集成化供应链管理

集成化提供链管理简述

要成功地实行提供链管理，使提供链管理真正形成有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化提供链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产运营过程中相关的人、技术、运营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产运营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流执行有效地控制和协调，将企业内部的提供链与企业外部的提供链有机地集成起来执行管理，高达全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

集成化提供链管理理论模型

集成化提供链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制构成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队构成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提升回路（性能评价回路）。提供链管理正是环绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 依据集成化思想，构建集成化提供链管理理论模型。

调整适应性-业务重组回路中首要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、提供链（重建）精细化策略等困难。面向对象的过程控制-创造性团队回路中首要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值升值的多级库存控制理论、资源约束理论在提供链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中首要涉及的内容包含：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、提供链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中首要涉及的内容包含：JIT供销一体化策略、提供链的信息组织与集成、并行化运营策略。

集成化提供链管理的达到

（一）实行提供链管理要处理的若干困难

当前企业要实行集成化提供链管理，就务必面对和处理很多

相关提供链的困难，首要包含：

提供链的高成本（大概占净销售值的5%～20%）

库存水平过高（库存水平经常维持在3～5个月）

部门之间的矛盾

目标重构

产品寿命周期变短

外部竞争加重

经济发展的未知性增长

价格和汇率的影响

用户多样化需求，等等

要处理这些困难，真正达到集成化提供链管理，企业要执行下方几个方面的转变：

（1）企业要从提供链的整体出发，考虑企业内部的结构优化困难；

（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；

（3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的运营思想，向与提供链中的有关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；

（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，维持信息沟通途径的畅通和透明度；

（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，移除部门阻碍，实施协调工作和并行化运营；

（6）风险分担与利益共享。

（二）集成化提供链管理达到的步骤

企业从传统的管理模式转向集成化提供链管理模式，一般要经历五个阶段，包含从最低层次的基础建设到最高层次的集成化提供链动态联盟，各个阶段的不同之处首要体当下组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如

阶段1：基础建设

这一阶段是在原有企业提供链的基础上分析、归纳企业现况，分析企业内部影响提供链管理的压力和有利之处，同期分析外部市场环境，对市场的特质和未知性做出分析和评价，最后相应地完善企业的提供链。

在传统型的提供链中，企业职能部门分散、独立地控制提供链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的提供链管理首要具有下方特质：

*企业的核心注重于产品质量。受于过于注重生产、包装、交货等的质量，或许致使成本过高，所以企业的目标在于以尽或许低的成本生产高质量的产品，以处理成本-效益阻碍。

*有关销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失利致使多级库存等困难。

*组织部门界限分明，单独操作，往往致使相互之间的矛盾。

采购部门或许只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程达到原材料到成品的转换；销售和分销部门或许处理外部的提供链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生矛盾。

处在这一阶段的企业首要采取短时间计划，显现问题时需要一个一个地处理。尽管企业强调办公自动化，但如此一种环境往往致使整个提供链的效率低下，同期也增长了企业对提供和需求改变影响的敏感度。

阶段2：职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业环绕核心职能对物流实行集成化管理，对组织实施业务流程重构，达到职能部门的优化集成，一般可以建立交叉职能小组，参与计划和实施项目，以提升职能部门之间的合作，克服这一阶段或许存在的不能很好满足用户订单的困难。

职能集成强调满足用户的需求。实际上，用户需求在今天已经形成驱使企业生产的首要活力，而成本则在其次，但如此往往致使第二阶段的生产、运输、库存等成本的增长。此时提供链管理首要有下方特质：

将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。

强调减弱成本而不注重操作水平的提升。

积极为用户供应各种服务，满足用户需求。

职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。

具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

首要以订单完成情形及其精准性作为评价指标。

在集成化提供链管理的第二阶段一般采取MRP系统执行计划和控制。对于分销网，需求得不足精准的预期和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。受于用户的需求得不足确切的理解，进而致使计划不精准和业务的失误，所以在第二阶段要采取有效的预期技术和工具对用户的需求作出较为精准的预期、计划和控制。

但是，以上采取的各类技术之间、各类业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等困难仍或许困扰企业。

阶段3：内部提供链集成

这一阶段要达到企业直接控制的领域的集成，要达到企业内部提供链与外部提供链中提供商和用户管理部分的集成，形成内部集成化提供链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化提供链管理，首要采取提供链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实行集成化计划和控制。这两种信息技术均为基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的首要计划和决策业务，包含：需求预期、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中首要的实施职能，包含：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。

本阶段企业管理的核心是内部集成化提供链管理的效率困难，首要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的进展生产最好的产品，迅速地满足用户的需求，以提升企业反映能力和效率。这对于生产多品种或供应多种服务的企业来看意义更大。投资于提升企业的运转柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐渐取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预期信息驱使整个企业提供链的运转。因满足用户需求而致使的高服务成本是此阶段管理的首要困难。

这一阶段可以采取DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的实施。JIT的应用可以使企业缩短市场反映时间、减弱库存水平和降低浪费。

在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和提供商的物料流同步化，降低不升值的业务。同期企业可以通过大量的信息网络（并非是大批的库存）来得到重大的利润。

此阶段的提供链管理具有下方特质：

强调战术困难而非战略困难。

策划中期计划，实行集成化的计划和控制体系。

强调效率而非有效性，即保证要解决的事情尽或许好、尽或许快地完成。

从采购到分销的完整系统具有可见性。

信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。普遍运用EDI和Internet等信息技术支持与提供商及用户的联系，得到迅速的反映能力。EDI是集成化提供链管理的重要工具，尤其是在执行国际贸易合作需要大批有关运输的文件时，利用EDI可以使企业迅速得到信息和更好地为用户供应优质服务。

与用户建立不错的关系，并非是"管理"用户。

阶段4：外部提供链集成

达到集成化提供链管理的核心在于第四阶段，将企业内部提供链与外部的提供商和用户集成起来，形成一个集成化提供网链。

而与首要提供商和用户建立不错的合作伙伴关系，即所谓的提供链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化提供链管理的核心之核心。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的重心要以面向提供商和用户取代面向产品，增长与首要提供商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间维持适当的统一性，达到信息共享等，企业通过为用户供应与竞争者不同的产品/服务或升值的信息而获利。提供商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预期与库存补充（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改观、建立不错的合作伙伴关系的典型例子。通过建立不错的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、提供商和服务供应商达到集成和合作，共同在预期、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个提供链的运转。对于首要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，如此的小组具有不同职能领域的功能，进而更好地为首要用户供应有针对性的服务。

处在这个阶段的企业，生产系统务必具备更高的柔性，以提升对用户需求的反映能力和速度。企业务必能依据不同用户的需求，既能按订单生产（Make- To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To- Stock），如此一种依据用户的不同需求对资源执行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。推迟技术（Postponement）可以很好地达到以上策略。推迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等候收到用户订单以后依据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，如此企业提供链的生产就具有了很高的柔性。

为了高达与外部提供链的集成，企业务必采取适当的信息技术为企业内部的信息系统供应与外部提供链节点企业的很好的接口，高达信息共享和信息交互，高达相互操作的统一性。这些都需要采取Internet信息技术。

本阶段企业采取销售点驱使的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购报告和合作开发计划、基于约束的动态提供计划、生产计划等功能，以保证整个提供链中的成员同步化地执行提供链管理。

阶段5：集成化提供链动态联盟（提供链管理的成长趋势）

在完成以上四个阶段的集成以后，已经组成了一个网链化的企业结构，我们称之为提供链共同体，它的战略核心及发展目标是占领市场的领导地位。为了高达这一目标，伴随市场竞争的加重，提供链共同体必将形成一个动态的网链结构，以适应市场改变、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应提供链需求的企业将从提供链联盟中被淘汰。提供链进而形成一个能迅速重构的动态组织结构，即集成化提供链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将跟随解体。而当另一需求显现时，如此的一个组织结构又由新的企业动态地从新构成。在如此的一个环境中求生存，企业如何形成一个能及时、迅速满足用户需求的提供商，是企业生存、发展的核心。

集成化提供链动态联盟是基于适当的市场需求、依据共同的目标而构成的，通过实时信息的共享来达到集成。首要应用的信息技术是 Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的提供链计划和控制系统是首要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是提供链管理发展的必然趋势。

有关条目

提供链集成

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