首席危机官（Chief Crisis Official,CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它许多的是一种象征性的称号。即使不是一个严格意义上的岗位名称，但是首席危机官的提出，依旧反应了企业和各种组织对危机管理的重视。
建立首席危机官制度
首席危机官制度，除了他本人之外，事实上还应当有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：紧急应对小组，解救最迫切受害者；危机处理小组，最大或许清除危机的影响；营运连续实施督导小组，保证正常的组织举动连续。
建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中的一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，承受危机管理的领导责任。
危机管理计划书是非常必要的文件，由于它指定了何种情形下有谁来担当首席危机官的职责。假使缺乏如此的文本和预警机制，组织内部很或许自乱阵脚。
首席危机官一经证实，他（她）要立刻开展两方面的工作：一是调动内外部资源，策划危机管理的各种决策；二是代表组织形象，开展危机公关。
首席危机官的作用与地位
对于巨大的危机，担任这个角色的往往是组织的一把手，也或许是其余的高层管理人士。但不管由谁担任，一定要在处理困难前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。假使责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。
1989年3月24号，埃克森石油公司（Exxon）的亚克隆·瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮触礁并泄出267000桶共1100万加仑的原油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡。在事故发生后的一段时期内，既没有埃克森石油公司的人负责，也没有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也没有立刻开展行动。责任人的缺位，致使了有史以来最惨重的一次环境灾害————25万只海鸟、2000多只海獭和起码 22只鲸鱼死亡。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的高额罚款。
国内的企业，显现危机后首席危机官缺位的例子或许许多，一部分企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是用两个保安用手封堵记者镜头，或者万般无奈当中让一两个无关紧要的人物出场，却均为一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其危机管理和公关能力实在是不能消解危机，往往还致使危机加重。
什么样的人可以胜任首席危机官了解了首席危机官的工作内容和原则之后，我们不禁要问，什么样的人适合这个岗位？下方有种说法或许要求过高，但却强调了首席危机官的重要性：首席危机官，他的管理方法要像博士一样专业和丰富，面对阻力要有老虎般的决断，管理团队要像兄弟一样信任和合作，公共关系要有亲和力和吸引力。
首席危机官应具备的素质
首席危机官应具备下方五项素质：
1. 让人信赖的品质。只有品质让人信赖的首席危机官才可赢得民众的拥护。所罗门公司是美国联邦储备委员会指定的初级市场交易对象。作为39个一级市场平台商之一，所罗门公司有权代理客户或以自已的资金参与联邦储备银行举办的债券拍卖，而且享有免交保证金的特权。1991年8月，所罗门公司深陷违规操作及欺瞒不报的危机当中，但在危难中走即将任的巴菲特在短短四个月内，就从新挽回了一部分客户，使公司免受了资金危机的困扰。9个月之后，公司即与政府促成了协议，被免于犯罪起诉，进而使公司从新站了起来。为何巴菲特能够带领他的团队救公司于水火当中？
“没有巴菲特，就没有公司的新生”。巴菲特正直和诚实的声誉使他拥有很高的威望，而他非凡的业绩愈加强了他的可信度。所以民众相信他对危机所作出的分析，也相信他所说的话。
而迫于阻力辞职的前首席实施官古佛兰傲慢地称：“不要对任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正由于他有悖于商业道德的言行，让民众丧失了对他的信任。证券业是以信任为基础运转的，诚然，他是永远无法带领所罗门公司迈出危机的。
2. 勇气。邱吉尔说：“勇气被觉得是人类最优秀的品质，由于它是保证其它品质达到的一种品质”。邱吉尔正是凭借其非凡的勇气，支撑着英国人民的信念和决心，粉碎了纳粹德国的阴谋。危机发生后，民众体验到的是恐惧和慌乱，感觉到无助和绝望，在他们的眼里，将来是一片黑暗。作为领导者，应当表现出大无畏的精神，展示乐观的前景，并冷静地呼吁民众团结起来，去战胜一切问题。9-11事件后，当时的纽约市市长朱利安尼因其出色的状况被称为“美国人的市长”，他的言语始终透着鼓舞人心的力量：“我们将从新站起来。我们不仅要从新站起来，还要变得比以前更强壮。”。他激励民众赶紧回到生活中去，赶紧回到工作中去，以表明纽约人绝不屈服的勇气。
3. 分析力。首席危机官需要在最短的时期内，做出决断，采取措施。面对危机，我们务必从下方三个方面执行思考，确定最优的行动方案：
1）我们处理这次危机的目标是什么？是带领企业侥幸过关依旧在危机中得到新生？是保护企业免受利润的损失依旧达到企业的社会价值？是以企业的短时间利益为主依旧以企业和长远发展为主？
2）我们能得到哪些支持？媒体会支持我们吗？公众会支持我们吗？政府会支持我们吗？股东会支持我们吗？银行会支持我们吗？提供商和经销商会支持我们吗？
3）我们有哪些资源可以利用？我们有哪些能力？
4、领导力。在危机发生后，民众处在慌乱和迷茫当中，这时候，大家不需要你问他们该怎么做，而是告诉他们怎么做。在领导力方面，政策策划、组织动员和落实运转能力是危机管理的三个重要方面。
1996年，秦池酒厂推出“永远的绿色，永远的秦池”为主题的形象宣传，并以3.2亿元天价再次夺得央视广告标王。这次民众在喝彩声中疑云顿生：3.2亿元的广告费可是秦池1996年全年利润的6倍多！
1997年1月，《经济参考报》发表系列调查数据称，经记者调查发现，秦池每年的原酒生产量力只有3000吨左右，其余绝多部分均是勾兑酒。
面对危机，秦池酒的最高主管除了在发文前派人进京攻关，表明期望报社笔下留情，愿意用数百万元来收购这组发文之外，在事件发生后，便不知所措，无所作为了。
一个年销售额数亿元的企业，竟由于一组系列发文而从此日暮西山，实在是让人嘻嘘不已。正是受于最高管理层在紧急事态下的低下的领导力致使危机发展到不可收拾的地步。
5、经验。事实上，在危机之下，制定人不是一个分析者，由于危机的迫切性决定了制定人不或许执行深入而充分的分析，他只能够做一个“类型识别者”，即在最短的时期内作出分析，这是哪个类型的危机，然后作出相应反映。所以要在危机中形成英雄，就务必为危机做好准备。