮助组织战胜人才流失的严峻考验和加深企业核心竞争力的核心。
本书将帮助管理者和人力资源专业人员处理以上各种难题，帮助企业和组织提升人才开发和管理工作的有效性。本书内容非常丰富，首要包含三多部分：（1）人力资源开发的过程与三大体系：培训与开发、职业开发与组织发展。（2）组织开发与学习的流程：包含人力资源开发需求分析，人力资源开发项目的设计、实行、以及项目评估。（3）人力资源开发在一部分核心领域的应用：如影响雇员举动的原因、如何设计有效的人力资源开发项目、如何执行人力资源开发项目的实行与评估等。
本书可作为全国各商学院、人力资源管理、公共管理、教育培训以及其余有关专业本科和研究生的课程教材和辅助教材，还适用于所有企业、事业单位的管理者、人力资源开发专业人员和研究人士，以及对人力资源开发感兴趣的所有读者。作者简介
乔恩.M.沃纳，美国威斯康星大学Whitewater校区管理系教授，密歇根州立大学组织举动学博士，其研究涉及的领域包含组织公民举动、培训、业绩评估、人力资源管理的法律困难、团队绩效，以及管理者建立与雇员之间相互信任的举动模式。沃纳教授参与编著了《MERITPAY》（第2版，2005年） ，他仍在《Journal ofManagement》编委会任职。企业人力资源开发的局限性
即使已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但由于现有人力资源开发方式，包含措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。该种局限性概括起来首要有下方五个方面：
1、首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让雇员形成一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。进而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法获得预期的效果。由于有很大多的雇员把该种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，进而产生该种培训的低效益和无效益。
2、培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的雇员素质培训，依旧有关运用技能培训，均为这样。即使培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是很难适应企业发展的需要。产生该种局势的原因，首要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的困难，单有这两个内容的补充，远有足够开发出企业发展所需的人才。
3、人才培训开发的渠道简单而狭窄。一般企业对人才的开发首要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过供应实践机会，让他们渐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但该种人才开发培训远没有在企业发展与雇员个人发展的相互依存关系上建立起牢固的联系。所以，雇员只能被动地接受选择，而且常常由于企业主管才梯队建设，执行后备人士选拔的管理人士，道德素质和业务素质的制约，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。
4、人才培训开发，由于只注重技能和知识的培训和积攒，而没有深入到如何加强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即加强他们对企业发展的依存关系。因此，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。即使有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上处理这一困难。进而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。
5、人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。而且企业雇员还天真地把该种培训视作企业不应当做的投入，进而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住雇员的心。
