高绩效文化

什么是高绩效文化

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是环绕追求优秀绩效的，比如IBM的主张取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其余价值分析，如什么样的雇员是优秀雇员、什么样举动应该被奖励等，也必然环绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、雇员聘用求职、晋升等也会以高绩效为导向执行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在如此的文化中，雇员会自动自发的设法提升个人能力以提高绩效，组织会根据绩效对雇员执行评价，雇员的薪酬、奖励、晋升均根据绩效而非领导者的主观分析。当高绩效文化形成企业内的共识时，其余不和谐的声音就会被清除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会形成顺理成章的事情，进而避免不必要的压力。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的雇员对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其余任何公司”——IBM前总裁郭士纳。

绩效文化是指企业基于长远发展方向和期望，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一连串有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让雇员逐渐确立起企业所倡导的共同价值观，逐渐形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体显现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，雇员的职业化等等。

高绩效文化的特质^[1]

高绩效文化拥有如下的六个特质：

1、目标导向，清晰界定成功（或高绩效）的定义

拥有高绩效文化的企业会清晰的向雇员传递组织的目标和策略，告诉雇员什么是成功，以及如何成功。同期企业的目标会通过分解和转换与每位基层雇员的工作息息有关，形成雇员的目标。当整个企业的雇员都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨，同期受于付出的方向非常清晰，雇员的工作将愈加有效和积极。

2、善于洞察改变和机遇，并能快速作出反映

重要的不是变革，而是变革的进展要快，而且还要符合市场的需要。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这致使企业的反映非常灵敏，维持着充足的灵活性，进而能够及时对改变作出应对。所以，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，雇员的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。

3、雇员主动承受责任，自发追求高绩效

高绩效文化企业的雇员愿意为企业的绩效承受个人责任，雇员有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。所以雇员将令主动承受责任，自发的提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。同期，雇员的满意度非常高，企业的整体氛围是积极的、进取的。而如此的企业，必然能够为客户导致高品质的服务，具备极强的市场竞争力。

4、尊重雇员，重视雇员的成长与发展

拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有雇员的投资，注重对雇员执行培训，并帮助雇员开发他们的动力，促进雇员的个人成长与发展。高绩效文化的企业觉得，只有通过雇员的成长才可导致企业能力的提高，才可获取竞争的胜利。所以，企业管理者务必注重对雇员的指导和培育。在高绩效文化企业的绩效管理中，考核导致其中一个环节，更重要的是在过程中对雇员的指导，以及在考核后执行归纳和改进。

5、激励创新，并能够有效管理创新

高绩效文化的企业能够有效的管理创新，他们能够控制创新的风险，同期激励雇员提出新的想法。企业一面会设置合理化建议奖，灵活的通过组建虚拟团队、创新小组等形式激发雇员创新；另一面，会严格创新实行的审核流程，设置清晰的界线，来规避盲目创新的风险。

6、沟通途径畅通，提倡团队精神

高绩效文化的企业会建立畅通的沟通途径，使雇员能够充分表达个人的观点和意见。进而塑造具有高度凝聚力的团队，成员之间相互信任，互相支持。他们在决策前会充分讨论，能够提升决策质量。但是一旦决策作出，他们就将对决策作出允诺，为实行决策而集体付出。

高绩效文化的措施^[1]

从高绩效文化的特质可以发现建立高绩效文化的标准和渠道：

1、梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念

文化建立，从心开始，企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效矛盾的理念和价值分析执行消除，并环绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应该从这几个方面展开：

坚持用报告说话

高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和报告说话，对事不对人，摒弃人为操作和评感觉考核，使“量化管理”在管理者脑海中扎根。

区分工作与人情

在中国传统文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往很难区分工作与人际关系的区别，所以在考核中容易人为调整分数，“好好先生”大行其道。绩效管理的目的就在于依据雇员的状况执行奖赏、惩罚或是执行相应的培训，上述情形无疑不利于公司，也不利于雇员本身的成长。企业应当花大力气转变该种观念，要让大家明白，工作就是工作，个人关系不应当形成影响工作评判的原因，要解决到工作上严格管理，生活上宽以待人。

及时兑现奖罚

很多企业绩效管理失利的首要原因是，考核的时机严格但到需要把考核结果与薪酬激励挂钩的时机就开始担忧，担忧雇员很难承受，担忧冲击雇员积极性，甚至担忧雇员会离职。实际上，雇员最反对的是不公平，只要考核公平，即便被处罚的雇员也能够认可。及时兑现奖罚才可够对雇员造成激励，只考核不应用最终就会变成“狼来了”。

放开式的沟通

企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围，沟通贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理的过程实质上就是一个持续沟通的过程。而中国管理者的传统风格内敛，很多管理者不擅沟通，特别是同表现不好的雇员的沟通尤显不足。

放开式的沟通方式，要求企业管理者开门办公，经常倾听雇员意见，执行现场管理，为雇员供应支持、指导并树立榜样。采取雇员的合理建议，激励雇员参与绩效管理的实行，以保证绩效考核的合理性和可操作性。雇员有权参与工作目标或是考核标准的策划，雇员对考核的标准和结果有权知道（what-how-why），意见可直接往上级反应，对合理的意见，要继续反馈并给予处理，同期予以表扬和激励。

管理者带头实施

绩效管理实施好坏的核心在管理者，每一个环节都需要管理者亲自参与和助推，并使绩效管理的过程与企业管理的过程相互结合。否则，绩效管理就会与企业管理两层皮，绩效管理就成了形式。

2、建立清晰的目标并分解到每位雇员

企业应当清晰的界定什么是成功，并向雇员描述出达到成功的策略。对优秀的企业来说，其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是连续的为客户所认可的绩效创造能力。

同期，企业的整体目标应该通过层层分解传递到每一名雇员，给每一名雇员建立追求的目标，使雇员了解其工作将令直接影响企业的整体目标达到。有了目标作为导向，管理者就可以通过持续授权，让雇员自动自发的开展工作，进而建立起组织信任的氛围，让雇员体验主人翁般的感觉。

3、构建有效的考核与激励机制

在目标确立后，企业应该以目标完成与否执行考核，而摒弃主观的、模糊的传统考核方式，构建起以目标考核和重要事件考核为基础的绩效管理机制。并配套相应的激励机制，在持续激励和考核中加深雇员对绩效的追求和对高绩效文化的认同。

管理者应该认识到，为“企业政治”目的人为操纵考核结果也许会临时帮助管理者避免与某些职工的矛盾或完成一部分特定的目标，但该种故意操纵举动最终会损坏管理者和组织整体的利益。

4、增强宣传与培训

高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够高达的，而务必通过持久的不懈付出，通过大批的沟通、宣传和培训，通过在实践中加强雇员的认识逐渐构建而成。所以，建立顺畅的沟通途径，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式增强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然渠道。

在目前激烈的市场竞争事态下，文化管理已经取代了变革管理，形成影响力最高的HR实践，而且已经形成HR最重要的核心竞争力。HR务必善于将企业文化与企业绩效融合，建立起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺遂渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

IBM的高效绩文化

IBM在奖励优秀雇员时，是在履行自己所称的高绩效文化。

1996年初IBM推出个人业绩评预期划（PBC）。具体来看，PBC从三个方面来考察雇员工作的情形。第一是Win，致胜，胜利是第一名的，首先你必需完成你在PBC里面策划的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在达到目标时无法玩概念，务必见结果，股市会非常客观反应企业的运营情形，懂事将对总裁也不会心太软。第二 是Executive，实施。

实施是一个过程量，它反应了雇员的素质，实施能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的薪资，还影响到你的晋升，诚然同期也影响了你的收入。所以实施是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，务必合作。在IBM专访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从世界的同事那里得到帮助，所以Team意识应当形成第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：务必的确了解自己部门的运转目标，掌握工作着重，发挥最佳团队精神，并彻底实施。

不必雇员警示，老板自会给你涨薪资，考虑给雇员涨薪资是直属经理工作的一部分。但是假使雇员自我感觉非常不错，但年初却并没有在薪资卡向上瞧到自己应当得到的奖励，会有不止一条渠道给你提出个人观点，包含直接到人力资源部去查自己的奖励情形。IBM的文化中特别强调TwoWay Communication--双向沟通，不存在单向的命令和薮ι晔龅那榭觥