绩效文化

什么是绩效文化

绩效文化是指企业基于长远发展方向和期望，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一连串有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让雇员逐渐确立起企业所倡导的共同价值观，逐渐形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体显现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，雇员的职业化等等。

企业文化与绩效文化的关系

企业文化是指在适当的社会大文化环境影响下，经历企业领导者的长期倡导和雇员的长期实践所形成的具有本企业特色的，为企业成员广泛遵守和奉行的价值观念、信仰、行事立场、举动准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。绩效作为企业衡量运营管理成败的唯一标准，自然是企业文化积淀的必然结果。

企业文化包含了四个层次：（1）企业物质文化；（2）企业举动文化；（3）企业制度文化；（4）企业精神文化。其中物质文化是表层，举动文化为浅层，精神文化为深层。绩效管理涉及企业所有文化的四个方面，并与它们紧密有关，而不导致与企业精神文化相关，所以假使将“绩效文化”称为“绩效精神”是不贴切的。

受于地域、民族、历史、文化背景及社会制度的不同，企业所倡导或流行的文化有很大差异比如，有些企业倡导的“以人为本”文化，也有象百事可乐公司提倡的那种以结果为导向、强调短时间绩效的明星文化；仍有惠普公司的激励创新和奖励长期贡献的团队文化等，不同企业文化都有一个共同点那就是都代表了当时企业的成长战略，调动资源为企业战略服务。

企业中管理文化的实质就是培养一种激励雇员投身事业、与企业共同发展并获得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，雇员也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使雇员创造性工作的原活力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。假使我们不能通过绩效管理体系告诉雇员企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略着重和发展方向，那么再好的企业文化也会落入空谈，由于绩效管理必定要与雇员的个人薪酬挂钩，它是调整雇员举动的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。

有专家说，在中国，企业以“人”为本的概念，往往落入“自然人” 的范畴，各种管理思路也所以混淆。我付出劳动，企业就要付薪资，并负责终生职业。中国企业的当务之急，是把广大的雇员，由“自然人”培育为一个一个坚实的 “职业人”，把自然人的“付出劳动”，转化为职业人的“角色绩效”。所以，企业的“以人为本”真正的含义是“企业以人的绩效”为本。

无论企业倡导何种文化，最终“人”的价值如何评估？如何将企业的资源通过“人”的付出转化成社会需要的产品而造成价值？绩效管理就形成“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现雇员的绩效表现况况来了解管理的效果。假使雇员的绩效表现真的是承受人与企业融合程度的影响，企业管理者就可以适度地更改管理风格或适时地调整计划，甚至更深一步透过沟通和建议的方法去帮助雇员适应、改进，使“人”与组织更为融洽。

绩效文化的作用

2001年，世界著名某人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查显示“企业成功的第一要素为绩效管理”。

绩效文化对企业竞争力执行了定义：企业竞争力 = 企业资源通过科学的管理方法依照企业战略的要求促成绩效。

企业资源是指企业的五大要素资源：既物质资源、人力资源、基础设施、知识资源和资本资源。战略是指企业如何获取和分配它的有限资源的举动和计划。绩效就是促成企业战略的过程和结果。

绩效管理就是通过科学的管理方法有效地组织企业资源依照企业战略方向和方针策略的要求，最终促成目标的管理过程。

在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项均为显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是务必通过个体主观能动性的发挥，才可使其由隐性资源转化为显性资本，举例说，企业假使已经拥有了充足的人力资源并没有代表着就拥有了“人”的竞争实力，还务必使这些人力付出工作，自觉地为企业贡献力量和才智，最终促成绩效目标，这样才可算是将人力资源利用起来。而且其它四种资源也务必通过人力资源对它们的有效运用才可使资源转化为社会财富。

---绩效管理的目的就是通过有效激励人力资源，通过人的付出将物质资源、知识资源、资本资源和基础设施向社会财富转变率最大化。通俗地说就是平凡的人作出不平凡的事。

---企业不能依靠天才来创造财富，由于天才稀少如凤毛麟角。衡量一个企业管理能否成功，要看它是否使雇员获得比他们自己预期所能高达的更好绩效。一个不错的绩效管理系统能够激励雇员发挥长处和潜能，并调整和影响雇员的举动方向获得企业所期望的绩效。

---绩效文化影响企业中每个人的举动，使个体的举动最终调整到与企业的战略方向统一，通过激励让每个人都能发挥潜能。绩效文消解释人际关系的含义是，它不仅仅表现民众在一起和睦地相处，而应当将组织的融洽度和士气最终体当下绩效结果上。假使人际关系不以促成优良绩效为目的，那么看似亲密的人际关系事实上就是不良的人际关系，是互相迁就，因绩效不良最终将令致使组织灭亡。

怎样培养绩效文化

培养企业的绩效文化，应在四方面试图和付出：

一、企业管理着重务必放在绩效上。对企业和每个雇员来看，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化激励设定有考验性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为促成这个目标而奋斗。

二、绩效管理考察的着重务必放在机会上，而不单是放在困难上。但获得绩效并没有单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失利；但对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。

三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都务必在绩效管理的原则指导下执行，绩效管理是企业调整雇员举动价值取向的有效手段。

四、 绩效文化首先是提出对企业的要求，企业务必首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的期望、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个雇员明白地目睹慷慨向和大目标，进而理解自己的小指标，或许雇员的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但均为为企业大指标服务的。

要正确地理解绩效文化。促成绩效不是一种百发百中的秘笈，也不是百战百胜的法宝，绩效管理不仅关注结果也关注促成结果的过程，对绩效的管理应当理解为对促成目标的过程执行管理。曾经有记者专访中国一位优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将令打中多少环，也没有去想能否将获得世界冠军。我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视能否符合技术规范要求，假使我的动作细节和全部过程都高达了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。其实该优秀运动员所阐述的看法就是绩效管理的基本思想。

绩效文化激励创新的举动，由于这是企业保持长久竞争能力的基础。每一个企业管理者都经常会承受“但求无过”的思想支配。假使企业管理层把没有短处看成了长处，不敢于经常考验创新和高目标，如此的企业绩效氛围或许会让具有创新精神的雇员失望、并使士气低落。对于创新的过程来说，应允许发明创造者有犯错误的权利，由于在创新中犯错误标志着他正在持续地创新，自此导致新的成就机会也会比较大。

一个人假使长期绩效不能高达适当的标准，就应当考虑调换他的职位，这是对雇员负责。一个不能胜任其职位工作的人会感觉到烦恼、困惑和焦虑，把他安排在不能胜任的职位上，对他和企业来看均为不负责任的。假使人与职位不匹配，那是迁就低能并非是同情，也是管理者的失职，这是绩效文化所反对的。

绩效文化提倡企业中的每一个成员为了对其余成员负责，务必要付出促成绩效，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，也有对团队绩效的评估。假使一个经理人或专业人员绩效不好，整个部门全将承受较大损害；即一荣俱荣；一损俱损。团队精神是所有企业文化中都要求的内容，这里强调的是一种相当于“连带责任”的企业成员之间的绩效默契。

假使企业的绩效文化是把考察着重一贯放在机会上并非是放在困难上，就会在雇员中造成追求绩效的高涨氛围；假使一个企业把关注着重放在考验新的绩效目标上，雇员就会有迎接考验的兴奋感觉，并为能获得优良绩效而得到心理满足。 一个关注机会的企业，在策划各类计划时会将机会放在重要的地位，管理者在制订绩效目标和工作计划时，首先会考虑机将对绩效将造成多大的影响。

一个企业假使提倡和弘扬绩效文化，就务必注意将相关人的各类决定——职位安排、薪资报酬、提高、降级和解雇——看成是企业战略方向的指向性信号。由于，相关人的各类决定将向企业中的每一名成员传达一种非常清晰的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。比如，一名总裁口头上表达“我们期望基层主管最关注的是收入指标”，而每次提高或奖励的均为那些把报表填写得很整洁的主管，那么，基层的即便是最迟钝的主管也会迅速明白追求销售收入指标不会有什么好处，公司真正重视的是整洁的报表。

人事安排和提高是最核心的人事调整，务必以事实绩效评估结果为根据，需要仔细考虑并有清晰的政策和程序。

也有一部分企业曾试图建立自己的绩效文化，但最终多数都没有成功。绩效管理在中国疑似真成了“鸡肋”，想吃又啃不动，的确是件遗憾的事情。绩效管理让人感觉非常棘手有几个方面的原因：

1，对绩效管理的认识高度不够，尤其是要将它提高为文化的高度来倡导，对绩效文化的精神实质首先要有深刻的理解，绩效管理技术在当前的管理者中还只有较少的人掌握，还不够普及，甚至很多的人力资源管理者还没搞清楚绩效管理的实质内容，如此对于理解绩效文化和有效推行绩效管理，无疑会产生较大的阻碍。

2，缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理不仅是一个企业的人力资源管理的任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或障碍都有机会致使整个计划的失利，所以也称：“企业一把手工程”。最高管理者的支持与参与对有效实行绩效管理体系非常重要。而实践中，这项工作被想诚然地觉得是人力资源管理的工作，全部的工作责任都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，仅凭借人力资源管理部门的力量对有效实行绩效管理体系是相当问题的，这也是致使最终失利的一个很重要的原因。

3，绩效文化首先要适应中国文化的大环境，简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化的特质，将势必致使绩效管理在中国的“水土不服”。比如绩效管理过程中强调沟通和反馈，在西方企业的雇员中，决多部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有经常去找神甫人士忏悔自己的举动和作礼拜听布教的传统，该种心灵的沟通方式已被民众广泛接受，绩效管理中的一部分方法如沟通反馈和360度反馈评价等在西方企业中甚为流行；而在几千年的中国儒家文化中，人情的看法、面子的看法和“己所不欲勿施于人”的祖训等等，会对一部分西方盛行的方法在文化上提出考验。

4，在绩效管理上仍有很多理解上的误区。假使没有很好地研究绩效管理体系，导致将它当作一种评估方法，省却了很多其它的辅助环节，比如配套的工作分析、全面预算体系和激励机制等，简单地评估，就很难高达提升绩效管理水平的目的。

要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体雇员的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。首先从下方几方面开始工作，铺垫基础：

1.普遍宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与雇员明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提升工作绩效和管理能力，最终受益的是企业和雇员。就象当年美国助推质量管理一样：戴明博士提出的全面质量管理理论早期在美国承受冷遇，转而投奔日本，在日本广受青睐并大获成功；美国随后利用媒体的力量普遍宣传日本实行质量管理获得的成效，觉醒了的美国人最后又将戴明先生请了回来，最终获得了成功。我们要实行绩效管理就要有该种魄力和决心，普遍宣传，使之深入人心，使管理者与雇员由被动转为主动，由要我做转为我要解决，如此，绩效管理的实行才真正有了大量的民众基础，才可深入开展。

2.增强对管理者的绩效文化的培训教育。给管理者订立学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效，自觉运用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。在企业高层管理者的带领下，出去参与专业培训班、研讨会，聘请咨询公司和管理专家进来讲课，并执行项目的可行性调研。

3.把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的方面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。

4.成立企业级的绩效管理项目领导小组，总裁挂帅，各部门经理均为领导小构成员，真正把绩效管理作为一个提高企业整体管理水平的大项目，实施总裁和各部门经理责任制，分工清晰，角色清楚，依照项目管理的要求，订立长期目标和最近工作计划，并将绩效项目推动工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实行。

调查资料表明，我国每年有30％的企业属亏损企业。而产生这些企业亏损的原因中，宏观原因占9.2％；政治原因占9.09％；内部管理原因占87.71％。更有研究显示，管理绩效是影响企业生存情况的首要原因。

绩效文化的“文化”阻碍

强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化，是赢利性组织的必然要求，IBM这样，GE这样，国内企业也是这样。

然而，受于中西方在社会文化与生活习俗上存在着这样大的差距，假使我们简单照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特质，将势必致使绩效管理和绩效文化在本国的“水土不服”。

在《绩效主义毁了索尼》中，索尼前常务董事天外伺朗用一个“毁”字来描述绩效管理之于索尼的负面影响，不禁让人在震撼之余，必须对绩效管理执行从新思考。

在价值观和管理理念上相对来看更看好于西方的日本，其在经济和管理方面的杰出成果方面丝毫不差于西方，但即使这样，绩效管理同样也显现了这样大的困难。看来我们分析或处理这个困难就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，我们务必将眼光放得更广一部分来说待绩效管理。

日本尚这样，受几千年传统文化的影响，崇尚“面子”、维持“一团和气”的中国企业，在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得艰难。

面子困难

中国人爱面子是天下闻名的，假使一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，假使丢了面子，即便得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，疑似到了终老全将耿耿于怀。

为了照顾雇员的面子困难，企业考核主体往往将雇员的困难归咎到客观原因上，由于如此子即便雇员表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免产生情感上的主观伤害。仍有，企业在实行绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对愈加隐藏。在发布评估结果时，也导致发布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

“中庸”之道

很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时许多地采取折中的处理方式，因此致使绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把雇员分出个三六九等比较问题，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布形成一纸空文的首要原因。

曾经有研究显示，在中国文化环境中，假使公司的最高奖项接连三年被某位雇员得到，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不足太多的合作伙伴。由于公司里的业务多部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

绩效文化的着重

绩效文化首要强调考评观、效益观与分配观三个方面。

考评观强调公平。通过科学的评价方式，通过劳动者的付出多少、难易、好坏执行评价，以便为战略实行效果执行评价、对企业生产运营管理活动执行评价，对职位工作执行评价。一个企业假使不能树立起考评意识，就不能说是强的绩效文化。效益观，强调文化是为企业效益服务的，是试金石。假使一个企业文化不能促进企业效益的提高，该种文化就是不健康的。事实上，效益也是战略价值体现方式之一。绩效文化许多看好于文化要为效益服务的。分配观强调差距。公平不等于平均，和谐不等于大锅饭。差距恰当地体现了劳动的价值，绩效文化才得以体现。

绩效文化体当下三个方面，一是目标，一是过程，一是结果。从目标方往上来说，首要强调战略意识，促进人人目标与组织目标统一。从过程来说，首要强调差异意识，促进人尽其能；从结果来说，差异分配才是公平，没有差异是不公平的，促进按按绩效分配。

绩效文化强调考评观，那么绩效文化也是需要考评的。就是说，一个企业的绩效文化务必能够味被测量，才可称得上是合格的绩效文化。假使从事绩效文化倡导者自身无法按绩效文化来操作，那么只能是一种坐而论道。

如何测评？文化测评方面，国内刘孝全是权威。他怎么做属于自己的技术“绝秘”，这里我只谈点自己的理解。常常说文化适合才是好的，如何才叫适合。一是文化与战略方向匹配，文化指一个方向，战略是一个方向，那不是适合；二是文化结构是未矛盾的。质量文化强调一个方面，人力资源却强调其他方面，那不是适合；三是文化管理水平如何。假使没有管理文化的基本能力，或许只能在大会小会上喊喊而已。

测量之后，便或许寻到差异。差异文化也体当下三个方面，一是个体差异，二是个体与组织之间差异，三是与外部之间的差异。

一是个体之间的差异。我们务必承认人与人之间是有差异的，在能力上差异的，不同人在不同能力方面有着不同的优劣势，不同人在与一能力上也存在着差异，只有承认人的差异，才或许有效管理该种差异。个体之间文化的差异测评是个难点，牵扯到投入与产出。

二是从个体与组织之间也存在着差异。个人目标与组织目标之间不或许完全相符，我们务必承认该种差异，只有承认了才或许持续纠编，使个人目标与组织目标之间持续相符。另一面是贡献有差异，贡献方式会有差异，贡献额度也会有大小。其实，组织内不同群体团队之间也存在差异，这常常是量化测评的着重，需要一定水平的量化技术。

三是企业整体与外部之间的差异。与国内同行之间有差异，有优势有劣势，我们务必发挥我们的优势，回避劣势，使整个企业的绩效最大化。与国际一流企业也有差异，甚至该种差异是全面化，需要更个组织持续付出，从而持续向优秀企业进化。这常常是民众愿意定性或定量分析的，对战稍有一定参考价值，相对容易些。

达到高绩效需要把握的三个方面

管理绩效的指标首要是经济目标和内部良性运转机制（包含运营机制和管理机制）。企业管理者达到内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提升管理者的管理水平。

如何把握企业核心竞争力？它包含前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。

如何建立高绩效工作环境？美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业归纳了高绩效企业的55个标准，其中首要原因是企业培训和连续的学习能力。一个雇员在经历企业的培训后，会留下永久烙印。该种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发组成企业核心竞争力的直接原因。

企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验显示，当培训的投资高达适当的量级时就会造成从量变到质变的飞跃，企业可得到连续的竞争能力。

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