企业总的战略的内容
企业总的战略的内容要包含：
1.运营规模的选择；
2.为运营规模服务的特异优势；
3.战略推动和或许的时间策略；
4.追求的目标结果。企业总的战略的类型
企业总的战略一般可分为：
防御型战略
平稳型战略
紧缩型战略
混合型战略
进攻型战略
上涨型战略
企业战略管理中存在着很多可供选择的战略类型，这不仅是由于企业制定人的视角不同，而且还由于企业具有不同的方面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。《企业战略管理》课程
课程介绍：
当今世界，高新技术迅猛发展、经济世界化脚步加速、国内外政治经济凸现出新的成长态势。面对目前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长务必超前于社会的成长；管理者的思考务必超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才可轻松应对企业管理？客观事态要求业界精英们持续改造自己的思维、丰富自己的思想以适应从来没有过的考验。
首要内容：
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一连串要素或能力，它致使公司一直比对手业绩要好
核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是很难模仿的
4 目前事态下，如何执行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，处理企业战略规划困难
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失利战略案例，清晰战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略主讲人企业战略管理专家赖伟民教授
赖伟民，著名经济专家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直努力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。最近发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机到底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大批的研究模型。而且担任多家企业的管理顾问，事实操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各种大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国多地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大批企业家由于参与了赖教授的课程，使自己的企业迈出窘境，达到财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与事实应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。企业总的战略策划
企业总的战略策划有四个步骤：
一、认识和界定企业的使命
二、区分战略运营单位
三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略
四、选择进入新业务领域的成长策略
一、清晰企业的使命
清晰企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应当是怎么样的”两个困难，执行思考和做出的回答。
界定企业使命的参考原因：
历史文化
所有者、管理者的意图和想法
环境的成长、改变
资源
核心能力和优势
撰写企业使命表明书：
（一）、清晰企业的活动领域
1.产品规模
2.市场规模
3.纵向规模
4.地理规模
（二）、阐述企业的首要政策
用以指导雇员如何对待顾客、提供商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个构成部分，在巨大困难或原则上能够步调统一、有共同的标准参照、遵循。
（三）、提出企业远景和发展方向
二、区分战略运营单位
战略运营单位的基本特质：
有自己的业务
有共同的性质和相要求
掌握适当的资源
有其竞争对手
有效的管理班子人事运营战略的管理工作，区分战略运营单位的首要根据，是各类业务之间能否存在共同的运营主线。
共同运营主线是指当前的产品、市场与将来的产品、市场之间的一种内在联系。
企业区分不同的战略运营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各类业务或某一组业务的战略任务。首要注意下方几方面：
市场导向不是产品导向
切实可行并非是包罗太广，否则会失去共同的运营主线。
三、规划投资管理战略
（一）、波士顿咨询集团法――市场上涨率－市场占有率矩阵
明星类：
市场上涨率和相对市场占有率都高的单位，受于上涨快速，企业务必投入巨资以支持其发展。
金牛类
市场上涨率低、相对市场占有率高。业务能给企业供应较多的现金，或用来支持其余业务的生存和发展。
困难类
市场上涨率高，相对市场占有率低。前途未卜，也或许是投入市场时间较短的业务。
瘦狗类
市场上涨率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。
4类业务是相互改变的，具有适当的生命周期。4类业务在企业中的比例不好于：
明星类：金牛类：困难类：瘦狗类＝2：2：3：3。
依据以上可供选择的战略包含：
拓展战略：适用于明星类和有期望向明星类转化的困难类业务。
保持战略：适用于金牛类业务。
收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和困难类业务。
放弃战略适用于对企业产生负担的面没有发展的瘦狗类和困难类业务。
（二）、通用电器公司法
通用电器公司供应的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“GE”。评估业务应考虑下方原因：
1、行业吸引力；
2、业务单位的业务实力，即竞争能力。
行业吸引力取决于下列原因：
市场范围
市场上涨率
利润率
竞争激励程度
周期性
季节性
范围经济效益单位产品成本随生产和分销范围的扩大而减弱的行业，吸引力大。
学习曲线单位产品成本有机会伴随运营管理经验的上涨而。
业务受下方原因影响：
相对市场占有率
价格竞争力
产品质量
顾客了解度
推销效率
地理优势
四、规划公司成长战略
投资战略决定的是哪些运营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。
新添业务系统思路：
一、在现有业务规模内，寻求发展机会
二、分析建立和从事某些与目标业务相关的新业务的机会性
三、考虑开发与当前业务无关，但有较强吸引力的业务。
三种成长战略：
密集性上涨战略：
企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采取。首要包含三种形式：
市场渗透战略通过各种营销措施，吸引顾客，增长现有产品在现有市场的销售量。
市场开发战略付出使现有产品打入新的市场
产品开发战略在现有市场上通过改进原有产品或增长新产品来高达增长销售的目的。
一体化上涨战略：
企业所属行业的吸引力和上涨潜力大，可采取。首要包含三种形式：
后向一体化战略生产企业向后控制提供商，使提供和生产一体化，达到供产结合。
前向一体化战略企业向前控制分销系统，达到产销结合。
横向一体化战略兼并或控制竞争者的同类产品企业。
以上三种形式，可以在与一家企业达到。
多角度上涨战略：
亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务规模，达到跨行业运营。首要有三种形式：
同心多角化战略以现有产品为中心向外扩展业务规模，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品。
横向多角化战略为平稳现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。
综合多角化战略发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。
