供应商管理库存

简介

VMI全称Vendor Managed Inventory，即提供商管理库存。它是一种在提供链环境下的库存运转模式，本质上，它是将多级提供链困难变成单级库存管理困难，相对于依照传统用户发出订单执行补货的传统做法。VMI是以事实或预期的消费需求和库存量，作给市场需求预期和库存补货的处理方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更迅速的反映市场改变和消费需求。

提供商管理库存是以提供商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权代理给上游提供商，由提供商行使库存决策的权利，并通过对该框架协议经常性地监督和修改以达到连续改进。提供商收集分销中心、仓库和POS报告，达到需求和提供相结合，下游企业只需要帮助提供商策划计划，进而下游企业达到零库存，提供商的库存也大程度降低。VMI是一种很好的提供连库存管理策略，它能够击穿传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想执行库存管理，使提供链系统能够得到同步化的运转。?

VMI能够一定程度上清除Bullwhip效应。VMI要求整个提供链上的各个企业共享生产、销售、需求等信息，可以增强提供链上下游企业之间的合作，降低受于信息不对称或不完全导致的风险，优化提供链。需求信息能够真实、迅速地传递，信息的透明度增长，可以减轻下游企业的库存阻力，避免Bullwhip效应。?

VMI的实行要求企业有较完善的管理信息系统，可以运用电子报告交换（EDI）技术来达到。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件，用国际公认的标准格式，通过计算机通讯网络达到报告交换与处理的电子化手段。在VMI运转过程中，提供商、零售商、制造商和客户通过网络，在各自的信息系统之间自动交换和处理商业单证，如此就可以统一整个提供链上所交换的需求报告，并将处理后的信息最终全部集成到提供商处，以便提供商能更精准、及时地掌握消费者的需求以及需求改变情形，以作出迅速的库存和补货决策，进而大大弱化了Bullwhip效应。实行简述

近年来，为了减弱库存成本，整合提供链资源，逐渐增多的企业开始试图一种新型的提供链管理模式——提供商管理库存(VMI)，尤其是在零售行业中，零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的接连性，零售商一直独自管理产品库存，单独承受库存成本，而产品一直由几家提供商负责提供，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和增强企业间合作程度，同期减弱成本，压抑“长鞭效应”，从新整合企业资源，零售商决定实行提供商管理库存(VMI)的提供链战略来执行企业之间的联盟。

提供商管理库存的前期准备阶段首要体当下战略层次上包含采取哪种提供商管理库存形式，选定某一个提供商作为自己实行的合作伙伴，策划相互之间的契约关系以及提供的目标。

提供商管理库存的实行阶段是最为重要和复杂的。它首要体当下战术层次上，包含适应提供商管理库存提供商管理库存的组织机构的变革，买方企业和自己的合作伙伴提供商共同组建一个工作团队，设立一部分新的职能部门，以及整个提供商管理库存是如何具体运转的。

提供商管理库存的评估，依据双方企业实行提供商管理库存以前策划的目标，确定一部分经济指标，对实行前后作一个对比，假使高达预期效果就进入全面实行阶段，假使达不足就返回到提供商管理库存实行阶段，执行改进和完善，直至通过再进入提供商管理库存的全面实行阶段。前期准备

实行提供商管理库存的目标分析

依据提供商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标首要在下方几个方面:

（1）减弱提供链上产品库存，压抑长鞭效应；

（2）减弱买方企业和提供商成本和提高利润；

（3）保证企业的核心竞争力；

（4）提升双方合作程度和忠诚度；

提供商管理库存协议的制订

（1）整个提供商管理库存所作出额外投资的成本由买方企业和提供商按比例共同承受；

（2）实行提供商管理库存所导致的提供链利益的上升，应由双方共享:尤其是在双方企业的实行提供商管理库存的前期阶段，或许会让得提供链上升的利润多部分被买方企业所攫取，所以应当在短时间内买方企业应当让渡部分利润给提供商来保证他实行提供商管理库存的积极性和信心；

（3）在整个提供商管理库存实行的过程中，规定一连串的条款来规范双方企业的举动:如例外条款的拟订:一旦显现以外事件需要及时通告双方，通告的途径和方式;付款条款的拟订:包含付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包含提供商假使在运输配送中显现差错，将如何对其实行罚款;买方企业假使传送错误的产品销售信息将如何对其实行罚款等；

（4）有关操作方面的协议:提供商和买方企业通过协议，来确定实行提供商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一连串操作方面的困难。

实行提供商管理库存的资源准备

这是针对实行提供商管理库存所务必的一部分支持:如一部分信息网络的组建和IT技术的预案用于建立提供商管理库存信息决策支持系统:

（1）电子报告交换 (EDI)系统，它可以减弱成本，美国通用汽车通过实行EDI，每年大约可以得到12.5亿美元的成本节约；

（2）自动销售点信息(POS)系统，实行POS 系统提升了资金的周转率，可以提升避免缺货现象，使库存水平合理化，另外，对于如何执行有效的其余管理也起着重要作用，对于提供商管理库存中达到真正的信息共享是必不可少的；

（3）条形码技术，它的应用不仅给予了一套牢靠的代码标实体系，还为提供链各节点给予了通用语言，处理了报告录入和报告采集经常显现的 “短板”困难，为提供商管理库存的实行给予了有力支持。

除此之外，还包含实行提供商管理库存所务必的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。实行

信息沟通

实行提供商管理库存首先务必拥有一个不错的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的EDI的基础上，从新整合原有的EDI资源来够建一个适合于提供商管理库存的信息沟通系统。

工作流程设计

买方企业和提供商实行VMI后，务必执行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实行。

整个提供商管理库存的实行均为透明化的，买方企业和提供商随时都可以监控。首要分为两个部分:

库存管理部分:其实是由销售预期和库存管理以及和提供商生产系统共同构成的，由于实行了提供商管理库存之后，这几个部分的工作首要由提供商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里得到产品的销售报告，然后和当时的库存水平相结合及时传送给提供商，然后由提供商的库存管理系统作出决策:假使提供商现有的仓储系统能够满足库存管理系统作出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，假使提供商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统作出决策，就务必通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应当交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。

仓储与运输配送系统:一面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同期负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;

组织结构调整

买方企业和提供商实行提供商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要依据提供商管理库的工作流程来对组织机构执行相应的调整。

由于提供商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证提供商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个提供商管理库存协调与评估部门，首要的作用在于:

（1）原有企业之间的人士在实行提供商管理库存后，或许会由于工作上的合作而致使利益矛盾，所以提供商管理库存协调&评估部门就可以策划一连串的工作标准来协调和处理这些困难,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。

（2）由于实行提供商管理库存后，原有就业岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人士的就业岗位再安排，他们或许会觉得现有的提供商管理库存对他们来看是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以提供商管理库存协调&评估部门就应当做好他们的工作，对他们的工作作出适当的安排和调整。

（3）对提供商管理库存的实行执行监控和评估，用以供应合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要根据。

实行过程中应注意的困难

（1）双方企业合作模式的成长方向困难:

双方企业管理高层应当更深一步增强企业之间的合作和信任，提供商管理库存原先由提供链管理模式:迅速反映(QR)，有效客户反映(ECR)等提供链管理策略发展而来，受于买方企业相对提供商来看它产品的需求方，所以在整个VMI策略实行中占主导地位，但伴随双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以伴随时间的推动，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以提供商管理库存也应该作出适当调整，一种新的提供商管理模式——联合计划预期补充 (CPFR)很或许是VMI的成长方向，它和提供商管理库存首要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面愈加宽广，不象提供商管理库那样首要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位愈加均衡，或许说它应当是买方企业和提供商在长期实行提供链策略的长期选择方向!

（2）产品采购数量和采购价格的调整困难:

在实行提供商管理库存的期初阶段，受于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求或许不会由于实行提供商管理库存后而发生比较大的影响，加之买方企业不会在刚刚实行提供商管理库存后，就对提供商的采购价格作出上升调整，所以期初阶段实行提供商管理库存所导致利益多部分买方企业所攫取了，而在长期全面提供商管理库存后，买方企业会由于自己成本的下滑，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来得到许多市场份额，得到许多的消费者，如此的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会作出调整，调整的方式首要通过事先双方企业签署协议来促成，但在长期实行VMI过程中，调整的频率或许会比较大，所以双方企业都应当对采购的数量价格频繁改变作好充分的预案，以免在签署协议时造成冲突和不信任。

（3）长期利益分配困难:

长期实行提供商后，双方企业的利润相对于实行提供商管理库存以前，全将得到提升，但买方企业和提供商得到利益的上升却“不平等”，从整个提供商管理库存实行的过程来说，提供商承受了多部分的工作，尽管双方企业在实行前促成协议对实行提供商管理库存所需要的投资共同分担，但多部分的好处依然被买方企业具为所有，这首要是由于买方企业相对提供商来看是产品的需求方，在整个提供链中它属于上游企业，在整个提供链管理中站主导地位，在长期内，全面实行提供商管理库存的过程中，双方企业应当对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以依据双方企业的会计财务系统依据双方企业成本大小按比例通过签署协议来实施，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人士培训的分配或者直接现金的分配也可以。

（4）事实工作的持续调整困难:

由于提供商管理库存所导致的效益并不是一朝一夕就显现出来(买方企业或许除外)，所以一旦实行，必会是一个长期的过程，所以，在长期实行提供商管理库存时，双方企业的事实工作应当持续的调整来适应整个提供商管理库存的实行，这首要有下方几点:

产品管理应当向标准化，统一化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应当同一口径，如此不但可以降低双方企业之间的误会，同期对产品的售后也可有据可依。

雇员交流和培训:由于自身提供商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人士的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派雇员到企业中参观和学习，更深一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过雇员之间的联谊来交流企业文化，以便更好增长双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来实施。

库存系统的更深一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存保持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一连串有关库存管理的内容应当的依据双方企业信息系统供应的精准信息持续调整。

仓储和运输配送系统:刚开始实行时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来实施也可以通过自己原有仓储和配送资源来实施，但双方企业考虑长期实行提供商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来实施仓储和运输配送，由于如此和第三方物流的服务对比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，降低资源的浪费和低效率!

提供商管理库存的实行原则

合作性原则。体当下提供商和批发商要相互信任，信息透明。这一般通过双方的长期友好合作和完善的信息化系统来完成。互惠原则。通过VMI策略让提供商和批发商均得到成本的减弱，并非是一方将成本转嫁给另一方。框架协议。绝大部分情形下，实行VMI的双方需要签订若干协议，从法律的框架下保证双方的利益。接连改进原则。VMI的核心在于精准预期库存改变，但是这并没有是立刻就能够达到得很好的，需要双方持续的配合、分析、调整，以尽量减弱库存水平，加速商品流转速度。

提供商管理库存的实行方法

亿博物流咨询专家表示：VMI的实行核心在于库存状态的透明性，只有让提供商能够随时追踪到库存的改变，才可迅速响应市场的需求改变。实行流程大差不差如下：

建立完善的信息化系统，统一管理所有用户（提供商、批发商、零售商等）的信息。建立销售网络管理系统，统一产品分类和编码。最好能够在一个系统中管理整条提供链上所有库存，假使将加盟店（零售商）的库存也纳入管理规模，如此便能更好的清楚每种商品的库存改变和分析行情。有的VMI实行无法做到统一系统处理，也可以采取EDI的形式传递库存信息。建立提供商和批发商合作框架协议。组织机构的变革。提供商管理库存的实行评估

在实行初始阶段，必定会有诸多和意料之外和未知性原因的存在，如此就会致使原来提供商管理库存刚开始实行或许时不会高达预期双方企业所想要的目的，所以

我们设立一个提供商管理库存的评估体系来对提供商管理实行执行评估，然后对其执行调整和完善，以便在长期内全面地实行提供商管理库存，同期仍需要策划一个评估的时间周期，一般在提供商管理库存系统的建设阶段也就是实行初期会比较频繁，双方企业需要采取统一的评估口径和基准，如此才可保证对提供商管理库存的实行效果有比较客观的评估。

具体评估过程如下:

确定评估的目标对象

提供商管理库存的实行；

确定评估的指标

:首要是依据提供商管理给买方企业和提供商可以导致的利益执行设立:

产品库存水平满意度(0-100%)；

节约成本满意度(0-100%)；

产品的到货率；

双方企业合作与信任满意度(0-100%)；

双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%)；

即为:

上述指标得到的方式或许通过整个提供商管理库存的工作人士依据实行过程调查综合评定得出。

确定评估指标在整个评估系统的中权重

分别代表上诉评估指标在整个提供商管理库存中的重要程度:

由于提供商管理库存最直接最显著的作用就是降低库存和节约成本，所以我们对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高的权重，如分别为30%和30%，产品的到货率的权重可以为20%，而双方企业合作与信任满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为10%和 10%。

上述指标权重得到的方式或许通过管理专家或企业的高层管理人士依据企业的战略目标综合评定得出

评价的等级与量化报告

一般来说，我们设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化报告是等级相对应的，一般来说我们觉得:

优:80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0

通过评估系统对提供商管理库存实行前后执行评估，假使实行提供商管理后的效果比较理想，就可以执行下一个阶段，就继续实行提供商管理库存，假使得出的评估结果不满意，就务必对的实行执行完善和调整，直到得出理想的结果。

事实工作的持续调整困难

提供商受益表当下

通过销售点（POS）报告透明化，简化了配送预期工作；

结合目前存货情形，使促销工作易于实行；

降低分销商的定货偏差，降低退货；

需求拉动透明化、提升配送效率——以有效补货避免缺货；

有效的预期使生产商能更好地安排生产计划。

分销商和消费者受益表当下

提升了供货速度；

降低了缺货；

减弱了库存；

将计划和定货工作转移给提供商，减弱了经营费用；

在恰当的时间，适量补货——提高了总的物流绩效；

提供商更专注地提高物流服务水平。

共同的利益表当下

通过计算机互联通讯，降低了报告差错；

提升了整体提供链处理速度；

从各自角度，各方更专注于供应更优质的用户服务。避免缺货，使所有提供链成员受益；*真正意义上的提供链合作伙伴关系得以确立；

长期利益包含，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增长终端销售量等。