简介
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而造成的。在国外，企业历经了业主制、合伙制和公司制3种形式。伴随公司范围的持续扩大，所有权和控制权渐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权渐渐被经理人控制。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标统一，形成对经理人的有效激励和约束，造成了年薪制。所以年薪制的首要对象是企业的运营管理人士。方式
如何确定经理人的年薪，不同国家、不同企业是不同的。一般来看，有下方三种方式：
通过利润指标对经理人的业绩执行评估
利用股票市场对经理人的业绩执行评估
由于股票市场体现了企业将来盈利的机会性，在一定程度上可以防止经理人举动的短时间化。
通过所有者对经理人的举动直接执行评估
大体说来，年薪制中的年薪首要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等构成。在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方策划了具体的实行方法。比如，南京市规定，运营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪构成。运营者年薪原则上不得胜过本企业职工平均薪资的八倍。还规定，企业运营者实施年薪制，务必承受运营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。实施年薪制应先向企业职代会数据，并需报企业主管部门审批。周薪月薪年薪
周薪制
“周薪制”在英、美、澳大利亚等国并没有罕见，特别是在服务行业，薪酬大多按小时计算，然后每周发放。据说，每到星期五的发薪日，年轻人领取了一周的劳动所得，交了房租水电之后便会安排一大堆的节目将其花光，然后下周再挣、再领。在国外比较常见的“周薪制”一旦现身国内，往往被看作是别出心裁的举动，除此之外，疑似并没有调动起民众许多的关注兴趣。 “周薪制”在国内首要是影视圈一定量的剧组给付演员的薪酬。
推行周薪制的原因
推行“周薪制”的原因：“在企业改革的过程中，他们感觉到原来用月薪对雇员的工作业绩执行考核的做法已经落伍。缩短结薪周期、每周对雇员执行考核是他们达到人力资源节约化、密度化的探索之路。以往一年对雇员执行12次考核，而当下一年要执行50次考核。企业通过该种高密度的、制度化的考核，使雇员的精神处在高度亢奋当中，进而充分发挥他们的主观能动性，提升劳动生产率。”
薪资对于劳动者具有保障功能和激励功能。以往我们实施铁板一块的“月薪制”，首要是强调薪资的保障功能；当下，企业出于调动雇员积极性提升生产效率的目的，开始注重发掘薪资的激励功能，“周薪制”的显现正是基于如此一个现实。
对于用工单位来说，从年、月到周、日、小时，薪资的计算单位越具体、越小，越有助于企业节省成本。由于核算单位越小，代表着对单位时间的工作量的统计越精确。但这仅仅是困难的一个方面。薪资的发放形式与不同职业的工作特质和与之相配的用工方式有更为紧密的关系。打个比方，一个研究人士的薪资不或许按小时来计算，由于他研究工作的进度和成果一般需要一个月、半年甚至几年才可见出分晓。同样，也不或许对一个建筑员工实施“年薪制”，除了这个职业的不平稳性原因，以年为周期来对他执行绩效考核也是不可想象的。
小时薪资和年薪制
国内知名猎头烽火猎聘调查数据表明当前在国外最广泛实施的其实是小时薪资和“年薪制”，“周薪制”是建立在小时薪资的基础上的，其核心是按小时计算薪资，包含教授、政府官员、企业管理者、银行出纳以内的以脑力劳动为特质的很多职业都实施“年薪制”，而与服务业有关的从业者大多按小时拿薪资。
这两种薪资发放形式也将是我们国家今后的成长趋势。拿服务业来看，流动性、临时性是这个行业的从业特质，假使将薪资的核算单位改为小时，薪水的发放周期由当前的月缩短为周，不管对用人单位依旧劳动者个人来说，恐怕都愈加恰当一部分。
“年薪制”在我国则已经不是什么新鲜事。当前有很多大学对教授实施“年薪制”，或者按年发给教授津贴。在一家美资公司工作的Kylin向记者表露，他们公司从总监（Director）一级开始，企业高层都拿年薪，这与高层管理者所肩负的责任是统一的，由于他们需要从长远去考虑公司的成长，年薪于他们来说更相宜。一部分国内企业近年来也常常打出年薪多少的旗号来聘用求职高级运营管理者。
但就当前我们国家的情形来说，还首要是“月薪制”在大行其道。除了由于“月薪制”更符合我国劳动者和用人单位的习惯之外，还由于存在着税收上的制衡条件——我国的个人所得税是按月缴纳的，当前很多企业在推行年薪制的过程中，都必须此外采取措施来规避税收的困难。他最后强调，最重要的并没有是号召改革当前的薪资发放形式，而是应当考虑如何改造其后面的薪资制度和薪资考核方式。假使相应的制度没有构建起来，盲目地改革薪资的发放形式，不仅没有真正的意义，而且还或许出困难。唐郢模式
一、准公务员型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划
报酬数量：取决于所管理企业的性质、范围以及高层管理人士的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标能否达到，当年任务能否完成。
适用对象：所有高达一定级别的高层管理人士，包含董事长、总经理、党委书记等，特别是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、也快到退休年纪的高层管理人士。
适用企业：承受政策目标的大型、特大型国有企业，特别是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：该种报酬方案的激励作用机理相似于公务员报酬的激励作用机理，岗位升迁机会、较高的社会地位和平稳体面的生活保证是首要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短时间举动的作用。
二、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度运营目标挂钩。达到运营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。比如，规定某企业运营者的年薪为15万元，但务必达到减亏500万元。
考核指标：十分清晰具体，如减亏额、达到利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象：具体针对运营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其余成员的薪资可用系数折算，但系数不得胜过1.
适用企业：面对特殊困难亟待处理的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取该种招标式的办法激励运营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易导致短时间化举动。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、精准真实。
该种报酬方案的策划，特别是考核指标的选择，相似于多地政府较为广泛实施的对运营者的奖励。
三、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
考核指标：确定基薪时要根据企业的资产范围、销售收入、职员工数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产上涨率、达到利润上涨率、销售收入上涨率、上交税利上涨率、职工薪资上涨率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价运营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的运营者，指总经理或兼职董事长，其余领导班子成员的报酬依照一定系数执行折算，折算系数差于1.
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大部分都采取该种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的运营者实行的年薪报酬方案也多是该种，导致各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。
激励作用：假使不存在风险收入封顶的制约，考核指标选择科学精准，相对于以前国有企业运营者的报酬制度和上述方案来说，该种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励运营者长期举动的项目，有机会影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业运营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其运营业绩、企业的市场价值。一般基薪应当为职工平均薪资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均薪资为参照物，企业市场价值的大程度增值会让运营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工薪资的上涨率列为。
考核指标：确定基薪时要根据企业的资产范围、销售收入、职员工数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产上涨率、达到利润上涨率、销售收入上涨率、上交利税上涨率、职工薪资上涨率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价运营者的业绩。假使资本市场是有效的，相关企业市场价值的信息指标往往更能反应企业运营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的运营者，指总经理或兼职董事长，其余领导班子成员的报酬依照一定系数执行折算，折算系数差于1.也可以通过予以不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，特别是上市公司。该种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。
激励作用：从理论上表达，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了运营者举动的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业运营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的运营业绩。一般基薪应当为职工平均薪资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均薪资为参照物，没必要执行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工薪资的上涨率列为。
考核指标：确定基薪时要根据企业的资产范围、销售收入、职员工数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：一般意义的国有企业的运营者，指总经理或兼职董事长，其余领导班子成员的报酬可通过予以不同数量的"分配权"或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各种企业中实施。
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用规模。这是一种理论创新，其效果仍有待实践检验。评价
年薪制当前在国外愈加广泛，在我国导致执行着试探性的成长，所以导致了大量的讨论。在此，笔者仅表达个人对此的观点。
任何一种薪酬的支付均为以其绩效考核的结果为量度的，说的清楚一点就是你能够为公司贡献多少，公司就给你相应比例的报酬。但是不同的岗位能够执行考核的时间段不同，比如普通技术员工一周就可以考核一次，销售人士和车间主任或是部门分经理一个月可以考核一次，至于高层管理人士则或许要一年乃至几年才可得出考核结果，再加上考核的标准和步骤不同，就形成了多种多样的薪酬支付形式。
而年薪制适用于高级管理人士或是一部分在短时间内无法看出绩效成果的岗位。大家都知道公司的成长方案分为战略性的和战术性的，战略性的适用于5年及5年以上的企业发展规划，而战术性的则适用于短时间内的灵活运用。一般来说高层管理人士应从公司的长远规划着手，为了公司的战略目标而付出，至于具体的实行步骤则不是他的责任规模，也即战术性的行动要放权到下属人士。所以，高级管理人士的绩效也就不是能够以周或月来执行评估的了。
对于高级管理人士的薪酬激励，有些公司一面执行着年薪制，另一面又由于其得到成果的长期性而对此类管理人士薪酬的发增大加制约。比如有些公司头一年按足额发放，以后的战略年度内视具体的完成情形执行比例发放，若战略年度终结时任务完成再将以前扣发的部分年薪如数发放，而且支付更多的奖金。笔者个人称呼其为逻辑年薪或是递进年薪。对管理人士来说，年薪制的风险和阻力都比以前来的要大。所以笔者觉得年薪制不仅增长了企业的支付和对管理人士的允诺，同期对高级管理人士也是一种挑战和监督。在该种发放形式下，能够有效促使管理人士从公司战略高度出发，为了企业的长远发展而策划政策，一定程度上避免了管理人士的短视举动和急功近利的心理。而受于它实施时间的长期性，也增长了社会监督的能力，对企业的成长是有益处的。
此外一面，年薪制还可以制约灰色收入和冰山薪酬的形成。假使高级管理者不能够廉洁管理的话，他个人夺取的利润必然会影响公司财务计划，从而影响他向公司允诺目标的达到。而由于其年薪数目的明显，社会和公司会给与其严格的监督，作假举动也更容易被拆传，所以对管理者来说有着强大震慑力和责任感。
最后，笔者想强调的是，年薪制有其积极的方面，却并没有一定适用于所有公司。只有那些能够执行有效绩效评估的企业和有着不错公司文化，团结的企业才可够运用的如鱼得水。要清晰薪酬的策划并没有是孤立的，而是与人力资源其余方面相辅相成，互促互补的。褒贬
进入２１世纪以来，社会各界对年薪制的推出褒贬不一。即使此种薪酬体制已在国外实施多年，连总统一级的薪酬也明码标价，透明度较高，但在我国兴起生存的环境，仍需要有一个接受认可的过程。笔者以为，但凡新生事物的显现，似有琢磨探析的必要，以求得对其的再认识，进而才可稳妥地在社会各个方面得到认可与接受。
一是年薪制是当事人权利与义务、职权与责任、奉献与回报的统一体。依照现代人力资源的管理学说，用人单位依据“因事设岗”的原则，一般会先期对所需设置的就业岗位（岗位）执行岗位表明书的拟制，并针对“事”的难易程度，提出进入该职位求职人士必备的任职资格、录用条件。同期赋予该岗位相对应的权利、工作环境、运转条件和评估该岗位人士绩效的考核机制。就一般来说，用人单位实施白领雇员年薪制，其运行的模式为：目标任务→职位设置→选聘人才→职权责任→绩效考核→兑现年薪。
二是年薪制要体现企业内部公平性和企业外部公平性。年薪在企业内部的公平性，首要表当下企业人力资源管理部门要根据所员工工从事业务的相对价值支付对应的薪酬。年薪在企业外部的公平性，首要反应在所员工工的年薪要比得上企业外部单位雇员完成类似工作所得到的薪酬。尤其在当今人才竞争的时代，企业对外部公平性方面尤为关注。由于“高薪用才”和“高薪猎才”的硝烟狼起，致使各企业十分敏感自己原本所设定的薪酬体系在人力资本市场上所处的地位以及竞争力的强弱了。所以年薪制的根本目的就是吸引、激励和留住用人单位必需的人才。
三是年薪制不是“底薪加提成”的翻版。当前个别用人单位为了包装策划的需要，给某类营销员的岗位冠之以区域经理、总经理助理等雅号，并为其披上了年薪几十万元诱人的彩衣，加上不明底细的记者追风炒作，可让始作俑者窃笑不已。透过现象看本质，该种以推销某类产品的“年薪”，事实上是被员工工“四处奔波、上下求索”之后，从企业老板那里领取的计件薪资而已（或美曰为提成）。
四是年薪制与年收入是两码事，不可混为一谈。有的用人单位用年收入的模糊概念来聘用求职员工，致使一部分被聘人在薪酬兑现时哭笑不得。有如此一个事例：小张求职到某单位后，除每月得到月薪以及过节加班费之外，也常常能分到一箱苹果、半袋橘子或日常运用的卫生纸和保洁用品等，到年末这些实物也被作为薪酬的一部分算在年薪内。真可谓“年薪制是个筐，什么都能装”。
求职人士对打出年薪制招牌的用人单位，不妨像选购股票那样，去认真分析研究一下该公司的背景和前景，特别要关注一下资信情形，别让那冒牌的几十万元年薪的“馅饼”搅乱了您择业应聘的心态。冲突
年薪制是一个新事物，且又扮演一个调整利益分配的重要角色，而不同阶层的人又都敏感地意识到这一政策举措的试行和实施必然将对分配制度的改革发生“牵一发而动全局”的大量的、深远的影响，所以民众十分地关注、褒贬不一，也就不足为怪了。受于认识和立场上的不统一以及对于新事物的贯性立场，年薪制在实施过程中必然会遇到一部分冲突。据对试行或已经实施年薪制的企业的实践经验的分析研究，概括来说，这些冲突首要是：
确定的考核指标体系的冲突
我们发现，大多企业或许出于一种“安全”的需要，设定的指标过于简单，也比较低，年薪额度也不高，使年薪制的激励和约束作用都大打折扣，反应了运营管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。
考核过程中企业供应的报告的冲突
个别企业运营者为了一己和本企业雇员的短时间利益，在指标报告上弄虚作假，虽也能蒙混过关，但却为企业的成长设置了陷阱，并给继任者和职工将来利益埋下隐患。
年薪收入与风险抵押金不对称的冲突
我们发现，有些企业运营者的年薪收入是风险抵押金的七八倍乃至十倍以上。该种利益“一边倒”的现象是不合理的，也不利于约束运营者的举动。
股票期权与股票价格扭曲的冲突
股票期权薪酬制是一种将公司高级管理人士的薪酬与公司长远利益联系起来的一种较好的薪酬制度。股票期权制已在西方发达国家获得成功经验，很多企业都已经实施了股票期权制度。在1996年《财富》杂志评出的世界企业500强中，89％的公司已在其高级管理人士中实施了该种制度。所谓股票期权制是指企业在同经理人签订合同期，授予经理人在将来以签订合同期的单价买入一定数量公司股票的选择权。实施该种薪酬制度，尽管有助于激励经理（厂长）许多地关注公司的长远发展，创造公司的不错业绩，同期，在票股增值中兑现个人所得。比如，武汉国资公司出台的奖惩办法规定，国资公司对控股、全资企业法定代表人全部实施年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分构成。其中，风险收入依据企业完成净利润情形核定，国资公司将其中30％以现金形式当年兑付，其余70％转化为股票期权。但是，中国的股市尚不规范，机构、大户和911.html">小散股民的炒作均带有浓厚的投机色彩，所以，股票的二级市场价格往往是扭曲的，其波动不完全有规律性，也并没有一定反应公司的业绩和投资价值。在该种情形下，公司的形象势必承受影响，经理（厂长）的个人利益也会承受适当的损失。
实施年薪制的企业与不实施的企业的冲突
在一个期间内，实施年薪制的企业毕竟是少数。在平均主义的分配体制仍未完全打破的情形下，实施年薪制的企业的经理（厂长）和雇员的收入一般要好于未实施年薪制的企业经理（厂长）和雇员的收入。如此一来，后者的情绪和积极性就会感承受抑制。不甘忍受该种心境和“待遇”的企业就会想尽一切办法跑主管部门，跑上级，争取实施年薪制。如若控制不好，不少企业就会蜂拥而上，试点未完，却形成了大面积推广之势，使年薪制走形变样。
高收入者与低收入者的冲突
一般来说，实施年薪制企业的经理（厂长）的年薪在七八万元至几十万元，个别的高达百万元之巨，这与城市数千万居民的贫困形成强烈反差。该种冲突也很容易转化为社会冲突。所以，在规范年薪制时，不仅要考虑企业内部雇员的心理承受力，也要顾及社会居民的心理承受力。
企业运营者与雇员的冲突
在不少国有企业，这个冲突是实施承包制时，运营者与雇员的冲突的保持。在承包制期间，运营者的收入就与雇员的收入形成较大差距。实施年薪制后，运营者与雇员之间在收入上会形成新一次的差距，甚至差距会更大。这个差距，不少企业的雇员是值得接受的，因此持欢迎立场；也有一部分企业的雇员表明不可理喻，因此持反对立场。表明实施年薪制还要解决大批的思想工作。
企业家市场化与政府任命的冲突
实施年薪制的一个必要条件是建立企业家市场。年薪固然应当和企业的运营情况，和运营管理者的业绩挂钩，但是年薪的高与低，却应当由市场即由企业家市场来确定。在企业家市场机制的作用下，通过竞聘不仅可以确定企业家求职价格（年薪），而且可以培育和发现一批又一批企业界精英，进而渐渐形成一个职业企业家阶层。如此一来，受聘的企业家就可以达到跨部门、跨地区流动，就可以无须经由组织、人事部门任命或派遣而走上企业领导职位。这就不可避免地与我国几十年传统的由组织考察任命干部的制度发生冲突。对策
正视上述冲突，协调和处理好上述冲突，才可使年薪制日臻完善，才可顺遂实施并更好地发挥作用。
如何实施年薪制
坚持试点，不要刮风
受于年薪制还很不完善，实施过程中的冲突还比较多，所以多地应认真按四中全会《决定》的要求严格控制试点企业的数量，切不可刮风，不可一拥而上。要组织经济学专家、企业家及时归纳试点企业的经验，并借鉴省外乃至国外的经验，分析论证，制订出符合本地、本行业、本企业事实的年薪制。
科学、合理的考核指标体系
我觉得，确定考核的指标应体现四个基本点：一是某些指标的设定应能反应企业的运营情况和运营管理者的业绩，如国有资产保值升值指标、净利润指标等；二是应设置直接与职工利益挂钩的指标，如职员工均收入指标等，以体现运营者与雇员一荣俱荣、一损俱损；三是激励与约束并重，防止“一边倒”；四是首要指标的设定应是积极的、符合事实的，即这些指标经历运营者和全体雇员的共同付出是值得达到的，即是说，指标既不可过高，也不可过低。
打破经理（厂长）薪酬结构单一的现况
建立将激励机制和约束机制包容在一起的复合薪酬结构。长期以来，国有企业的经理（厂长）大多实施以薪资、奖金为主体的传统薪酬制度，薪酬结构单一，带有浓厚的平均主义色彩。实施年薪制将打破该种单一的薪酬结构，在保证运营者基薪收入的条件下，风险收入、效益和年功收入以及其余奖励收入的设置，将使该种薪酬结构充满动力，富裕刺激性和激励性；而向运营者供应的现金收入、实物收入、凭技术、其余项目或要素配股或参股、股票期权及其余持股方式等，将使运营者无后顾之忧，并将其长期利益同企业命运紧密联系起来，进而使其解脱短时间举动的束缚。
实施年薪制过程中，要防止三种现象显现
其一，薪酬结构中，现金（含实物）比重过大，持股比例过小，这不利于运营者确立长远的打算；其二，年薪过高，运营者的收入与其余劳动者，尤其是本企业雇员收入差距过大，这不利于调动全体雇员的积极性；其三“庙”穷“方丈”富，明明企业严重亏损，老总却拿上百万元年薪，这是对年薪制的反动。
赶紧建立企业家市场
充分利用市场机制选聘运营者。实施年薪制后，运营者的选聘不一定局限在本企业、本地区、本部门，可以打破人才的地区分割和部门分割的状态，把视野扩大到全国乃至国外。这就需要用人才管理人才市场，用现代化手段管理人才市场。
建立企业“决策失误追究制度”
十五届四中全会《决定》清晰提出建立和实施“决策失误追究制度”。众所周知，企业运营者的决策正确与否，事关企业的命运。通过竞聘并享受年薪制的运营者，就有承受决策失误的责任。追究决策失误，是约束和规范制定人举动的不可或缺的制度。所以，多地在策划年薪制时，务必同期策划决策失误追究制度和有关的法律法规。
年薪制应与其余改革配套实施
年薪制的实施需要有其余的配套改革，否则这个制度就很难充分发挥作用。这些配套的改革包含组织、人事制度的改革，股票市场运行制度的改革，以及民主制度的改革，惩治腐败，等等。功能特点
与其余报酬形式对比，高管人士年薪制在功能上具有下方特点：
激励性
年薪制使高管人士的才可、绩效和收入相统一，具有较强的激励性。
约束性
年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人士有阻力感、迫切感和风险感。
共存性
年薪制把高管人士追求的本身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，高达了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一
高管人士作为生产要素（人力资本）的供给者和复杂劳动（从事经济管理工作）的工作者，应得到好于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
制度性与规范性
年薪制是国际通行的一种高管人士报酬分配的制度安排，具有特定的规范要求和分享标准以及原则，设计不错的年薪制可以起到有效激励和规范高管人士举动的作用。合理定位
可以从狭义和广义两个角度来诠释年薪制。
从狭义方面来看，年薪制是一种以年度为单位确定运营者的基本收入，并视其生产运营成果挂钩考核、发放效益收入的薪资制度。但是，年薪制的本质是一种报酬机制，我们更应当从报酬机制的高度来探索年薪制的有关困难。企业运营者的付出程度是由运营者报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制综合作用所决定的。运营者报酬机制的目标则是运用多种收入调节手段，达到对运营者有效的激励和约束。所以，从广义的角度来说，年薪制就是通过多种收入调节手段，达到对运营者有效激励约束的一种报酬机制。
狭义和广义的年薪制分别对应狭义和广义的年薪概念。与狭义年薪制相对应，年薪包含了运营者的固定薪资收入和效益薪资收入等直接货币性收入；与广义年薪制相对应，年薪不但包含了狭义年薪中固定薪资和效益薪资等直接货币性收入，还包含那些企业替运营者支付，由运营者受益的间接货币性收益，比如，企业为运营者交纳的社会保险、运营者在企业享受的职工福利、运营者的岗位消费等。在广义年薪概念之下，年薪制所规范的运营者报酬是指运营者运营管理企业所获得的全部经济收入；或者说，是企业为获取运营者的运营管理服务所付出的全部成本。
通过该种定位，年薪制达到了对运营者收入的全面管理。而对运营者收入的全面管理起码有下方两慷慨面的优越性：
第一、不同的报酬方式从不同的角度达到对运营者的激励和约束，具有各自独特的作用。我们可以通过合理组合这些报酬方式达到对运营者最大程度的激励和约束；
第二、将运营者的全部收入纳入年薪制管理规模，有利于国有资产投资公司精准评估运营者的事实报酬和企业的成本负担水平。依据这一评估结果，结合企业的经济承受能力和激励的成本效益原则，国有资产投资公司就可以做出有效的报酬决策。优缺点
1、年薪制的优点
1）年薪制可以充分体现运营者的劳动特点。所以，企业可以依据运营者一个年度以及任期内的运营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及得到报酬的方式。
2）年薪结构中含有较大的风险收入，有助于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励强度，使运营者凭多种要素普遍深入地参与企业余下收益分配，使运营者的事实贡献直接反应于当期各种年薪收入的浮动当中，并更深一步影响其应得的长期收入。
3）年薪制可以为普遍实行股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把运营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家造成激励，同期也对压抑“管理＊＊”举动起了积极的预防作用。高薪自身组成了“管理＊＊”的可能成本。所以，通过实施企业家年薪制可以使企业家获得较满意的收入，进而在一定程度上降低了通过管理＊＊来损害企业利益举动。
2、年薪制的缺点
“年薪制”的缺陷首要表当下:
1）年薪制无法调动运营者的长期举动。公司高级管理人士时常需要独立地就公司的运营管理以及将来发展战略等困难执行决策，诸如公司购并、公司重组及巨大长期投资等。这些巨大决定给公司导致的影响是长期的。但在实施计划的当年，公司财务记录大多是实施计划的费用，计划导致的收益或许很少或者为零。那么处在对个人利益的考虑，高级管理人士或许看好于放弃那些有助于公司长期发展的计划。
2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情形下，会致使企业家举动短时间化在缺乏活力激励的情形下，企业家也或许通过其余途径获取收入，通过各种渠道“寻租”。
