薪酬决策

薪酬决策简述

薪酬决策是重要的企业管理活动,首要涉及劳活力成本管理困难。成功的薪酬决策能让企业在支付能力的规模内,以具有竞争力的薪酬政策吸引并挽留优秀人才。

薪酬决策是重要的组织活动。在这个持续改变的时代中，吸引、挽留雇员并激励他们的优异表现形成一个比以往更巨大的考验。面对这一考验，胜利者会得到生产力的上涨，组织得以生存；失利者的命运则是生产力下滑，组织最终解体或被接管。

薪酬决策的内容

薪酬决策的内容包含薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策等诸多方面的困难。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有利于企业战略目标的达到、具备外部竞争性及内部统一性、合理认可雇员的贡献以及提升薪酬管理过程的有效性。受于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略,所以企业务必依据组织的运营环境和既定战略来做出合理的薪酬决策。

（1）薪酬体系决策

薪酬体系是指薪酬的组成，即一个人的工作报酬由哪几部分组成。一般来说：雇员的薪酬包含下方几大首要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五多部分。

薪酬体系决策的首要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。传统上，依据企业决定雇员基本薪酬的基础不同大差不差分为岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种。三种薪酬体系基本内容。

（2）薪酬水平决策

薪酬水平是指企业内部各种岗位和人士平均薪酬的高低情况，它反应了企业薪酬的外部竞争性。

薪酬水平反应了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对雇员的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的雇员人数。

（3）薪酬结构决策

薪酬结构是指组织中各种工作或职位之间薪酬水平的比例关系，包含不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

确定薪酬结构一般需要执行工作价值的程度比较，即对各职务相对于其余职务来评估其价值，它是从劳动质量和工作种类的市场提供这个角度来确定一项职务的薪酬大小。

薪酬决策的影响要素

影响薪酬设定的原因是多方面的，这些原因可以分为内部原因和外部原因两种。

（一）内部原因

影响薪酬设定的企业内部原因有很多，首要涉及如下几个方面：

1.企业的运营性质与内容。在劳动密集型的企业中，雇员首要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术雇员占主导，这些雇员从事的是科技含量高的脑力劳动，所以劳活力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。

2.企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业一般策划一部分正式或非正式的薪酬政策，以显示它在劳工市场中的竞争地位。

3.企业的支付能力。运营比较成功的企业会看好于支付好于劳工市场水平的薪酬。该种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，仍需考虑其它诸多原因。

4.雇员。一般，假使企业期望雇员能够执行某种举动，那么它就务必在雇员一显现该种举动时，就予以该雇员以奖励。所以雇员的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响要素。此外雇员的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。

（二）外部原因

外部原因也涉及多方面内容，它们是：

1.地区、行业特点。这些特点也包含了伦理道德观和价值观。比如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。

2.当地生活水平。当地生活水平提升了，雇员对个人生活期望就会提升，这给企业产生了较高的薪酬阻力。

3.国家政策、法规。很多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视困难都有相应的规定。

4.劳工市场情况。劳工市场上某种人才的供求失衡，以及竞争对手之间的人才竞争，这些全将直接影响薪酬的设定。

战略性薪酬决策

第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提升到战略高度加以认识，觉得薪酬决策对于企业的成长具有战略性意义；

第二，决策根据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导朝下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，根据战略对于薪酬的要求执行决策，该种决策的结果也要能够支撑企业战略的达到；

第三，决策内容具有全局性、巨大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和巨大性薪酬困难执行决策，不是对于具体薪酬实行困难的决策，决策的结果对于公司薪酬管理具有指导性的作用。

薪酬决策的两难^[1]

薪酬的地位毋庸置疑，而实际上，对于薪酬中的很多决策内容，并没有形成统一的看法，这些就组成了薪酬决策中的诸多个“两难” 。

薪酬水平：高薪与低薪的权衡

一般说来 较高的薪酬水平能够保证企业在行业内部不错的竞争力．但同期也会导致较高的经营成本，影响企业的盈利能力 而较低的薪酬水平尽管能够减弱经营成本，提升企业的获利水平，但同期也会降低企业对于人才的吸引力 进而致使较为严重的人才流失困难。

事实上 企业也面对着两难的制约：一面，现代企业面对着越来越激烈的人才竞争 企业想要达到做大、做强的目标，就务必要有能力吸引高素质人才和稀缺人才，这就不能离开高薪的吸引力 另一面，市场经济的成长 世界一体化进度的加速 企业成本之间存在着激烈的市场竞争 使其盈利能力承受了很大程度的挤压。在该种情形下 企业很难负担高薪所导致的成本阻力 在非垄断行业也无法达到成本转嫁 理所诚然要求采取低薪水平，以保证企业适当的竞争力。在企业经营实践中，薪酬水平是高有高的好处 低有低的优势 并无确定的成就道路。任何企业都有本身的成长战略薪酬水平的确定务必结合企业的成长方向，并为其供应相应的支撑体系

薪酬信息：公开与保密的协调

公开的薪酬信息能够增长薪酬管理的透明度 清晰薪酬所对应的权利和义务．降低管理者的工作量。同期 薪酬信息公开化．将个人薪资报告向所有想要查阅的员工公开 该种做法向雇员传达一种重要的信息 企业信任雇员，且相信薪酬制度的公平性。但是，公开的薪酬信息缺乏灵活性 无法满足特殊情形的激励要求 很难避免薪酬收入差距对雇员心理承受力的打击。保密的薪酬信息能够降低雇员之间的攀比举动．提升薪酬调整的灵活性，保护公司的核心人才，但这同样会导致 同工不同酬 的情形，薪酬高低取决于雇员谈判能力，有悖于薪酬支付的根本原理。而且，对薪资报告严格保密．则让人感觉企业有些事情需要隐瞒 实际上 这就更深一步驱使民众花精力去探讨这些隐含的”重要”信息。

完全“公开 或者”保密”的薪酬信息管理方式在事实操作中也很难达到，公开的薪酬信息事实上导致针对想了解有关薪酬信息的雇员 在其余方面则或多或少会存在一部分盲点 而通过严格的管理措施达到薪酬信息的保密 也很难高达完全的状态 雇员之间非正式的交流、其余费用(如党费等以薪酬为基础的各种费用)的缴纳为有关薪酬信息的泄露给予了机会。事实上，薪酬信息既要一定程度的 公开 ，也需要一定程度的“保密 如何依据企业的具体情形 把握薪酬信息”公开” 、保密”的程度形成企业薪酬决策中务必协调的又一个难题。

薪酬等级：扁平与细化的选择

薪酬等级反应了企业对待不同层次雇员的立场。扁平的薪酬结构代表着各层次薪酬规模之间的重合度较高 不同级别之间的薪酬差异较小，它有利于形成团队文化 淡化企业内部的等级观念，激励雇员集中精力提升绩效。当西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时机 其CEO赫伯·凯莱赫却主动要求薪酬委员会将他的薪资也起码冻结4年 该种共命运的信念大大促进了一种团队文化在组织中的建立。

而细化的薪酬等级则十分强调受于级别不同所导致的薪酬差异，薪酬级别较多．各级薪酬之间的差异较大．这有利于承认雇员问技能、责任、贡献的差异，同期受于等级数量增多雇员可以得到许多的晋升机会，而频繁的岗位晋升能造成较强的激励作用。两者各有其长 在企业事实薪酬决策中如何合理选择 也是薪酬决策很难回避的重要困难。

参考文献

↑ 罗瑞荣.薪酬决策中的“两难"