长寿公司的四项重要特质
对环境的敏感性
斯托拉对于环境改变非常敏锐，这代表了企业的学习与适应能力；?
长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却疑似总是能够实行的将自己的触角伸展开，坦然地面对将来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。
比如斯托拉公司。它历经了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，斯托拉公司大概270年时，它承受瑞典国王的威胁。但它迅速和一个强有力的军事协会联合，进而消除了威胁。二战中，德军一度长期占领斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，斯托拉持续地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。
要表示的是一个公司需要持续更改自己，通过创造一个小环境去适应大环境的改变。一个简单的例子是，当下多部分企业都在e化，通过以内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提升竞争力。
Disney公司的历史也很有代表性。于1923年成立的公司在1928年推出全球第一部有声同步电影《威利号轮船》，其中有一个永远更改了它命运的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部长篇彩色动画片《白雪公主和七个小矮人》，也非常轰动。在二战后电视日益普及，上百万美国人在家看电视的情形下，创立者Walt Disney说道："显然电视会对娱乐和电影行业造成重大的影响，一旦机会成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的比例。"接下去的1950年，第一部专门电视片向全美播放。而二战后，当美国从战争中复苏过来，全国沉浸在重大胜利的优越感中时，Disneyland于1955年营业了。相关欧洲迪斯尼乐园的情形也很表明困难。在那里，融合了很多欧洲多地的童话内容。就像Walt Disney的愿望，要"富裕考验性和想象力，适合于不同年纪阶段的人"。到了90年代，以《狮子王》为开端的新一个黄金时代到来了。包含Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木兰，风中奇缘等大量动画影片，和世界第一部全电脑动画的影片《玩具总动员》以内的大批影片涌现出来。在已经终结的2002年奥斯卡上，Monsters. Inc也获奖了。在这里，可以目睹，假使导致在环境改变后才去反映就太被动了，Disney公司之所以创造了很多个"第一"并所以占领了战略的有利位置，就在于不仅要反映，而且仍需要预见。这也是对环境敏感并反映的一种，但要比一般的时间上较落后、反映较被动的情形高明很多。
整体意识、凝聚力与认同感
有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力；
不管公司有多么大量的多元化，员工都应认为自己是整体的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说："公司将自己看为一只舰队，其中每条船均为独立的，但是整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。"
尽管对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都维持有凝聚力。企业的认同感可以使它从冲击中从新复苏起来，公司的连续发展是以雇员的认同感和企业的凝聚力为基础的。
日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。17世纪初，三井家族开设当铺兼营酒坊；18世纪20年代起运营钱庄，形成享有特权的御用"政商"。19世纪，它更改政治联盟，安全度过明治维新期间，后得到发行货币的权利，把持了全国金融业。20世纪初，它拥有100多家子公司，运营规模覆盖了工商活动的方方面面。三井财团形成居日本首位的大财阀。但二战日本战败，1945年，美总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再次兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人士时，高级职员不得胜过2人，一般雇员不得胜过100人。结果，三井公司的人士被分散在170多家独立企业中；"三井"这个企业名称也不准再运用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。民众觉得，这足够使一个企业彻底灭绝。但是1952年，伴随禁令消除，三井以前的领导人即将着手三井的重建。1959年，人士渐渐集结，以分散在不同行业中的企业从新启用"三井"名称。逐渐的大概有38家企业以三井命名。实际上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大部分企业在危难中就消亡了。
凝聚力与认同感不仅在企业面对危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以加强管理活动的效果。该种作用一般被认作是责任感-----就像雇员付出工作，使企业在他们手中起码维持他们接手时一样健康，甚至更好。
保守主义的融资理念或稳健的财务运转
保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。
这一点尽管常常被觉得是传统或保守的，特别是在这个高速运作的"新经济"时代，但它却是企业连续发展的战略性原因。运营方式可以灵活，运营品种可以多变，但财务上一定要审慎。
不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情形下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足够使他们支持企业上涨和发展的需要。所以，这并没有是保守的，相反这务必与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也表明他们没有弄懂资金的运用方式，更显示他们不明白长期利益比短时间利益更重要的道理。
当下十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。尽管不错的公司治理结构并没有固定的模式，然而经济合作与发展组织(OECD)依旧确定了一个广泛的标准：企业务必保障股东与利益关系人的权利。他们还务必发布其财务情况，运营业绩与股权结构。企业董事会务必审查企业的成长战略和运营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益矛盾；确定企业会计和财务报表的诚信。
公司治理机制包含三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是处理好如何有效的花钱的困难。一个公司若期望能永续运营，有不错的公司治理结构是必需的，由于它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一名的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)近期一项调查中，有66%的受访人员表明，他们宁愿多花钱，也要去买入治理结构不错企业的股票。
对新想法很宽容
高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力；
长寿公司一般都对各种处在出格边沿的活动采取宽容的立场，甚至包含超越其理解规模的试验和古怪的举动。它们觉得新业务或许会与现有业务完全无关，开拓新业务的举动并没有需要集中控制，当下的企业都在付出营造"无阻碍交流"的氛围，应容忍不答应见和想法，容忍大胆试图，容忍擦边举动，激励创新。长寿组织的人格化特质
德赫斯更深一步表示，基于长寿组织的人格化特质，组织管理者的优先任务应当是：
重视雇员胜于重视资产
对于长寿公司来说，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司起码有一次彻底更改其商业投资管理的举动。比如，杜邦大概有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代形成通用汽车的首要股东，而当下它已经形成一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化雇员比优化资产更重要。
予以雇员形成新思想的空间
组织务必给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失利中务必要有适当的自由度。只有如此才可使企业在投资多样化的同期不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境连续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。
对创新的关注胜过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的雇员有采取冒险行动的自由，不用担忧因失利承受惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”许多地强调激发新思想、激励创新，是企业文化困难；而“放松控制”与举动制度有关，强调惩罚与奖励间的平衡。
组织学习
公司激励群体行动，在互动合作中持续创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如一般所说的“集群的鸟学得更快”。组织见底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的如果，觉得整个物种要提升本身利用机会的能力，务必满足3个基本条件：物种成员拥有并运用四处运动的能力，而且务必是成群移动；某些个体务必拥有发明或发现新技能、新举动的动力；物种务必要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流并非是遗传。
构建人际交往
在长寿公司中雇员们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一位雇员身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其执行培训，以帮助员工提升绩效。但雇员反应，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的岗位和背景时，该种现象愈加突出。供应人际交往的有效平台或途径，激励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的雇员执行交流，对组织学习很有效果。长寿公司模式的理论分析
预防危机
绝大部分公司的管理者都把公司的首要目标定为"利润"，这使他们忽略了公司生存才是一家公司得到利润，达到价值，完成使命的根本要素。
在四个长寿公司特质里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期牢固的结构和有效的制度，要求雇员接受审慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的到来，迎接将来各种或许的考验。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能根据自己的原则来决定能否投资。
当下十分流行的危机管理对于长寿公司来看，或许是不必要的，由于他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机显现了再采取措施执行管理。一般的企业觉得危机管理导致去补救已经发生的危机，而他们忽略了多部分危机是由企业自己制造的，而且这些危机差不多可以通过日常的运营管理来处理掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其余公司不能。这一点自身就已经是很大的竞争优势了。
为长远发展
大部分公司把注意力放在利润、成长率等财务报告上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，假使企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？
长寿公司是面向将来的，它们发展出很多种展望将来的工具，其目的是对将来执行描述，并达到公司的长远目标。它们不把眼光局限在当下的世界和周围的环境，而财务报告表明的导致以往。它们一面维持对环境的敏感，进而维持灵活性，另一面则坚持对某些理念和原则的认同，进而稳定地发展。环境的改变可以却不能完全地影响到长寿公司。
长寿公司总是故意识地强调或注意长期发展的重要性，这也组成了与普通公司显著的不同。也许正应了那句谚语：你想形成什么样，你就是什么样。
价值体现
长寿公司不仅强调相关本身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有很大部分来因为此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。
这与彼得·德鲁克的论断"组织的目的是对个人和社会作出某种贡献"不谋而合。
成功企业的核心价值观
·Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的单价供应高质量的产品和服务。
·沃尔玛公司--我们存在的目的是为顾客供应价值。通过减弱价格和扩大选择余地来改观他们的生活；其余事情均为次要的。
·GE--通过技术与创新改观生活质量。
以前的管理注重顾客，但忽视了内部需求，即雇员的利益表达。当下的成就企业则强调为社会--顾客、雇员和其余利益有关者--创造价值。如此的企业会得来临自社会的支持，并非是只有一部分人（内部人士和利益有关者）的支持。如此就高达了公司很难死亡的效果，由于公司死亡的代价太高而且全社会所有人都要受损。如此公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展给予了潜在的支持和活力。
人格化
阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，借用了来自生物学、生态学、认知心理学、神经学、免疫学、举动学等方面的知识。他把有动力的企业看作是一种有机体，或者说，把组织看成生命体。它需要有免疫系统来保持健康，有神经系统来辨别环境和作出反映有运动系统来协调各部分的活动，有社会系统来交流和学习。总之，有生命力的公司的思想和举动更像是一种高级生物，而非由石块堆砌的堡垒。
公司特质
Arie de Geus所强调的是长寿公司的特质，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积攒财富。
用特质来评价企业，也是德鲁克，格林斯潘等大师所信奉的准则。这些人对前不久的"网络新经济"均持否定的立场。困难不在于新经济企业的成长多快或市值多高，假使用de Geus的四个特质理论来对比就会发现，这些企业差不多一个条件也不具备。那么我们完全可以笃定和预期，这些企业导致乘一时之风，不会长久的。事实也证明了这一点。然而，倒过来讲，这也是警示民众关注企业的特质、资质和能力这一类本质属性的好机会。对中国企业的启示
对中国企业来看，企业的可连续成长也是一个很现实的考验。正像德赫斯在《长寿公司》中表示的那样，企业管理者务必在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间作出选择。长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。文中提及的长寿公司在四个方面的独特品质，对中国企业也具有很强的借鉴意义。
首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应当培养本身对环境改变的洞察力，维持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。
其次，企业要培育高素质的管理队伍。对长寿公司的调研显示，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。尤其在公司历经问题或是变革的期间，他们的凝聚力能够使公司迈出窘境达到变革。这首要由于共同的价值观及团体感，让公司每位雇员都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。
又一次，要注重雇员内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥雇员的动力，并非是只追求新的生产线，建设新的办公楼或买入新的办公设备。经验显示最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实行。
最后需要借鉴的是宽容型管理方式。该种方式突出显现为对雇员创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。在我国企业变革和更深一步发展的过程中，该种管理方式对发挥雇员积极性，激活我国企业动力，具有很大的启迪作用。应该提出的是，实行宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指该种制度与体制，以宽容为特质，积极激励支持雇员的创造性活动，以求得企业生生不息、源源持续的生命力。
