企业文化知识培训

企业文化知识培训简述

每个公司都非常重视新雇员入职前培训，但着重均为采取一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家清晰一部分务必要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，事实上这均为执行企业文化建设的一个首要构成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让雇员迅速地融入企业当中，有一个迅速有效的办法，就是执行系统的企业文化知识的培训。

企业文化自身包含了理念文化、制度文化、举动文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进雇员对公司的方方面面都有一个比较全面的了解。此外企业文化是公司雇员长期积攒并得到公司认可的价值观和举动体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们迅速融入公司。

企业文化是以价值观塑造为核心，提高企业绩效和治理水平为目的，优秀的企业文化务必包涵两个要素：一是核心理念能否正确、清楚与卓越，二是该种理念能否够宣传贯彻下去，让每个雇员认同而且体当下自己的事实工作中。很多企业其实并没有缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，导致体当下工作方法与举动上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训l体系来使全体雇员了解企业理念是什／厶，如何将企业理念与自己的事实工作结合起来。

企业文化知识培训的规划

一、内容要求层次性。

很多企业在执行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓” ，不分对象，跟谁均为一个内容，如此往往没有好的效果，在企业执行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时机，可采取如此的培训I方法，但假如执行深入的文化建设，显然该种方法是不够科学的。在执行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如闻名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从雇员执行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是依据雇员的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个持续深化的过程。

从企业的层级别来说，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实行文化变革等内容中层的侧着重在于如何在领导下属、实行考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人士则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人士需要熟悉公司的历史和文化、先进人物事迹、举动规范等。自此可见，假如没有针对性，实施大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。

从企业职能别来说，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与聘用求职、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体当下工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；其余部门的文化培训也应当有不同的侧着重。

二、形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有明显不同，一面在于作为成年人，对单纯的知识教育爱好度很低，吸收问题，另一面在于企业培训讲求投资回报率，即务必能够提高雇员的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体治理困难和运营特色，所以，往往让人认为企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化作为一种比较新的治理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提高治理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但受于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家认为很“虚”。事实上，企业文化的好坏并没有是学来的，而是“悟”来的，需要高层治理者具备优秀的领导能力和治理水平，以身作则，大力推行；中层治理者能够理解并贯彻实行；基层人士则能够把企业文化的各种理念体当下自己的工作中。自此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，务必分层级和部门执行，否则就不会有好的效果。

采取各种硬性的规章制度可以让企业治理严谨，但只能高达“不落后”，要形成“卓越”的企业，就务必靠文化来执行治理，要让雇员自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要雇员的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包含讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展练习、团队练习等，每种方式都有自己的优点，要依据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要雇员对某一困难执行深入探究，并形成共识的课程。

三、组织要求完整性。

企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公场所如此的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满足，缺席率高，雇员爱好不大，花了钱却看不足效果。

企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵促成共识，仍需要调用适当的人士和资源执行企业文化培训的组织和实行工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲安闲GE培训学院对各级雇员执行企业文化培训，而并要求中高层治理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，雇员从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，而且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来看，我们可以用5W2H来规划执行企业文化的培训组织工作，这首要包含：

·What：

※培训的内容：从层级和职能两个角度执行培训规划；

※课程内容的选择：内容能否实用，期望高达什么样的效果；

·Who：

※培训的对象：针对高层、中层、基层、雇员、新进人士，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，由于高层事务烦杂，所以最好采取相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人士不宜过多，20人左右是比较理想的；

※讲师的选择：讲师的选择有2个渠道，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一部分专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进雇员培训，也可以是企业中高层治理者依据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量治理中的企业文化”的培训课程；此外一个渠道是依据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要依据企业事实，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人士的领导风格和治理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；

·When：

※培训的时间、长短：一般来看，企业文化培训最好分阶段执行、时间跨度大一部分，由于如此学院可以有个消化过程，拿到工作中执行应用，下一次可就其中显现的困难跟讲师执行沟通，如此就可以有效消解培训风险；

·Where：

※培训场地的选择：就企业文化培训来看，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要顾虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

·Which：

※针对性：不同层级和不同职能的人士执行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

·How：

※培训的形式与方法：针对不同的人士和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展练习、团队练习等；

·How Much：

※培训的预算：一般来看，在年初的企业文化工作规划中，就应当依据企业的总的预算执行。

我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想如此的企业，由于他们的文化已经不再导致漂亮的鲜花，而是结出了累累的硕果，形成企业发展的活力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、治理方法、规章制度、行业特点和企业现况有机结合起来，浑然一体，把文化转化为治理，让治理体现出文化。所以，我们在执行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的事实，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。

企业文化知识培训的首要内容

1、公司如何对待雇员的首要思想与配套措施，如公司如何对待雇员，有哪些福利措施，为雇员达到个人价值创造了哪些环境，个人在公司的成长前景等。

2、突出公司的文化期望、战略及核心价值观。

3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。

4、文化对公司发展的重要性及与公司文化维持统一的方法与重要性。

5、公司雇员的举动准则。

企业文化知识培训的首要办法

1、突出文化的作用与文化建设的着重，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的熟悉，并树立一种务必在行动、思想上与公司维持统一的意识。此项工作务必由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深雇员来完成，包含公司的成长历程、公司文化的核心及形成的一部分举动、制度文化和有效的文化建设方法与载体。

2、很多大中型公司的雇员上班了两三年还不晓得公司的高层治理人士的模样，更无从了解公司高层对雇员的立场与思想。假如让雇员在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会使新进者对公司及公司领导有一种油但是生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。

3、预备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情形的雇员手册等，让雇员可以执行随时随地学习，对自己的思想与举动执行调整和约束。

4、为每一个新进的雇员指定一个合适的入职指导人，增强对新雇员入职的指导。

5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职雇员执行一次互动交流，如部分雇员的座谈会，问卷调查等，了解雇员在融入企业过程中所碰到的困难，执行有针对性的帮助与教育。

企业文化知识培训要注重的困难

(一)企业文化培训要突出个性

企业文化对于任何企业来说均为个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即便落实到具体事实中去，也变成了“形而上学“的模式。建设企业文化不能模拟，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化务必分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在执行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来说，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实行文化变革等内容；中层的侧着重在于如何在领导下属、实行考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与治理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人士则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人士需要熟悉企业的历史和文化、先进人物事迹、举动规范等。从企业的职能来说，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与聘用求职、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 生产部门需要了解企业文化如何体当下工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算治理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其余部门的文化培训也应当有不同的侧着重。自此可见，假如没有针对性，实施“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

(二)企业文化培训要加深组织保证

企业文化培训是一项系统工程，务必增强治理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，治理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则实施的督导者。在企业文化培训中，企业治理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，要害在于治理者非凡是各部门的一把手。假如没有治理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当问题的。这就要求企业文化的培训首先要提升企业各级治理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，治理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和强度，只有把企业治理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通雇员参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才可使企业文化真正融入企业中。同期要建立健全系统全面的企业文化治理机制，策划企业文化培训责任制，把企业文化培训I纳入到各级治理者的责任考核当中，作为对治理者奖惩的重要根据之一，各部门清晰各自的职责规模，逐渐形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级治理者对企业文化建设真正予以了高度的重视，企业文化培训的组织强度才可以得到增强，培训才可扎实有效地向纵深发展。

(三)企业文化培训耍形成体系

企业文化培训的目的是要让雇员提升综合素质，促进企业的可连续发展。要使企业文化培训能长期连续地发挥作用，就务必建立个符合企业事实的企业文化培训体系。建立一套完整的适应本身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现况执行系统的调查研究，把握住企业文化建设的着重：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和雇员讨论 第三。确定企业文化的摹本素，而后根据职位不同分解为相应的要点，进而建立完整的企业文化培训体系；第四，普遍宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一名雇员的头脑里：第五，编制规划，分步实行，达到治理的整体优化。