发展历史
第一代人力资源管理系统显现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人士薪酬外，差不多没有许多如报表生成和报告分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代人力资源管理系统显现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都执行设计，也有了初级的报表生成和报告分析功能。
第三代人力资源管理系统显现于20世纪90年代末，这一代HRMS的报告库将差不多所有与人力资源有关的报告都执行了收集与管理，更有强力报表生成工具、报告分析工具和信息共享的达到。
企业采取人力资源管理系统最首要的原因是，期望借由人力资源管理系统，将人力资源运用到最佳经济效益，也受于知识经济的到来，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才可够发挥人力资源的最佳效用。必备特点
1、和企业内部其它系统兼容性。
2、集团化管理模式即纯互联网结构。
3、完全按企业需求灵活定制性。
4、无纸化办公即改观企业“白纸黑字”的办公流程。
5、依据企业所有管理权限分布式控制系统。企业收益
1、企业无需考虑买入这套人力资源管理系统后与本身的其余管理系统和将来买入的先进系统互不兼容、报告无法交换的困难。企业愈加不必担忧将来需要从新更换系统所导致的资金重投入、雇员及管理人士多次培训的忧患。
2、无论公司当下机构多么庞大，依旧由现今的中小企业发展到大型集团，这套系统都可以为自己管理的游刃有余，而且公司再怎么扩大都无需投入额外成本。在系统管理和升级方面更是轻松自如，由于系统只需要在企业服务器上安装一次，其余客户端电脑无需安装任何额外程序（诚然需要我们企业上网必备的IE浏览器），升级管理轻松在一台服务器上搞定，如此我们企业分支机构无任扩展到世界任何地方都不必担忧升级管理的痛苦。
3、现今企业管理个性化很浓，各家有各家高招，针对于当下企业发展趋势，务必要一套适合企业现今管理模式而且能定制将来发展模式的人力资源管理系统，也就是说我们需要的软件应当是值得伴随公司的调整和更改作出相应的调整和更改的灵活系统。如此就能降低公司二次开发的成本，而且能充分的满足、贴切公司的需求，从而节约不必要的支出。
4、无纸化办公、异地共同办公，无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统达到你在企业中的角色，就想你在坐在办公场所一样完成这套工作流程，大大提升了工作效率。这也是对管理制度的一种体现，体现了“管理在前，实施在后”的先进理念。
5、伴随企业管理理念的提升，企业内的岗位、职位划分越来越细致，针对该种发展的趋势，我们选择人力资源管理软件的时机务必顾虑到系统中权限控制能否适合公司各个职位的困难。权限分配务必分别对应于企业中不同的部门和不同的人，依据不同的管理人士而下放相应的权限。如此才可给企业导致管理的安全和信息的保密。此外，在分布式权限控制系统中岗位与权限相结合，不因人的流动而产生职责的缺口。而且，既可以统一管理，又清晰分工。合理的下放职权，亦可减轻各职位的工作负担。考量原因
烽火猎聘资深顾问觉得人力资源管理系统是一个体系，展开后有很多模组，如:任用、训练、薪资、福利、雇员关系等子系统，所以这是一个很庞大的架构，而e化导致应用网路来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量原因：
组织的运营目标
人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织运营目标的促成。假使组织运营目标更改，人力资源系统务必跟随调整。
外在的竞争环境
当竞争环境造成改变时，若要保持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。
内在的雇员需求
人力资源系统务必满足雇员需求，唯有满足雇员需求，才有雇员满意、雇员忠诚，雇员才或许留任。
成本效益的考量
人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提高，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系以前，务必考量所造成的有形与无形效益，能否能够回收或超越所投资成本。
公司的资本能力
公司能否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的着重之一。系统建立
建立人力资源管理系统是人资单位的责任，建立体系务必先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、运营目标、组织设计、工作设计、雇员构成、雇员需求等等，所以人力资源管理体系不能移植，企业须以自我需求为基础，依据上述五个考量原因，量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。所以，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系，人力资源主管及主办人士务必养成充足的设计能力，以便建立人力资源管理体系。
但是，当下人力资源管理体系建立最大的困难，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。所以，如何整合连结各个子系统，比如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，形成一个完整的人力资源管理体系，是当今企业最大课题。
系统建立权威认可
《企业组织系统》
是由贾长松先生联合中国顶级实战专家包含龙平、闵波等及国际GLP权威研究机构共同发起的企业组织系统专业咨询团队。贾长松先生为公认顶级实战组织管理系统专家。北京大学、清华大学等高校总裁班特聘专家，东方名家、世纪传播、前沿讲座及中国教育台顾问专家。《企业组织系统咨询》中国区专家。被中国国际品牌协会评为“最受企业尊敬的管理顾问”
组织构建
包含组织机构图（如右图一），工作分析，薪酬系统，绩效系统，聘用求职系统，生涯规划系统，培训系统。
其形式为，从方案制度的学习到策划、导入、修订、形成完整文本制度。
详细目录
组织机构图：如何设计组织机构图，让其科学合理；规划企业将来五年组织发展，既给雇员以期望和激励的作用，有能权责清晰，归口清晰。
工作分析：展开工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础，清晰各职位职责、对应权限，高达“人人有事做，事事有人做”；清晰各职位用人标准，为找人选人供应根据；编制有效的岗位表明书，为雇员供应清晰的工作指示。
薪酬系统：执行职位价值评估，让职位薪酬 与职位价值量对等；一步步设计出各职位薪酬标准，度身定制切合企业事实的薪酬方案，让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才；设计能充分激发营销体系人士活力的薪酬机制，驱使营销人士考验业绩极限，设计能充分激发营销体系人士活力的薪酬机制，驱使营销人士考验业绩极限；策划科学严谨的薪酬管理制度，清晰各职位薪酬结构、方式，设计财务体系人士薪酬机制，增强对财务人士管控。
绩效系统：如何有效地对人士执行绩效考核，驱使雇员朝企业期望的方向前进；建立各部门、各职位绩效考核指标辞典，让各职位考核有据可查，对雇员执行品行考核，评判其品行得分；对雇员离职执行管理，在法律允许的规模内界定对雇员的规范要求。
聘用求职系统：如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人；设定各职位聘用求职所需历经程序，让各职位聘用求职有章可循，对求职人士的简历执行过滤，确定各职位优秀标杆；界定求职者与企业所需文化的匹配度，保证人才与企业的适配性；策划有效的聘用求职管理办法，让聘用求职有章可循，策划有效的竞聘管理办法，为人才供应内部放开平台。
生涯规划系统：策划人力资源规划办法，依据企业发展策划人力资源需求安排；策划雇员职业生涯管理规划办法，让雇员生涯发展有章可循，设计雇员职业生涯发展通路，让雇员明晰将来的成长、前景；策划职位晋升标准，让各职位晋升、降级有清晰标准。
培训系统：策划培训管理办法，规范雇员培训管理，开展新雇员培训，加强新雇员对企业的归属感、认同感，通过晨会机制提高雇员工作成果；建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利，与雇员签定培训协议，防范雇员培训后流失；策划各部门、各职位培训内容，让雇员培训有章可循；对培训需求执行分析，寻到各职位最精准的培训需求，对培训结果执行评估，持续提高培训效果。整合对策
人力资源管理体系最首要是要促进目标的促成，我们可借由下方方法来整合人力资源管理系统：
1、人资主管必需清楚公司的运营目标
不导致短时间目标,公司的中,长程目标以及远景都要很清楚,而且人资主管要有运营的观念与能力,付出形成企业运营的伙伴(business partner)。
2、人资主管要具备充足的人力资源管理能力广度
对于人资主管来说，具备人力资源管理能力的广度是相当重要的，否则便无法全面性地了解一个完整的人力资源管理体系应包含哪些内容，若只从任用角度看人力资源管理，或是从训练角度看人力资源管理，但却无法以公司运营的角度看人力资源管理，便无法为公司量身规划一套符合需求的人力资源管理体系。角色定位
当下人力资源管理的角色正转变中，已由从前的从功能部门迈向企业运营伙伴，从被动应变迈向主动变革，从守在制度迈向权变管理，从处理困难迈向防止困难，从改观现况迈向企业再造，从例行运转迈向前瞻策略。
所以当下业界甄选人资主管时，往往偏爱选择非科班出身的运营人才出任人资主管。在美国有很多人力资源的最高主管并不是科班出身,而是由资深经理人或是运营专家转任。
从其他角度来看，人力资源主管应付出自我充实，学习运营能力，以符合时代潮流，使自己形成企业运营的伙伴。人力资源主管应当随时调整自己，让自己对组织目标的促成有积极的贡献，这才是人力资源管理价值的所在。八大模块
人力资源分为人力资源规划、人士聘用求职与配置、培训开发与实行、绩效考核与实行、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和雇员关系管理八大模块。
具体细分：
人力资源规划
1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人士供给需求分析，4、企业人力资源制度的策划，5、人力资源管理费用预算的编制与实施；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理总括 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效原因 8、雇员授权与监管）
人力资源的聘用求职与配置
1、聘用求职需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、聘用求职程序和策略、4、聘用求职途径分析与选择，5、聘用求职实行，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、减弱雇员流失的措施
人力资源培训和开发
1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的组成，7、培训、发展与雇员教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
人力资源绩效管理
1、绩效管理准备阶段，2、实行阶段，3、考评阶段，4、归纳阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、举动导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
人力资源薪酬福利管理
（弥补、激励和收益如右图二）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（职位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的策划、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬困难（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和供应反馈。
人力资源的雇员和劳动关系
1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）
人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人士聘用求职 6、培训和发展雇员 7、雇员绩效评估 8、提升生产力方案。
人事管理
包含雇员入职手续、雇员信息档案、人事档案以及雇员奖惩制度等，是人力资源的重要构成。
职业生涯管理
职业生涯管理是企业通过规划雇员的职业生涯，引导雇员把本身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥本身优势，达到不错发展的人力资源管理措施。 不错的职业生涯管理体系可以充分发挥雇员的潜能，给优秀雇员一个清晰而具体的职业发展引导，从人力资本升值的角度促成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织举动学、管理学、职业规划与职业发展理论等有关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特质，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。系统目标
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的雇员来达到；
（2）为提升雇员个人和企业整体的业绩，民众应把促进企业的成就当作自己的义务；
（3）策划与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和达到商业目标的必要前提；
（4）应付出谋求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
（6）创造理想的企业环境，激励雇员创造，培养积极往上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善供应合适的环境；
（7）创造反映灵敏、适应性强的组织体系，进而帮助企业达到竞争环境下的具体目标；
（8）加强雇员上班时间和工作内容的灵活性；
（9）供应相对完善的工作和组织条件，为雇员充分发挥其潜力供应 所需要的各种支持；
（10）维护和完善雇员队伍的团队建设。前提
战略环节
企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对将来研判的选择，是企业高层领导者最先考虑的困难，这也就是保证了企业做正确的事是实施力获得满意结果的前提，否则，实施力再好，也不会有优良的绩效。
组织环节
部门及职位的职能职责划分务必清晰、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，如此雇员实施起来才可目标清晰：哪些事情是他应当做的，哪些事情是他不应当做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，雇员做到心中有数，就不至于内心茫但是无所适从了。组织环节的状况形式是组织部门、职位的设置和职责的划分以及职位表明书、业务流程图等。但是，在一部分企业里，有的人对自己的职位以及自己首要职责都不清楚的现象却很常见，职位设置不合理、职能缺口与交叉的现象更是比比皆是。
