主管人员选聘

什么是主管人士选聘

主管人士的选聘是人力资源管理部门采取科学的方法挑选或聘请合适的人士从事特定的管理工作的过程，其实质是谋求管理工作与人士之间的最佳配合。

主管人士的选聘是人士配备职能中最核心的一个步骤，由于这一工作的好坏，不仅直接影响到人士配备的其余方面，而且对整个管理过程的执行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

主管人士应具备的素质和能力

主管人士个人的素质和能力，是选聘主管人士中非常重要的一个方面。

1、个人素质。

对于一个主管人士来看，个人素质如何是很重要的，法约尔就提出个人素质应当包含下方几个方面：

（1）身体。健康、精力强盛、行动敏捷。

（2）智力。理解和学习的能力、分析力、思维敏捷、专注。

（3）道德。有效力、坚强、勇于负责任、有自知之明、自尊。

（4）一般文化。具有不限于从事智能规模的各方面知识，能写会算。

（5）专业知识。具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识。

（6）经验。从业务实践中得到的知识，这是民众自己从行动中吸取教训的记忆。

除以上六个方面之外，仍有一个重要的方面，就是从事管理工作的欲望。即管理愿望，是指民众期望从事管理的主观要求。一个主管人士的工作成效与他能否具有强烈的管理愿望成正比。

2、管理能力，即完成管理活动的本领。

美国管理学家哈罗德·孔茨觉得主管人士应当具备的管理能力包含四类：

（1）技术能力。指在业务方面的知识相掌握的熟练程度。

（2）人事能力。指同雇员共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其雇员安心工作，井自由发表意见的环境的能力。

（3）规划决策能力。指遇到困难能从大处着眼，果断地作出正确决策的能力。

（4）认识困难、分析困难与处理困难的能力。

美国管理专家包莫尔(w．J．Baumol)觉得企业家应具备如下的管理能力：

（1）合作精神。愿意与其余人一起工作，能赢得民众的合作。

（2）决策能力。根据事实，要有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力。能挖掘部属才可，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源。

（4）精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属。

（5）善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规。

（6）勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心。

（7）敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力。

（8）敢担风险。遇到风险时，要敢于承受，并有创造新局势的雄心和信心。

（9）尊重他人。重视和接纳别人的合理化建议，不武断狂妄。

（10）品德超人。品行道德为社会人员、企业雇员所敬仰。

日本企业界则把主管人士应具备的管理能力归结为；

(1)思维、决策能力；

(2)规划能力；

(3)分析能力；

(4)创造能力；

(5)洞察能力；

(6)劝说能力；

(7)对人的理解能力；

(8)处理困难的能力；

(9)培养下属的能力；

(10)调动积极性的能力。

总之，选聘主管人士时，要求个人素质与管理能力相结合，强调主管人士应具备这二者的综合结构。

3、国外的综合结构要求的管理能力

（1）了解部属。主管人士务必随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求。

（2）尊重人格。有效的主管人士待人接物应彬彬有礼、沉着稳重，立场友善。

（3）善于激励。主管人士要善于把握激励动机和激励原因的质与量。

（4）表率作用。主管人士要有公而忘私的精神，吃苦在前，享受在后。

（5）精明果断。这就要求主管人士务必有敏锐的观察力、正确分析力，果敢的决断力。

4、我国的一部分学者觉得主管人士应当具备的基本素质和能力如下：

（1）德的方面。社会主义社会中的主管人士应具有不错的政治素质；品德上要高尚；作风上要有强烈的事业心和责任感；在工作上要勇于创新.

（2）才的方面。即事实的管理能力。首要有；创新能力；统筹决策能力；组织指挥能力；社会活动能力；自制能力；知识和技术的掌握和运用能力。等等。

总之，选聘主管人士，要与岗位要求很好地结合起来，要依据拟派人去充实的主管岗位的性质和目的，在素质与能力的综合结构方面确定出既具有普通意义又有较强针对性的一部分具体的标准。只有以如此的标准为根据，才可切实有效地搞好选聘工作，选拔出比较满意的主管人士。

选聘的渠道

选聘的渠道有两种，具体如下：

1、内部提高。

是指从组织内部提拔那些能够胜任的人士来充实组织中的各种缺口岗位。

优点首要是：

(1)一般来看，人选比较精准。

(2)被提高的组织内成员能较快地胜任工作。

(3)可激励组织成员的上进心，付出充实提升其自身的知识和技能。

(4)有提高的机会．工作有变换的可能，可提升雇员的意向和士气。

(5)可使组织对其成员的培训投资得到回收，得到比当初投资许多的培训投资效益。

缺点首要有：

(1)当组织对将来所需主管人士的供需空缺比较大，假使依然坚持从内部提高，就将令使组织既失去得到一流人才的可能，又使不称职的人占领主管岗位。

(2)容易产生"近亲繁殖"。容易使组织人士养成惰性，不利于创新。

(3)由于提高的人士数量毕竟有限，没有被提高的人的积极性将令承受一定程度的挫伤。

2、外部聘用求职。

是指从组织外部得到急需的人士，特别是那些起核心作用的主管人士。途径一般是通过广告、就业服务机构、一部分管理协会或学校、组织内成员推荐等渠道来执行。

优点是：

(1)有较大量的人才来源满足组织的需求，并有机会聘用求职到第一流的管理人才。

(2)可避免近亲繁殖，给组织导致创新。

(3)可避免组织内没有提高到的人积极性受挫，避免产生组织成员之间的不团结。

(4)可节省在培训方面所耗费的大批时间和费用。

缺点是：

(1)容易产生组织中的成员和求职者不合作的立场，挫伤组织内成员的积极性。

(2)求职者对组织的历史和现况不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。

(3)受于不太了解求职者的事实工作能力，工作后有时将令致使对求职者造成很大的失望。

总之，在一般情形下，选拔主管人士往往是采取内部提高和外部聘用求职相结合的渠道，将从外部聘用求职来的人士先放在较低的职位上，然后依据其表现再行提高。

选聘的程序和方法

选聘的具体程序应包含哪些步骤，这是伴随组织的范围和性质，以及缺口主管岗位的重要性和要求的不同而不同的。然而在设计步骤时，应顾虑到实行这些步骤的诸如时间、费用、事实意义以及难易程度等原因。

1、当选聘过程在组织内实行时，其首要程序一般如下

（1）主管员配备的主管人士和人事部门，依据组织的主管，人才储备图和组织外部的求职者初步过滤出可作为候选人的名单。

（2）获取相关的参考资料。得到材料有两条渠道：①从候选人的申请表中得到或其余书面资料中得到②面谈。面谈可以得到很多候选人的直接的第一手材料，面谈的内容一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。

（3）举办测验。一般的测验有四大类：

①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的进展和观察复杂事物相互关系的能力；

②熟练程度和才可测验。目的在于发现候选人的意向所在、现有的技能以及更深一步掌握技能的动力和能力；

③业务测验。目的是发现候选人最适宜担任的职务；

④个性测验。目的是衡量候选人在管理才可方面的动力。

（4）体格检查。

（5）上级主管准许。

2、评审中心的方法。

为了观察一个有机会担任主管人士的人在典型的主管职位上将如何行动，评审中心一般是让候选人花3-5日的时间，参与一连串的实习。这些实习内容包含：

（1）接受各种心理测验。

（2）参与一个组织的管理决策小组的活动。

（3）参与"抽签得分"练习，即要求他们处理一个主管人士在工作中或许面对的各种困难。

（4）参与讨论处理某些事实困难。

（5）就某一具体的困难向某一个人作简要的口头介绍，一般是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。

（6）参与其余实习，比如草拟一份书面数据等等。执行实习阶段，评审者观察他们的状况，并随时向他们提问。活动终结时，评审者要概括地对候选人的成绩作出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人能否适于担任主管人士作出结论，写出相关他的书面归纳数据。

选聘过程中应遵循的原理

两条重要的原理需要遵循。

1、公开竞争原理。

具体表述：组织越是想得到高质量的主管人士，提升自己的管理水平，就越应在选拔和聘用求职将来主管人士的过程中激励公开竞争。

做法：将组织的缺口岗位向一切适合的人选放开，而不管他们是组织内部依旧组织外部的，大家都机会均等，一视同仁。

前提：人才流动。在我国，人才流动是在国家政策指导下，为使每个人的才可都能在适合的条件下充分发挥的合理的流动。

2、用人之长原理。

具体表述：在主管人士的选聘过程中，要依据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人士。

选聘主管人士，核心在于如何依据职尽其才，又能使组织得到最合适的人选。

选聘过程中应注意的困难

在选聘过程中，一部分困难需要予以充分的注意。这些困难首要是：

1、选聘的条件要适当，在主管人士选聘工作中，决定选聘的根据和条件，一定要切实依据组织的目标和这一目标对人士配备职能的要求，依据所需配备人士的岗位的性质，依据该岗位对候选人的要求等来客观地设计，否则就会浪费大批的时间、精力和费用。

2、对选拔人士的要求。不同的主持选拔的人士或许对同一个候选人有不同的观点。所以，为了保证评价与选拔的客观性和精准性，具体主持选拔的人士自己应当首先具有较高的素质和能力，而且还要具有伯乐的慧眼。

3、要注意候选人的潜在能力。这里就有一个正确预期候选人潜在能力的困难。只有既考察他在现有岗位中表现的才可高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，我们才可既避免那种"提过头"的危险，也不至于浪费人才。

4、要敢于大胆启用年轻人，在主管人士的选聘和利用上，要依据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满动力，特别是对组织的成长，是有非常重要的战略意义的。

5、要正确对待文凭与水平的关系。学历、文凭与真正掌握和运用某一面知识的能力并没有总是相等的。文凭与水平相关系，但不能划等号。所以，在主管人士的选聘中，应当是既看文凭，又不唯文凭，要重视事实掌握和运用知识的能力。

主管人士的考评^[1]

⒈主管人士考评的必要性和要求

⑴必要性

——考评是评价主管人士绩效的必要手段；

——考评是选拔和培训主管人士的需要；

——考评是完善组织工作和调整主管人士岗位的需要；

——考评是奖励的合理根据。

⑵考评的要求

——考评指标要客观；

——考评方法要可行；

——考评时间要适当；

——考评结果要反馈。

⒉主管人士考评的方式和方法

⑴考评方式

——自我考评

自我考评就是主管人士依据组织的要求定期对自己的工作情形执行评价。自我考评的典型方式如述职数据。该种形式有助于主管人士自觉地培养和提升自己的政治素质、业务水平和管理能力。其不足之处是，主管人士或许过多地描述自己的成绩而很少涉及自己的不足。

——上级考评

即由上级对下级的绩效执行考评。一般来说，当上级是主管人士的直接上级时，其考评结构比较真实、客观。

——民众考评

这里的民众包含除上级主管人士以外所有人，如同级主管人士、下级、主管人士自己。该种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，所以所做的评价比较客观可信。不足之处是主管人士的人缘好坏起很大作用。

⑵考评的方法

——考试法

考试法分口试与笔试两种。笔试方法简便易行，首要是考核主管人士对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的事实才可、创造才可和应变能力。

口试方法分“困难式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“困难式口试”着重考察主管人士的知识水平；“漫谈式口试”着重考察主管人士的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一部分极端性困难，着重考察主管人士的思维能力、应变能力以及处理棘手困难的能力。

——成绩记录法

这是一种以主管人士的工作成绩记录为基础的考评方法。该种方法一般与目标管理结合在一起。

——对比法

一种相对考评方法。其基本方法是：事先规定好考评的具体项目；将同一级主管人士编为一组；按事先规定的考评项目，人与人一项一项地执行对比，其记分方法是每人比较，胜者得1分，负者得0分；计算每个人的得分数；按优劣顺序排出名次。

假使比较的项目不是1个而是若干个，那就要分别通过该种对比，得出相应的分数，然后在把每个主管人士的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后再排出顺序来。

参考文献

↑ 高树军.《管理学》.第十一讲 人力资源管理.河北大学