皮尔·卡丹定理

理论人物

皮尔·卡丹定理

皮尔·卡丹先生绝对是一个传奇人物。1922年7月2号，在威尼斯近郊一户贫苦农家，小卡丹出生；14岁辍学，在一家小裁缝店里当起了学徒。他的传奇首先在于他的奋斗历程：从赤手空拳差不多是一无所有到世界顶级服装设计大师；他的传奇仍在于让高档时装走下高贵的T型台，让服装艺术直接服务于老百姓；他的传奇在很多人看来是他的商业成就，由于世界上差不多没有象皮尔.卡丹先生那样的先例，集服装设计大师与商业巨头与一身，卡丹的商业帝国遍布世界多地；他近年来的成就就在于他的社会活动，他完成了很多职业外交家所无法完成的功绩，为世界各国人民的相互了解和和解做出了重大的贡献；最后，对于中国人民来看，他又是一个久经挑战的老朋友，二十多年来，他以他独特的热情和充沛的精力在欧亚大陆之间架起了友谊的桥梁。巴黎、伦敦、米兰和纽约是世界四大时装之都，巴黎理所诚然排在首位。在巴黎，很多店里都有卡丹的一方天地，但要寻根求源，一定要去奥诺里大街82号，那儿是名扬世界的卡丹帝国的首府。终身未娶的皮尔·卡丹只要在巴黎，就会每日四次进出这里。

定理释义

一加一大于二

人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力均是1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。由于人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互助推时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。所以，企业务必要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，达到团队的有效合作。

对一个管理者来看，不但要解决到知人，为企业罗织到尽或许多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能寻到他合适的位置。只有如此，才可使人的才可得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，进而造成一加一大于二的效果。

在一个充满竞争的世界里，企业要想长久地生存下去，就务必维持自己的竞争力。企业的竞争力来因为用最小的工作成本换取最高的工作效率，这就要求企业务必要解决到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人士精干，企业才可维持永久的动力，才可在激烈的竞争中立于不败之地。

研究显示，在管理中，假使事实管理人士比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本多四倍；假使事实管理人士比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本多六倍。

这表明，在公司的运营中，管理人士并没有是越多越好，只有寻到一个最合适的人数，管理才可收到最好的效果。同样，这个道理也适用于公司一般人士。在一个公司中，只有每个部门都真正高达了人士的最佳数量，才可最大限度地降低无用的工作时间，减弱工作成本，进而高达企业的利益最大化。

寓言故事

弥勒佛和韦陀

去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并没有在与一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以任然入不敷出。而韦陀尽管管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时机发现了这个困难，就将他们俩放在与一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

用人之道，最重要的是要解决好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。

经典案例

布莱恩特代言耐克球鞋

美国著名运动生产商耐克公司引进霍华德·斯鲁谢尔的举措，给予了一个在人才搭配上一加一大于二的经典案例。

霍华德·斯鲁谢尔在运动界向来名声在外，人称“铁齿霍华德”或“橘子经纪”（他的头发是橘色的）。斯鲁谢尔曾为很多著名运动员担任代理，包含鼎鼎大名的美式橄榄球四分卫丹·法斯和身轻如燕的接球手林·斯旺。很多新兴运动员经纪公司觉得，霍华德·斯鲁谢尔开创了现代运动员代理人的新纪元。在担任代理人的岁月里，斯鲁谢尔最为人津津乐道的是1970年，斯鲁谢尔代表匹兹堡钢铁人队19位队员与以强硬出名的队方谈判。在他的付出下，球员向球队争取到了在合约内附加“不减薪”的子条款，而他也所以一役，数度被称为“体育界最强悍”的人。

20世纪70年代，耐克公司已经逐渐露出了要赶超阿迪达斯公司，形成运动服装界的老大的苗头。受于市场需求的持续扩大，耐克公司急切需要一个对运动有激情，懂策划并极富谈判天赋的人掌舵护航。耐克的老板菲尔·奈特在这些方面显然并没有擅长。他需要引进人才，而在他看来，斯鲁谢尔绝对是最佳人选。在菲尔·奈特眼中，斯鲁谢尔的最可贵之处在于“将讨价还价的谈判升华形成一种艺术”。而这正是面对扩大市场后公关事务增多的菲尔·奈特最缺少的东西。

奈特是颇费周折后才使斯鲁谢尔答应到耐克服务的，而且斯鲁谢尔还只答应到耐克做半职的工作。斯鲁谢尔说，他需要为很多人服务，而且自己也不适合全职的工作。但为了能让斯鲁谢尔为自己工作，奈特爽快地同意了。

在他们的合作生涯里，有如此一个故事：有一次，斯鲁谢尔被委派去谈一部分亚洲工厂的事情。回来后向奈特数据说他直觉觉得有耐克的人在其中两件案子里“捞了油水”。奈特不以为然，相信斯鲁谢尔怀疑的两人均为不错的人。可后来的事实证明，斯鲁谢尔是对的。事后，奈特颇有感慨地说：“这家伙有成千上万种情绪，让人捉摸不透。他极不信任别人，但正是该种不信任人的特点，使他懂得看穿所有的小动作。而这些，正是我所缺少的。”

在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特对钱并没有精明，他本来可以更富裕，但他与别的运动界企业领袖不同。他热爱运动员，也热爱比赛。他重视运动员更甚于重视他们所属的队伍。而这些往往将对他产生很大的物质损失。而斯鲁谢尔的精细精神，相当大程度上可以弥补他的这一点。

奈特做事善于从大处着眼，而斯鲁谢尔则精于“锱铢必较”，一粗一细，组成了一个完整的耐克的主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔形成了奈特的另一半自我，他与奈特尽管不相像，却具有神奇的互补作用。正是该种神奇的互补作用，终于成就了奈克的重大成功：20世纪70年代末80年代初，耐克就胜过了阿迪达斯公司，形成了世界体育用品供应企业中当之无愧的老大。

山姆·沃尔顿是世界最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，他有句名言：“没有人期望裁掉自己的雇员，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个困难。否则，就会影响企业的成长前景。”他深知，企业机构庞杂、人士设置不合理等现象，会让企业官僚之风盛行，人浮于事，进而致使工作效率低下。为避免显现这些情形，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力降低成本，追求效益最大化。

从运营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。当时，大部分企业全将花费销售额的5%来保持企业的运营管理，但沃尔玛不如此做，它力图做到用公司销售额的2%来保持公司运营，该种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的雇员均为起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的雇员比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，企业的生产效率诚然就比对手要高。如此，沃尔玛迅速从一家零售店，发展到了当下的2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提升了，但沃尔顿却一直不更改以往的做法——将管理成本保持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。

沃尔顿觉得，精简的机构和人士是企业不错运转的根本。他非常痛恨企业的管理人士为了表明自己地位的重要，而在自己周围安排很多工作人士。他觉得，工作人士的唯一职责，就是为顾客服务，并非是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人士，均为多余的，都应当裁撤。沃尔顿说：“只有从小处着想，付出运营，公司才可发展壮大。”沃尔玛能有今天的成就，自始至终地坚持低成本运转这一点功不可没。

管理应用

团队合作

对于被日本人尊称为“运营之神”的松下幸之助，无论从个人的角度来说，依旧从企业的成长来看，他的辉煌均为空前的。松下之所以能获得这样重大的成绩，其运营思想的核心──“人才思想”奠定了他事业成功的基础。松下堪称“人才运营之典范”，其用人之道也许可以给我们以启示。

人才搭配要恰当

在松下看来，聚集智慧相当的人，不一定能使工作顺遂。他举例说，3个能力、智慧高强的企业家创办了一家公司，一般人全将觉得这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却持续地亏损，让人认为不可思议。集团总部知道之后，研究对策，最后决定敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。没想到留下的两人齐心付出下，竟然挖掘出公司最大的生产力，而那位到别家企业投资的社长，也充分发挥了他的实力，创造了不错的业绩。这其中的奥妙就在于，人才配合要恰当。在数学上一加一等于二，但在人与人的组合调配上一加一或许会等于三，调配不当或许等于零。争取人才最好不要去挖墙角。

松下觉得，被挖来的人不一定全部是优秀的人，诚然，可依靠的人的确不少，但也有不牢靠的，所以依旧不如此做为好。在松下眼，被挖来的人往往需支付比其原来企业更高的薪水，而且还很难保障其忠诚度。所以，松下一般选择与公司需求相适应的人才，不可过高，也不可过低，如此避免在公司产生“人才要求无限高”的现象。

注重培养人格

在人才的培养上，松下很注重人格的培养。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上造成不良的影响。商业竞争、利益追逐，使民众渐渐淡忘了人格在企业运营和市场竞争中的作用。具备不错人格的雇员，往往具有更高的职业道德，更容易被企业精神所凝聚。另一面，只有人格的完善，雇员才会拥有较满意的生活，才会有助于其工作的执行。

训练雇员的细心

在训练雇员方面，松下觉得，细心体贴看似微不足道，其实非常紧要，往往足够影响大局。由于在日新月异的现代世界，假使民众犯一点错误，就或许致使不可挽回的局势。该种体贴而用心的状况，看上去不足挂齿，其实是举足轻重的。所以松下在培训雇员方面，往往从点滴做起，培养雇员耐心和细心。

升迁还要兼顾资历

雇员的升迁要综合考虑其才可和资历。松下觉得，依照资历、考绩来提高雇员有其好处，它的着眼点在于服务时间的长短。尽管，长者在智慧和体力方面或许比年轻人差，但是这个制度保障了年长者日积月累的经验，他们的工龄和历经加强了领导力，年轻人也自然会表明爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。所以，工龄和才干务必相互配合，如此既使有才可的雇员得以重用，又利于使周围雇员信服。

提拨年轻人时，不可只提高他的岗位，还应予以支援，帮他建立威信。年轻人是企业后续竞争力的核心，对年轻人的培养便显得尤为重要。决定对一个年轻人的提高，不仅对企业是一件很严肃的事情，对职工个人来说也很重要。不可将其岗位一升了事，而应时刻关注其在新职位上的适应情形，予以帮助，使其早日胜任新工作，这是对双方都有利的事情。^[1]