大范围定制物流的显现
传统上，厂商或物流服务供应者为以最小成本得到最大收益，尽量简化物流操作，对所有客户供应相同水平的物流服务，称之为大范围物流。其优势在于充分利用范围经济效应，提升物流操作效率，减弱物流成本；但不足之处也很显著：未意识到或故意忽略客户需求的多样性和差异性，以及企业物流服务目标的多重性，因此单从企业内部角度考虑物流服务的供应，很少或没有客户参与物流服务的设计和评价，客户服务标准的建立旨在有助于物流活动的开展，而非满足客户的特定需求。
受于企业范围、产品性质等原因的影响，客户对物流服务造成不同的需求，如减弱库存水平、迅速反映市场、追求最小变异等等，同期企业物流观念渐渐从降低复杂性和节约成本转向提升收入和边际利润，进而造成了定制物流：充分考虑客户需求的差异性，视每位客户为一个单独的细分市场，并设计专门的物流服务模式来满足客户的特定要求。定制物流以客户服务为中心，通过供应独特的物流服务方案来满足客户需求，高达共赢目的。但另一面，定制物流也存在不足，受于将每位客户作为一个细分市场，供应不同的物流服务，则企业物流方案的设计和实行变成一个庞大的工程，无论是厂商自营物流或第三方物流都面对有效治理和满足客户需求、维护客户关系、评价物流业务绩效等诸多困难，物流活动的开展很难造成范围经济效应，很难减弱物流总成本。
以上两种物流服务方式是减弱成本或追求服务的极端情形。目前厂商和第三方物流企业不仅要满足客户不同的物流需求，而且面对减弱物流总成本、提升物流和供给链效率的考验，要求探寻一种有效将范围经济效应运用到定制物流服务的新的物流模式。为此，将大范围物流与定制物流执行集成，在二者中求得某种平衡，进而造成大范围定制物流（见图1）。一般觉得，大范围定制物流指的是依据客户的不同物流需求执行市场细分，运用现代物流技术和信息技术以及先进的物流治理方法，通过物流功能的从新整合，达到以大范围物流的成本和效率为每个客户供应定制物流服务。除了有效供应定制物流服务之外，大范围定制物流仍有利于企业扩大市场占有率、提升客户忠诚度、增长利润等。
大范围定制物流的特质
1、以客户需求为导向
大范围物流首要追求提升物流效率、减弱物流成本，是一种助推型物流服务模式，而大范围定制物流旨在充分识别客户的物流需求，并依据需求特质执行市场细分，谋求差异化的物流战略，进而通过对物流功能的重组和物流操作的重构，供应客户化定制物流服务，是一种需求拉动型物流服务模式。
2、以现代信息技术和物流技术为支持
大范围定制物流要在得到大范围经济效应的同期供应客户化定制物流服务，务必依靠现代信息技术和物流技术，包含电子报告交换（EDI）、条形码（Barcode）、电子自动订货系统(EOS)、世界卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、射频技术（RF）等。这些技术使企业能采取先进的治理方法如迅速反映（QR）、有效客户反映（ECR）、准时制治理（JIT）；供应客户要求的供给商治理库存计划（VMIP）、提早运送通知(ASNs)、协同计划、猜测与补给（CPFR）、上架预备等特定服务；支持工厂和仓库中新添的物流活动如直接换装（Cross-docking）操作、运输调度及回程安排等。
3、以物流细分为手段
大范围定制物流通过对物流需求的细分，划分出客户群，并依据每个客户群的需求特质确定物流服务水平，进而避免为单个客户定制物流服务水平的复杂性和低效率。在具体实行时，首先依据客户具体的物流服务需求，将客户细分为某个客户群，然后以该客户群对应的物流服务水平为基础，综合考虑客户的需求特质，对物流服务内容执行适当的增减，确定客户化定制物流方案。从产品角度执行的市场细分可以从充分识别客户需求，从而确定目标市场，谋求差异化市场机会，为每个客户群供应所需要的产品。同样，从物流角度执行市场细分，可以清晰各个客户群的物流需求，在此基础上实行差异化物流服务战略，供应客户所需要的物流服务。
4、以物流功能模块化、标准化为基础
物流服务功能首要包含运输、保管、包装、装卸/搬运、配送、流通加工、信息处理等，各个功能可以看为物流服务的模块，并执行标准化。各模块功能的达到可通过自营或外购的方式得到，以每个组织的核心竞争力为根据确定自营功能模块，外购非核心能力的功能模块。在达到标准化的过程中，可以运用标杆瞄准（Benchmarking）方法，以该功能领域的领先者或竞争对手为标杆，达到物流设施设备、物流操作等的标准化。最后，依据具体的客户需求执行物流功能模块的组合，以物流服务总效益最大化为指导，达到各功能模块的协调。
大范围定制物流的达到
1、物流细分
受于大范围定制物流要供应有效的客户化定制方案，满足不同客户的特定需求，因此达到大范围定制物流首先要从物流角度执行市场细分，通过物流细分来识别客户的需求特质，并依照适当的标准划分客户群，进而为物流服务水平的设计打下基础。
物流细分所运用的工具与市场细分类似，首要是执行原因分析，不同之处在于决定分类的原因不同，市场细分首要以客户需求的产品特质为基础，物流细分则首要以客户的物流需求和产品的物流特质为基础，这些原因首要包含买入关系性质、订货和账单送交方式、运送和服务支持、订单内容、运送内容等。受于不同物流服务供应者对各原因重要性的理解有异，所以物流细分中所运用的首要原因也不尽统一，比如澳大利亚一家大型酿酒公司利用客户订货特质、物流运送要求和客户范围作为首要原因执行物流细分，而此外一家电子通讯产品供给商则首要依据客户的订货方式（如紧急订货和正常订货）、运送要求等执行物流细分。
通过物流细分将具有相同需求特质的客户划为一个客户群，并界定不同客户群的需求，以识别物流服务的优先性。假如某种物流服务需求在市场中没有得到充分满足，则与已满足的物流服务需求对比，就具有适当的优先性，企业即可将此作为差异化的市场机会，并供应与需求相适应的物流服务，以创造差异化的竞争优势。对制造厂商来看，市场细分还存在一个从产品角度执行的市场细分与物流细分的平衡困难，这就要求营销部门与物流部门沟通、协调，使市场细分与物流细分的结果相差无几。
所以，通过物流细分，企业将市场划分为不同的客户群，清晰了各个客户群的物流需求以及各种物流需求的优先性，进而可依据企业实力、竞争情况等原因确定目标市场，选择不同的目标市场战略。
2、物流服务水平设计
在细分市场之后，要针对每个客户群定制物流服务水平。为此，首先要了解企业的物流服务能力；在此基础上，依据物流细分的结果设计满足客户群物流需求的服务水平。受于清晰了各客户群的物流服务需求，设计相应的物流服务水平是一件比较直接的事，但在很多情形下，如为了跟上竞争者的物流服务水平，或采取差异化战略而缺乏相应的物流能力，或缺乏满足重要客户物流需求的某些物流能力等，在物流服务水平的设计方案中需增长新的物流服务能力，才可满足客户的物流服务要求。这时，就应比较新添物流服务能力的总成本和收益机会，作出正确的决策。
更深一步地，所设计的物流服务水平务必执行内外部的试探和检验，并依据试探反馈情形，执行适当的变更，最后确定物流服务水平。内部试探首要是针对市场营销部门和销售人士执行，当某些方面发生抵触时，要执行协调，保证总的效益最大，比如上面所提及的酿酒制造商，其物流部门决定取消固定运输费率，转为基于运输范围而收取运输费用的可变机制，但这与现行价格政策相抵触，而销售和物流服必须须维持统一性，于是双方务必执行协调。外部试探首要针对客户执行，要求保证新添的附加服务能为客户增长价值，而且客户愿意支付许多费用或答应增长买入量，来得到这些服务。
最后，在为具体客户供应物流服务的事实操作中，为客户供应的物流服务水平以该客户所在客户群的物流服务水平为基础，再依据客户特定需求对物流服务内容执行适当增减，进而在大范围的基础上供应定制化物流处理方案。
3、物流服务能力重构
要高达设计的物流服务水平，务必重构企业的物流服务能力。为此，要综合考虑物流操作流程、物流资产和技术以及人士安排等三个方面。
新的物流操作流程要保证能有效地供应定制物流服务。对制造商来说，需要清晰新实施的物流活动；了解受于物流服务变动所影响的客户数目和预期的产品数量，谋求实施新流程而不干扰其余产品流的最好方式；清晰单个流程（接收、入库、存储、拣选、分拨、运输计划）所承受得影响；弄清市场猜测、生产计划、存货治理和分销治理流程和政策，以及市场营销流程和政策需执行的调整与更改。
物流资产和技术也是物流服务能力重构中务必考虑的困难。执行重构时要分析资产构造的改变，确定重构的仓储设施、新添物流设备的数量；清晰为支持新流程，在销售、订单治理以及客户服务系统方面的改变；清晰为支持供应新服务，在生产计划、供给链计划、仓储和运输治理系统方面的改变等。
物流服务能力重构仍需考虑人士安排。一般地，工作流程上的改变、引进新系统需对人士执行培训。此外，假如物流能力的达到是外包第三方，则需与第三方物流服务供应者执行新的协议，因此物流服务能力重构需对人士安排执行合理的调整，对雇员执行相应的培训。
大范围定制物流案例
在美国，一家为全美零售商供应纸产品的大型纸品制造商面对利用物流得到竞争优势、提升潜在销售量、减弱成本的考验。为谋求有效供应定制物流服务的渠道，该公司组建了专门项目小组。通过拜访不同范围的客户，发现所有的客户都觉得订货精准率、供给比率和准时运送是非常重要的服务标准；与此相反，其余服务要求的重要性对不同的客户来说不尽统一，这些方面对公司来说是实施差异化策略的潜在发展方向。同期项目小组熟悉到，尽管公司在基本服务方面做得很好，但其余纸制品供给商也都能供应同样水平的基本服务。所以，在基本服务上不或许实施差异化策略。在其余服务方面，如EDI汇票、提早运送通知、EDI订货追踪、直接换装、直接配送至商店等，市场供应的物流服务仍需改进，这是企业赢得差异化优势的可能；此外还存在一部分不重要的服务或微利服务，如零担运输、接连补货计划等，假如公司的重要客户觉得其中的某些服务很重要，而且经济上可行，也可以将其作为一种差异化服务来发展。
综合考虑物流服务对客户的重要性与物流服务的相对复杂性，该项目小组将整个市场划分为四个客户群：传统型、跟随型、集中型与伙伴型。然后依据客户潜力及公司潜力对每个客户的战略重要性执行评价，确定客户成本—服务的均衡，将成本—服务分析和战略重要性分析相结合，策划出新的物流服务战略，进而有效地供应大范围定制物流服务，如图2所示。
大范围定制策略
供给链环境下的大范围定制策略--推迟策略
伴随科学技术的飞速发展和社会的持续进步，需求显现了个性化和多元化的趋势，传统的标准化、大批量的生产方式承受了从来没有过的考验，时间和柔性以及迅速响应能力将决定企业在竞争中的命运。如今，产品多样性的急剧增长致使公司尝试寻求一种节省成本的方法来达到大范围定制。推迟策略正是适应大范围定制的设计理念，强调了重塑产品和流程的设计，将大范围生产和定制的优势结合在一起，以应对那些致使供给链瘫痪的复杂和不确定原因，在世界制造业中得到了大量的应用。
1、有效实行大范围定制的渠道——推迟
大范围定制有利于企业进入新的市场，并吸引大批个性化需求不能被标准产品所满足的顾客。但是，原始的大范围定制既浪费成本又没有效率。假如定制的产品在时间和成本上胜过了顾客的预期，只会失去现有顾客。诚然，假如无法实行和履行范围定制的允诺，这对于企业来看也是一种损失。所以，假如没有与之相应的低成本且又高效率的供给链，大范围定制是很难达到的。
建立灵活的雇员和组织结构是大范围定制的必备条件。此外，仍需要其余方法给予协助，比如降低循环周期时间，增强生产制造的反映度。比如，电子报告交换和计算机辅助定单的运用能够大批降低传送和处理客户定单的时间；而飞机运输又能够大大缩短订货到交货的时间。像柔性制造系统如此的技术，不但可以缩短周期时间，而且还能提升对特定工厂的多种产品组合的反映灵敏度。最后，近期发展起来的电子商务增强了沟通联系，而且能够提升企业在供给链运转方面的决策能力。
无论是物流的改观、信息流的改进、循环周期的缩短，依旧灵活的生产，都不能致使企业在将来的市场上执行有效的竞争，但产品和流程设计却有更大的动力。实际上，广泛觉得产品80%的制产生本是由产品的设计所决定的。机会就在于产品设计和供给链的整合中。作为一种执行有效的大范围定制的手段，一部分具有开拓性的企业已经运用了产品设计和供给链重建。其思想就是要设计产品而且重组制造活动和供给链中的分发配送活动，进而致使造成多种产品的定制度化步骤发生在供给链中最有效率的环节，同期致使供给链总成本降到最低。
供给链总成本降到最低的同期致使供给链效率最优化的产品和流程设计的最根本的原则就是“推迟”。推迟就是要延迟要害流程的时间，在这些要害性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。所以，在有效支持产品多样化的同期又维持范围经济的唯一方法就是运用推迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品维持中间状态，以达到范围化生产，而且通过集中库存降低库存成本，进而缩短提早期，使顾客化活动更靠近顾客，加强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（３Ｒ）。所以推迟化策略的基本思想就是：名义上的推迟实质上是为了更迅速地对市场需求作出反映，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的推迟，达到供给链的低生产成本、高反映速度和高顾客价值。
2、供给链环境下采取的推迟模式
1）拉动式推迟
现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。受于生产是在顾客发出订单以前就已经发生了，该种建立存货的计划完全是建立在猜测基础上的。其他极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，起步整个供给链流程来生产和配送产品。如此就不或许生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等候为代价的。大部分企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上执行运转的。一部分供给链中，早期的步骤是在猜测的基础上执行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才执行。依据猜测生产的模式（推的模式）向依据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点经常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式推迟就是要使去耦点早日地在流程中显现。依据猜测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，依照顾客订单的确切要求而实行的步骤就会越多。通过该种方式，许多的流程步骤被推迟到了下了订单之后。
成功地实行拉动式推迟策略，需要具备下方几个基本原因：
●流程步骤务必是有次序的，如此可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中造成较少输出端的步骤）显现在去耦点以前。较少的输出端口致使猜测愈加轻易、愈加精准。为了使依据猜测生产的流程有效地实行，精准的猜测是要害性的原因。
●去耦点后的流程步骤要能够灵活而迅速地实行。有效、迅速的客户反映是很重要的。在节省时间的阻力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。
●精确地得到订单是依据订单生产策略成功的要害原因。系统务必能够记录顾客的确切订单（配置和规格）而且执行信息传递，进而开始执行这些流程生产。
比如，作为一个首要的服装制造商，以往Benetton在生产其产品的时机，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的预期失误致使代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来更改了供给链。当下，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色愈加清楚的时机再将这些最终产品染色。Benetton 的例子表明了拉动式推迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色以前。该种情形下，染色这一程序就是定制化，是依照依据订单生产的模式执行的。
2）物流式推迟
第二个推迟战略之所以称之为物流式推迟策略，是由于该种推迟是建立在更改定制化步骤发生地点基础上的，要求从新设计供给链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游执行。比如说，传统的方法是所有的步骤均为在远离消费者的工厂执行，而运用设计更改的方法可以致使那些下游的步骤在配送中心完成，一般用在地理位置上比较靠近首要的消费市场。实际上，有一部分步骤是在零售和分销途径这些愈加靠近消费者的地方执行的。最后，产品设计更改还能致使产品最终由消费者自己组装成形形成或许。
为了保证物流式推迟战略的成就实行，企业务必采取有效措施来保证下游实行的定制化不会致使质量减弱，而且保证下游位置有能力完成这些任务而不导致成本和时间的额外增长，同期还要有得到定制化所务必的零部件和模块的能力。此外，企业还要保证工程团队能够而且愿意设计出产品和流程，来致使定制化步骤能被有效地延迟到下游位置。
3）结构式推迟
第三个推迟策略要求彻底更改产品结构，运用那些能够使一部分零部件和流程步骤标准化的设计。假如早期的步骤能够标准化，使这些步骤造成的结果无差别，那么造成产品差异的点就会有效地得以延迟。我们称之为结构式推迟，是由于推迟是通过产品结构形式的更改而得以达到的。
以往，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;其他是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，而且很难猜测在北美和欧洲的需求量，这就或许致使一个洲的产品大批积存，而其他洲的产品又供货不足显现脱销。但是，假如从新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户以前就不需要执行差异化设计。采取通用的电源装置仍有一个附加的好处，就是无论何时，只要产品的供求不均衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往其他洲。如此，在日本的主机产能就是世界所需打印机数量的总和，而不用再像以前运用有差异的电源时那样，需要猜测110伏和220伏的裸机应当各自生产多少。这就是一个典型的结构式推迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，进而更改了产品的结构。
3、推迟的步骤和条件
成功实行推迟起码有四个步骤或者说模块。尽管不是百分之百的必需，但这些步骤的确能够致使推迟策略愈加轻易实行。
产品和工序首先务必在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求从新设计模块界面，致使组装和调试愈加轻易方便。该种模块化能够导致诸多好处：
模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是普通的具有共性的零部件和/或装配的工序；其他是零部件和装配都不相同的过程。该种分化致使具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段执行，致使这一阶段能够有效地实行标准化，造成范围效应。
它有助于模块生产的独立执行。事实上，模块的生产可以同期执行，如此就大大缩短了产品的循环时间。
它仍有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方执行。
一个模块化的产品在供给链中或许有许多的去耦点。
像产品模块化是针对产品执行的一样，工序流程化是针对操作流程执行的。假如不执行工序模块化，整个工作流程就会作为一个整体来实行，这就致使订货至交货的时间周期很长，而且对多种最终产品的需求反映不灵敏。在这些要害性的流程中，最终产品将形成它们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。从新设计流程，将其分解为多种工序能够很好的实行推迟策略，这是由于：
一部分工序可以推迟到离客户较近的地点来执行，就像物流式推迟一样。
这些分解的工序可以从新排序，以造成新的去耦点，就像在Benetton案例中所提及的将染色和编织调换一样。
一部分分解的工序还可以执行标准化以达到结构式推迟。
既然推迟策略经常是通过产品和流程的设计来达到的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供给链治理的意识，并谋求那些能够导致推迟机会的设计方案。大部分工程师看好于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供给链的情况经常在产品发展和设计周期时被忽视掉。直到近期，工程师们才意识到可制造性设计的重要性。这显然依旧很狭义的，由于依然没有考虑工厂外的情况和成本。供给链的实行要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反映度和灵活度等，都通盘考虑以内。只有完全了解了设计在整个供给链上所起的作用，我们才会目睹有许多的设计师能够使产品或工序设计支持推迟策略。
推迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。比如，结构式推迟需要供给商设计标准化的零部件。物流式推迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一部分个性化的步骤，这些步骤以前均为在工厂执行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式推迟仍需要市场部在市场上对产品执行从新定位。
最后，推迟策略需要付出很大代价。在实行以前，务必具备量化推迟策略成本和收益的能力。从上面的例子可以看出，推迟策略或许会致使单位产品的生产成本增长。HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，由于要运用许多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，由于如此享受不足范围经济的效益，而并要此外增长培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得许多，由于增长了化学处理过程。企业在判定推迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为何可以运用时，就务必具备量化推迟策略成本和收益的能力。
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大范围定制
