供应链危机管理

什么是提供链危机管理

提供链危机管理是保障提供链正常运行，提升提供链牢靠性的重要措施之一。提供链同期连接提供商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了困难，全将给整条提供链产生严重的影响。

提供链危机管理是指提供链在深陷危机时,为解脱危机保持提供链正常运行而采取的一连串处理危机的行动与对策。

提供链危机管理的特点

提供链危机管理有如下的特点:

一是协作性。提供链作为一种“扩展”企业，它强调每一个成员企业都要去和其余成员企业执行合作。

二是迫切性。提供链的很大一部分危机均为突发的,如火灾等自然灾害的发生、流动资金周转不灵、产品承受大范围的投诉等等,假使差于时采取措施,或许致使提供链部分或整体停止运行、甚至解体。

三是广泛性。以往，提供链一直是拥有强大资金实力的少数大型企业才可采取的运转模式。进入21世纪，伴随信息技术的日臻成熟，互联网范围日益扩大，大量的中小企业甚至也可利用网络参与跨国提供链,提供链愈来愈广泛。

四是灵活性。受于提供链是多环节、多通道的一种复杂的系统，致使各种提供链危机的原因不同,很难寻到处理危机的统一方法与固定模式,只能具体情形具体分析, 采取灵活多变的方法应对提供链危机。

五是预防性。设计提供链危机管理系统时,务必认识到提供链危机管理的核心在于危机预防。

提供链危机管理的核心

提供链危机管理的核心在于危机预防。

首先，要建立提供链危机管理组织机构。为应付或更好地执行危机管理，提供链应设置危机管理组织机构。提供链危机管理组织机构可以危机管理委员会的形式存在，由核心企业的最高领导者担当委员会主席，其它各个提供链成员企业的最高领导者担当委员会的委员，定期召开会议。提供链各个成员企业可视需要设立企业级的专门或兼职的危机管理机构。提供链危机管理组织机构要建立包含危机管理委员会管理体系、危机管理会议制度、危机管理信息管理制度、危机管理培训制度、危机管理应急方案与评审、危机管理的评价与改观制度、委员会委员的职责与权力、危机管理手册、危机公关宣传、危机公关调查、危机公关效应评审等规范的制度和程序。

其次，要建立提供链危机管理报告库和信息系统。提供链危机管理组织机构要从服从提供链战略出发，识别各个成员企业内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的致使危机造成的信息归类编号，建立提供链危机管理报告库和信息系统，并定期对以往国内外造成危机的现象执行多途径、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立有关的管理方案，加入并补充到危机管理报告库和信息系统中。当前国内的危机管理信息系统，大部分还停留在静态文本管理阶段。有少数建立起预案信息系统的，也多是基于规则推理的系统，系统建立和维护问题，而且不具有自动的学习能力。而基于案例推理与基于规则推理两种技术相结合,来建立智能高效的紧急预案信息系统，这不仅使系统的建立和维护较以往变得容易，更致使系统的运行效率得以较大提升，呈现出更强的智能化特质。依据提供链危机管理信息系统发出的预警信息，提供链成员企业就可以对危机事件的发生执行充分的预案，提早预期各种不牢靠性的损失程度，制订应对危机事件的应变措施。可见，提供链危机管理报告库和信息系统的建立能够起到培训和预警的作用，对提供链危机管理的顺遂实行具有很重要的意义。

最后，危机发生后要正确应对，善于归纳经验教训。在危机很难避免和转嫁的情形下，正确应对危机，就能将损失有效地控制在可接受的规模内。在危机事件显现后，要运用各种工具，对损失的后果及时执行弥补，促使其赶紧复苏，使提供链免遭解体。

提供链中需要危机管理

很多研究者和运用者都在持续的研究和探索提供链如何才可高达最佳效果，但研究一般只汇聚在正常情形下。但现实中。提供链会遇到灾难事件或突发性阻碍，提供链程序应当怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖攻击，这个理论愈加承受关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担忧正常的事件发生，最担忧的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时或许冒出来点中企业管理的死穴，提供链也是一样。

提供链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学提供链管理系两名教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究提供链一直处在脆弱的原因，是物流或提供链运用者根本很少策划有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立刻束手无策，所以提供链中也需要危机管理。

一、提供链中潜伏着危机

依据危机管理论，首先我们应当分析提供链中潜伏着哪些危机。提供链的危机来自多方面，简单来看，可以将其分为两类：

1、自然灾害类、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的损坏和攻击，时刻威胁着提供链的安全。飞利浦公司的大火就是由于大自然的损坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然上升的电压造成电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起世界IT业的震动。仍有SARS，让很多企业面对了空前的危机，航空、餐饮、旅行业等服务业更是遭受猛击。人类当前广泛面对着环境恶化的困难，天灾暴发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将形成提供链的致命杀手。

2、人为原因

（1）提供链的连锁反映。完善的提供链系统固然能够节省成本，加速产品生产和发展速度，但受于提供链同期连接提供商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了困难，就或许造成连锁反映，影响到提供链上多家公司，损坏力也所以比以往任什么时候候都大，尤其是当工提供链上有些企业是独家提供商供货时，潜在危机更大，提供链上显现独家提供商，是各种利益矛盾比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家提供商政策存在重大风险：一个环节显现困难，整个链条就会崩溃。

（2）IT技术的缺陷会制衡提供链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的平稳性和运行速度，软件设计中的缺陷，仍有让人防不胜防隐伏于各个角落虎视耽耽的病毒等。

（3）信息传递方面的困难。当提供链范围日益扩大，结构日趋繁杂时，提供链上发生信息错误的可能也跟随增多，比如：信息的输入错误，理解错误等候。

（4）企业文化方面的困难。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表当下企业管理理念.文化制度上，也表当下雇员的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会致使对相同困难的不同观点，进而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调提供链成员之间不同的企业文化，也是提供链上各厂家头痛的困难。

（5）政治经济风波。最显著的是恐怖攻击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延期，货物即将不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界暴发了南美金融风暴、美国海运员工大罢工、伊拉克战争等多次危机。在世界化时代，美国一群海运员工罢工便酿成世界提供链中止。此外，经济高速上涨容易致使企业原材恐供应显现匮乏，影响企业的正常生产，而经济萧条，会让产品库存成本上升。

二、提供链危机的应对措施

由以上所述的相关提供链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。

一般来看，提供链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面对危机的情形下，应采取何种手段来减弱或转移危机，并把危机或许产生的危害减到最小。有些危险如核心人士、技术流失、核心客户流失、产品信誉、契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖攻击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善消解。提供链危机管理可以采取的措施有：

1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情均为如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，做好准备棉衣，比不做好准备”，及所有国内优秀企业领袖的危机看法，均为各自成功企业危机意识的精髓。

2、发展多种提供途径，多地域的提供途径，对提供商的情形执行追踪评估为保证产品提供平稳，提供链上应发展多个提供途径，不能单单依靠某一个提供商，否则一旦该厂商显现困难，势必影响整个提供链的正常运行。同期在对某些提供材料或产品有依靠时，还要考虑地域风险。比如，战争会让某些地区原材恐供应中止，假使没有其余地区的提供，势必产生危机，除建立多地域.多个提供商外，还须对每个提供商情形执行追踪，随时了解提供商的供货情形。

3、与提供商结成战略合作伙伴关系。在提供链中，战略伙伴关系就代表着，厂商与提供商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有许多其余方面的往来，与提供商建立信任、合作、放开性交流的提供链长期合作关系，务必首先分析市场竞争环境，目的在于寻到针哪那些产品市场开发提供链合作关系才有效，务必知道当下产品的需若是什么，产品的类型和特质是什么，以确定用户的需求，证实能否有建立提供链合作关系的必要，假使已建立提供链合作关系，对提供商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要解决充分调查，它很或许形成影响提供链安全的一个原因。一旦发现某个提供商显现困难，应及时调整提供链战略。

4、建立多种信息传递途径，防范信息风险厂家—消费者-提供商在提供链中起着多种作用，他们之间的互动日益加速，关系也变得越来越复杂，所以。这就要求予以支持的网络基础设施务必保证提供链所要求的报告的完整、牢靠和安全。

5、企业应策划处理突发事件的应急管理措施提供链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一部分突发事件，提供链管理中，对突发事件的发生要有充分的预案。对于一部分偶发但损坏性的大事件，可预先制订应变措施，策划应对突发事件的工作流程，建立一个危机管理团队。企业应及早组建企业内部危机管理小组，并以最快的进展起步危机应变计划，同期随机应变，随时修正和充实危机处理对策。

6、依靠第三方物流，发展应急物流，降低提供链的风险在正常情形下，物流是企业实行提供链管理中的难点和阻碍。很多企业一般习惯自己的物流。该种物流缺乏专业性，当灾难或突发事件到来时，抵抗危机的能力有限，企业即将会显得手足无措。第三方物流服务商一般具备大量的，专业的物流网络，一旦某条线路显现困难，可以即将更改路线，依然正常的运做。所以，企业通过与第三方物流企业的合作，建立提供链的合理分工，不仅可以减弱运营成本，提升运营水平，而且可以有效的分散风险，加强抵御危机的能力。总之。危机管理的目的并没有是去百分百地避免危机，而是去了解究竟会面对哪些危机，有哪些是值得预防的，显现危机应采取何种手段去减弱或转移危机，并把危机或许产生的危害减到最小。

三、如何利用提供链危机管理转“危”为“机”。

1、戴尔的危机意识在“9.11”危机的处理中，受于戴尔顾虑到了最糟糕的情况并设置了有关规划，才最终化险为夷，“9.11”事件后，美国立刻宣称封锁各机场，并暂停所有飞入美国的飞机。这对于立足于世界采购的戴尔来看，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处理小组及世界提供链监督小组立刻发挥作用，与代理加工厂商紧密合作，找出绕道飞行的货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其余国家，再以货运方式拉进美国，而在sars危机中，为应付或许显现的提供链中止，戴尔未雨绸缪，早在暴发sars高潮以前便提升了旗下代工厂的库存。戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的危机意识，如此才可让戴尔在绝处逢生，化“危”为“机”。每一次的危机，让戴尔的危机处理小组的处理能力亦在持续的提升。也许危机对戴尔如此的企业来看，均为新机遇的开始。

2、高效的应急管理。1999年9月21号，台湾集集镇发生7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时深陷停顿。台积电等生产厂商设受尽损，使世界最大的晶圆设备供货商应用材料公司承受严峻挑战。事件发生3分钟内，应用材料公司立刻召集“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日夜里7点立刻完成公司损害的复原工作，同期，公司快速向美国总部数据了灾损评估数据。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着试探装备抵达台湾，积极协助客户执行灾后重建。另外，总部仍在第一时间调集包含日本.韩国等地的设备工程师来台协助客户赶紧完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹世界物恐供应，以协助台湾灾后复原。应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在，公司将每个小构成员以兼职方式成立任务编组，每个月执行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时期内，有组织、有效率地处理突法事件和灾难。公司更近一步设立了“连续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公司或许遭遇的危机类型.各类危机处理流程及紧急联系人士与联系方式，事先制订应变方案，帮助公司及客户在最快.最有效率的方式下处理危机，将打击降到最低。

3、诺基亚的有备无患。2000年3月，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克的半导体厂，引起大火致使工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘损坏。这场火灾差不多毁灭了这家工厂，也更改了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，由于这家工厂40%的无线电频率芯片均为由诺基亚和爱立信订购的。而当时，正是市场需求最强盛的时机。90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了他的提供链，差不多消除了后备提供商，没有其余公司可以生产的芯片，飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件匮乏而深陷停工状态。受于行动缓慢。没有及时做出有效反映，爱立信公司眼睁睁的看着数百万手机的市场快速流失，当年的手机业务亏损7亿美元，最后必须忍痛割爱将手机制造外包。而强大的后勤力量使诺基亚幸运的远离了这场灾难，面对突如其来的危机，诺基亚的芯片采购部门快速做出应急反映，积极考虑其它货源途径。诺基亚首席实施官-奥利拉花了两周时间说服了丹麦的公司贡献出一部分工厂作为诺基亚的提供后援，同期芬兰人也从新设计了手机的有关模块和芯片，快速在日本和美国寻到了芯片制造商，从接单到生产只用了5日准备时间。在接下去的时间，诺基亚从爱立信手中夺的了很大的市场份额。一场危机，使市场主导力量在两个竞争对手之间移手。

四、结语提供链上的企业之间的合作，会由于信息不对称、信息扭曲、市场未知性以及其它自然、政治、经济、法律等原因的改变，而致使各种危机的存在，所以，提供链需要危机管理。

以上对提供链管理导致做了初步的理论探讨，在事实应用中还会牵涉到提供链管理系统的建立困难，这需要更深一步的研究。