绩效管理系统

什么是绩效管理系统

所谓绩效管理系统，就是管理组织和雇员绩效的系统。

绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运转效果。

目前，中国企业既要迎接世界经济的世界化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和考验，很多企业都在探索改观企业整体绩效、提升企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，形成民众广泛关注的热点困难。在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经获得了适当的成功经验，但不同组织的成长情况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想诚然地觉得适合其余组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。

绩效管理系统的成长^[1]

绩效管理系统的成长历经了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于举动过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。

在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，伴随公司财务体系的持续扩大，绩效管理开始把与股东价值有关的财务测量方法包含进来，进而造成了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。

但是，在知识竞争的环境中，很多公司开始意识到即便最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对举动或过程执行控制和管理。如此，在20世纪的80年代和90年代，便造成了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应当对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论造成以后，公司便渐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。

可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一部分得到国家质量奖的公司迅速发现它们在财务上深陷了窘境。为了解脱窘境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一部分影响公司生存和发展的非财务原因，并尝试通过改进这些非财务原因来改观公司的业绩和财务情况。在该种环境下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的实施总裁戴维·诺顿两名教授在归纳了十二家大型企业（Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子报告系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成就经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的举动过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改观运营业绩，解脱窘境。随后，平衡记分卡持续发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查表明，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实行了平衡计分卡。

绩效管理系统的必要性^[2]

为何要管理绩效？为何逐渐增多的企业要建立绩效管理系统？要回答这个困难，起码应当考虑下方3个方面：

1．绩效评价的不足和绩效管理的有效性

从20世纪80年代以来，经济世界化的脚步越来越快，市场竞争日趋激烈。在该种竞争中，一个企业要想获得竞争优势，务必持续提升其整体效能和绩效。 Levinson(1976)曾表示，“多数正在运用的绩效评价系统都有很多不足之处，这一点已得到大量的认可。绩效评价的显著缺点在于：对绩效的分析一般是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈推迟，这会让雇员因好的绩效没有得到及时的认可而造成挫折感，或者为依据自己很久以前的不足做出的分析而恼火”。实践证明，提升绩效的有效渠道是执行绩效管理。由于，绩效管理是一种提升组织雇员的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织持续得到成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业达到其绩效的连续发展；促进形成一个愈加绩效导向的企业文化；激励雇员，使他们的工作愈加投入；促使雇员开发本身的潜能，提升他们的工作满意感；加强团队凝聚力，改观团队绩效；通过持续的工作沟通和交流，发展雇员与管理者之间的建设性的、放开的关系；给雇员供应表达自己的工作愿望和期望的可能。

2. 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以显现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经形成组织绩效的一个重要方面，质量管理已经形成民众关注的热点。事实上，绩效管理过程可以增强全面质量管理(TQM)。由于，绩效管理可以给管理者供应全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要构成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程自身就是一个追求“质量”的过程——高达或胜过内部、外部客户的期望，使雇员将精力放在质量目标上等。

3．组织结构调整和改变后，需要采取新的绩效管理措施

多数结构调整均为对社会经济情况的一种反映，其表现形式各种各样，如：降低管理层次(de-layering)、减小范围(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strateic business units)、授权 (empowering)，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地更改，如：给雇员许多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给雇员许多的参与管理的可能，促进他们对工作的投入，提升他们的工作满意感；给雇员许多的支持和指导，持续提升他们的胜任特质，等等，而所有这一切都务必通过建立绩效管理系统，才可得以达到。

绩效管理系统的开发与设计^[2]

1．识别核心参与者

绩效管理是涉及组织各方各面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个雇员的切身利益，务必非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人士。Mohrman et al(1989)表示，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让运用该系统的人参与设计”。所以，开发与设计绩效管理系统时，应当采取参与的方法。首先，组织的直线管理人士和雇员是绩效管理系统的直接运用者，他们的充分参与和投入是提升绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实行和管理绩效管理系统的核心，绩效管理系统中务必体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard(1992)力争建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者构成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的执行。高层管理者的参与和投入能增长有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人士(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们将对整个开发与设计过程供应支持、协调和具体指导。很多研究者对管理人士和其余人的参与者式提出了一部分具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表构成的任务团队、咨询小组，等等。

2．诊断组织现况

对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现况执行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常核心的一步。由于，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织当前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才可有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。

诊断组织现况时，应当着重分析下方7个原因：(1)原因：为何要从新评价绩效管理系统或薪酬？(2)目标：我们的战略目标是什么？谁来达到这些目标？如何衡量绩效？我们将与雇员签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么(如：吸引、留住、激励、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的立场的？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的达到，我们应当做哪些事情来改观雇员的知识、能力和动机？(5)设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与雇员沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对举动有什么影响？成功的标准是什么？(7)监测：采取什么样的绩效回顾过程？

总之，通过组织现况诊断，应当清楚地知道：需要解决什么(what)、为何需要解决(why)、如何做(how)以及引进绩效管理系统的成本 (costs) 和收益 (benefits)。

执行组织诊断的首要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。

3．确定绩效管理系统的目标

确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。由于，整个开发与设计过程均为为一定目的服务的。应当依据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。一般，组织引进绩效管理系统的目的首要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将当下的文化更改成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱使的绩效管理来改观雇员个人或团队的绩效；(4)借助发展驱使的绩效管理来提升雇员的技能、胜任特质，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱使的绩效管理来为绩效薪资的发放供应所需信息；(6)借助激励驱使的绩效管理来提升和维持雇员的积极性；(7)授权，使雇员有许多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增长工作信息的沟通途径；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展雇员等，供应一个运转系统；(11)吸引和留住熟练雇员；(12)支持全面质量管理。

在设计绩效管理系统时，还应注意下方几点：第一，绩效管理系统一般是多重目的的。而且，这些目的首要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了雇员的利益，但是，组织供应培训和发展机会的最终首要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统或许会有许很多多的目标，结果或许将是哪个目标都没能充分达到。第三，这些目的之间或许会发生矛盾。比如，当直线管理者和雇员有自己的目标时，组织目标与他们目标的矛盾会愈加显著。

4．开发与设计绩效管理系统

绩效管理系统的具体开发与设计包含对绩效管理的本质、规模、内容和操作模型等一连串困难的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的首要困难有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么？)(2)绩效合同(该种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？)(3)目标(我们的目标是什么？我们区分了短时间和长期目标了吗？)(4)绩效标准(评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和培训计划包含以内？) (6)绩效回顾(在回顾时，我们应当如何运用自评、下级评和同事评？)(7)绩效评定 (我们需要绩效评定吗？)等等。

更为详细的设计过程是依据前面确定的目的，分析具体要求和局限。很多困难都汇聚在具体要求该系统做什么和如何操作上。假使绩效管理的目的是为了发展，即改观绩效的方式是发展雇员的能力，那么，所设计的系统应首要体现旅行为或胜任特质的特色，应有相应的举动绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样，假使一个组织选择了报酬驱使的方法，就要考虑该组织能否有充足的经济实力来支付所要增长的绩效薪资。

绩效管理系统的要素

绩效管理是根据主管与雇员之间促成的协议来实行的一个动态的沟通过程。该协议对雇员的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、阻碍的消除等困难做出了清晰的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以很难发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，首要原因就在于缺少雇员的参与，缺少考核双方的连续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过连续动态的沟通高达真正提升绩效、达到部门或企业目标，同期促使雇员发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包含如下几部分：

１.绩效计划：即主管经理与雇员合作，就雇员下一年应当履行的工作职责、各类任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理供应的帮助、或许遇到的阻碍及处理的方法等一连串困难执行探讨并促成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

很多人有如此的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助雇员找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后执行评价和归纳，具回顾性。

2.动态、连续的绩效沟通：即经理与雇员双方在计划实行的全年随时维持联系，全程跟踪计划进度情形，及时消除遇到的阻碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中执行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，雇员们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提升绩效，他们所以会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，由于在平时动态、连续的沟通中，雇员们已就自己的业绩情形和经理基本促成共识，本轮绩效考核导致对平时讨论的一个复核和归纳。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是激励雇员自我评价，运用报告、事实来证明。经理同样也可用报告、事实来证明自己的看法。假使绩效计划和绩效沟通认真实施，则考核时造成严重冲突的机会性很小。需注意的是，若采取等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造冲突、浪费时间。此外，不必在数字上过分斤斤计较，由于真正有利于提升绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！

4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不好的原因可以分成两类：一类是个体原因，如能力与付出不够等；一类是组织或系统原因，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应该先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。雇员是查找原因的重要途径，但要付出创造一个以处理困难为中心的接纳环境，务必保证雇员不会由于吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和雇员就需要齐心协力消除阻碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。

5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一次工作就算终结了。

绩效管理系统的实行与管理^[2]

绩效管理系统的建立和实行是涉及组织方方面面的组织变革措施，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提升，相反，则或许对组织造成不良影响。所以，在整个组织全面实行绩效管理系统以前，务必先选择对所设计出的绩效管理系统的模型执行试验，考察其能否科学、适当和可行，获得初步成果并对模型执行合理修改后，再推广到组织的其余部门。绩效管理系统的实行与管理具体包含下方3个方面：

1.绩效管理培训

很多研究显示，对管理者、团队领导和雇员执行的绩效管理培训的规模和质量，是成功引进和实行绩效管理系统的核心原因之一。通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导雇员的核心并让其余雇员在参与的过程中得到最大收益。

绩效管理培训有三个首要目的：第一，让参与培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包含哪些过程等。可以通过编制组织的绩效管理指南，简要表明组织引进绩效管理系统的原因，并采取简讯、研讨会、讲座、数据等方法，使全体雇员对此有一个深入、全面、系统的了解。第二，表明管理者、团队领导、团队和每个雇员的贡献，包含他们的工作的意义、他们应当如何工作、给他们及组织导致的益处等。应强调合作关系、公开和诚恳的信息交流。表明管理者和团队领导的贡献是帮助、辅导，并非是分析。雇员应当清晰他们能从自评中得到什么好处以及他们在自我发展中的作用。第三，培训实行和管理绩效管理系统的技能。比如，供应反馈、接受反馈、就绩效目标和胜任特质促成统一、绩效标准的运用、回顾结果的分析和运用方法、个人发展计划、自我管理学习等绩效管理技能，都需要经历专门的培训才可被掌握。

2．小规模试验

正确选择试验部门和分部，对绩效管理系统的顺遂实行和更深一步推广是非常重要的一步。选择执行试验的部门或分部时应考虑下方六个困难：(1)该部门的大小合适吗？(2)该部门的结构能代表其它部门吗？(3)该部门的功能可以推广吗？(4)该部门在政策上能接受吗？其余部门觉得该部门是一个具有代表性的部门吗？(5)该部门有“绰号”吗？(它是高效的、松散的、难管的、懒惰的吗？)(6)高层管理者支持吗？

通过在所选定的部门或分部的试验，可以揭示需要执行哪些更改，包含对绩效管理系统自身执行的更改和对组织的一部分方面执行的更改。

3．绩效管理系统效果评价

我们所开发和设计的绩效管理系统的运行情形如何？能否高达了预期的目的？这就是说，我们需要对绩效管理系统的效果执行评价。

评价绩效管理系统的效果时，可以采取访谈法、观察法和问卷调查法等。常用调查问卷有：“绩效管理调查问卷”、“绩效管理(分阶段)调查问卷”、“雇员立场调查问卷”等。评价绩效管理系统时，应考查下列一部分困难：(1)该系统在多大程度上支持了组织目标的达到；(2)该系统是如何与组织的核心成功原因联系在一起的；(3)该系统能否清楚地界定和设立了个人目标；(4)该系统与工作职责和绩效期望的关系程度如何；(5)该系统在激励雇员个人发展上的效果如何； (6)运用该系统的难易程度如何；(7)评价标准的客观或主观、清楚或模糊程度如何；(8)该系统能否强调了组织的政策和程序；(9)该系统能否公平和接连地运转；(10)管理者和雇员绩效管理培训效果如何；(11)该系统是如何与薪资挂钩的。

总之，绩效管理系统的建立是一个分步实行、渐渐完善的过程。在这一过程中，我们务必持续试图、及时归纳经验和不足。

绩效管理系统的18点重要提示

提示一：从完成工作的结果出发来策划绩效指标和标准。

这里有一个重要的冲突，即对绩效的评估见底是针对最终的结果显示依旧过程中的举动。受于对举动执行监控需要耗费大批的时间，而且对于见底什么样的举动是好的举动往往存在着争议，所以评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作来说什么是好的结果也比较容易获得统一的见解。所以，我们力争从完成工作的结果出发来策划绩效指标和标准。

提示二：假使想将绩效与薪酬联系起来，即根据绩效评估的结果作出与薪酬相关的决策，那么务必保证绩效管理系统牢靠。

这里面对的是一个两难的困难。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，雇员就不会特别注意绩效评估，如此就会有一部分雇员对绩效评估没有持非常严肃认真的立场。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的困难，雇员也会非常认真地对这件事情。那么，假使绩效评估的结果不够牢靠，容易引起争议的话，自此而作出的与薪酬相关的决策势必导致更大的冲突矛盾。

提示三：现场的绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划的实行。

当一套新的绩效管理系统付诸实行时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人士与雇员运用该系统。由于新的绩效管理系统的实行需要切合企业文化，而且管理者和雇员都需要在界定那些很难衡量的工作上得到指导，同期也需要在如何执行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有利于处理这些困难。

提示四：不足万不得已的情形，不要直接更改绩效管理系统。

直接更改绩效管理系统会导致较多的抱怨与抵触，由于运用者或许已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式执行渐渐的更改。比如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量雇员的绩效和予以反馈来改观沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人士觉得新的管理方法有优势的时机，他们就会问人力资源专业人士该种新的方法能否能够运用到现有的绩效管理系统中。如此，绩效管理系统自但是然地就得到了转变，而且这个转变的过程不会导致震荡。

提示五：为了成功地实行绩效管理，主管人士需要一连串技能。

即使主管人士可以请绩效管理的技术专家帮助执行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但受于他们需要直接与下属雇员执行沟通，所以起码需要一连串与人际相关的技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。假使不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法执行。

提示六：一般，让雇员自己收集有关他们绩效的报告是可行的，而且也应当如此做。

在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准相关的报告是一项浩大的工程，由主管人士执行收集往往会耗费大批的时间和精力，而且报告的精准性常常会引起争议。假使让雇员自己来收集与绩效标准有关的报告，一面会节省管理人士的时间和精力，另一面受于雇员参与报告收集的过程，他们也不会怀疑报告的精准性。如此对绩效结果的反馈也会愈加及地，效果也更好。诚然，由雇员自行收集绩效报告仍需要相应的监控机制，而且对做假的举动设定严厉的惩罚措施，以保证大部分雇员能够诚实地供应绩效报告。

提示七：组织内部的透明和公开化有利于绩效管理系统的实行。

在实行绩效管理时，雇员最大的担忧就是自己被蒙在鼓里。所以，通过各种各样的方式向雇员公开相关绩效管理的事宜十分必要。该种沟通既可以通过主管人士与雇员的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过如此的沟通，使雇员了解将要执行的是怎样的一件事情、为何要解决这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

提示八：自上而下的实行绩效管理系统有助于这一系统的实行，但也有适当的风险。

自上而下的实行绩效管理系统也就代表着首先要培训公司的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效执行评估。如此作为他们下属的管理人士就会以他们的做法为榜样，依照上司的做法去建立绩效标准。依照该种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实行。但是，假使高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难朝下推行。

提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才运用如此的标准。

有些工作要求不出任何差错，比如飞机驾驶，但是运用这些“零错误”的绩效标准就代表着没有了超越期望的空间，因此也就无法区分好绩效者和优异绩效者。实际上，对于大部分工作来看，“零缺点”差不多是不或许的，但是犯错误的比例可以越来越小。所以，可以首先设定一个切合事实的目标，比如70%正确率的标准；当 70%的标准高达时，再将标准提升到75%-80%；当这个标准再一次高达时，就再一次提升标准。该种持续提升的标准比一次性设定“零错误”标准要愈加事实和具有激励作用。

提示十：绩效管理系统与雇员的职业生涯规划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽略了雇员的职业生涯规划的时机，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个雇员不能高达期望的绩效标准的时机，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提升自己的绩效，甚至怀疑能否当下的工作不适合自己，自己需要更改职业发展的规划。假使一个雇员绩效很好，他也许要知道自己接下来该向什么方向发展。所以绩效管理系统有必要供应雇员职业生涯规划的一部分基本成分。

提示十一：雇员需要在绩效管理系统中承受起积极的角色。

绩效管理是主管人士和雇员双方的责任。往往有人错误地觉得绩效管理仅仅是主管人士对雇员应当做的事情，雇员在这一行动中完全是被动的被评估者。假使持有如此的立场，那么在具体的操作中就会显现为主管人士将设定好的绩效标准强加给雇员，雇员对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，如此才可更好地达到绩效管理的目标，即便雇员的绩效得到提升并使主管人士对雇员的期望和雇员本身的愿望得到充分的沟通。

提示十二：在很多雇员的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。

在很多雇员的心目中，绩效管理永远与薪酬改变联系在一起，所以在他们看来，绩效管理与薪酬改变是同一件事情。如此对我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种困难的时机，就会让绩效管理系统承受影响。即便绩效管理系统自身很好，雇员也会感觉到不愉快和不满意。提升雇员的工作满意度是远远不够的，还务必考虑薪酬体系的困难。但是在雇员的心目中往往存在一个误区，即他们觉得根据绩效付薪酬往往是指薪酬的提升；假使告诉他们当他们的绩效下滑或绩效不足时，薪酬也会跟随下滑，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示十三：通过引入一部分以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和更改组织氛围。

假使在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽略团队的绩效指标，那么常常会致使组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑困难，不能将有关的人士或团队当做客户来对待。比如，在一个广告公司中，绩效评估是依照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，如此就显现了业务人士纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一部分大客户丢失。在该种情形下，这个广告公司对绩效管理执行了更改，增长了团队绩效的指标，并把将客户资料供应给他人作为在绩效评估中所激励的一种举动，如此团队的合作精神就有了转好，整个企业的组织气氛也得到改观。

提示十四：一个经理人士的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加之他个人的工作成果。

受于经理人士要通过领导一个团队来达到工作目标，所以我们常常说分析一个经理人士的工作完成得怎么样很大程度上是通过分析他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人士来看，特有的工作产出包含供应的指导、资源，下属人士的管理、发展，为团队作出的决策等。

提示十五：绩效管理系统供应的益处需要一实际上时间才可体现出来

在实行一套绩效管理系统的时机，往往刚开始，民众需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人认为枯燥费力，又不会立刻导致效益，所以容易让人感觉到厌烦和灰心丧气。而只有当首次或第二次绩效反馈面谈终结后，雇员亲身体会到了绩效管理系统为自己导致的好处，才会渐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会渐渐提升。

提示十六：“量化”并没有是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。

民众常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标执行量化，进而致使绩效管理的主观性。于是民众总是期望能通过某种方式将绩效指标执行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不或许，也没必要。在很多情形下，故意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述务必是通过某种渠道或许执行验证的。所以，量化并没有能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标务必做到可以验证则是务必的和可行的。

提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。

对于绩效管理来看，确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。假使定义了错误的工作产出或片面的工作产出，将令使绩效管理的效果承受不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心，列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户供应的工作产出分别是什么。该种方法有助于全面、精准地得到被评估对象的工作产出。同期，客民用工业关系示图的方法仍有利于提升客户服务意识，使组织中的工作能够以客户为中心，以客户的满意为目标。此外，通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来，有利于审视和得高各个环境的工作质量，真正达到全面质量管理。

提示十八：执行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。

假使说一年执行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效执行评估，那么有很大一部分被评估者将对评估的结果感觉到诧异和生气，他们或许会抱怨管理者为何不早一点将自己的绩效困难告知本人。由于在一年的过程当中，雇员或许会存在绩效困难，同期也会有租金改进绩效的可能，所以应当让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人士会抱怨，一年当中自己哪有那么多时间与下属雇员执行几次沟通，但正是由于缺少及时的沟通，他们或许每年会花费大批的时间来处理受于下属雇员的绩效困难所导致的困难，而且花在这些事情上的时间或许比与雇员执行几次绩效沟通的时间多得多。

参考文献

↑ 刘娜.平衡记分卡在中国高校管理中的应用与思考[J]

↑ ^2.02.12.2 仲理峰 .建立科学有效的绩效管理系统[J]