DISC个性测验是国外企业普遍应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助民众改观其举动方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。
DISC个性测验由24组描述个性特质的形容词组成，每组包含四个形容词，这些形容词是依据支配性（D）、影响性（I）、平稳性（S）和服从性（C）四个测量维度以及一部分干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。
测验大概需要十分钟左右。DISC个性测验的历史与发展
在古希腊，民众一般觉得一个人的举动方式是他们身体“健康”的一个构成部分，他们同期觉得，人体包含四种基本液体（称为体液），与其相对应的要素就是所谓的火，气，水和土，这依我看来与中国的五行理论稍微相似，导致少了一个“金”，以气代替了木。当某种体液形成占主导地位时，古希腊人就觉得，该种液体就会影响人的情绪和广泛做法。
这四种要素所代表的体液分别是红色的血液、黄色的胆汁、黏液、以及黑色的胆汁，每种体液分别对应了四种不同的举动方式。过多的血液将使人过分乐观－多血质，过多的黄胆汁将使人过于暴躁－胆汁质，过多的黏液将使人过于冷淡－黏液质，而过多的黑胆汁将使人抑郁－抑郁质。
希波拉底首次系统化地提出了体液的理论，一直到中世纪，体液理论依然被广泛运用。.直到当下，我们才知道，该种体液的学说并没有事实的根据，但是古希腊人体液学说却很偶然地给予了我们认识人群的方法，所以，多血质、胆汁质、黏液质、以及抑郁质的说法，依然被沿用迄今，而且任然十分有效。值得庆幸的是，现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来执行人群的划分，但务必承认的是，大部分性格或举动类型的测评方法，都可以追溯到希波克拉底的体液学说。
瑞士心理学家卡尔荣格的性格学说或许是第一个比较成功的试图了，容格将人的性格特质定义为四种类型的某一种，这四种类型分别是，实感、直觉、情感、思考。尽管容格的性格划分在当今看来显得比较粗一点，但这却是现代心理学首次系统性的理论试图，在此之后，基于容格的学说，MBTI的性格理论诞生了，MBTI已经形成现代执行性格研究最为广泛的工具。这里所探讨的，会是此外一个试图去认识人群、区分人群的试图。
20世纪20年代，美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反映，此前，该种工作首要局限在对于精神病病例或精神反常人群的研究，而马斯顿博士则期望扩大这个研究规模，以运用于心理健康的普通人群，所以，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即―“The Emotions of Normal People“正常人的情绪”，专门用于描述心理健康的普通人群常见的基本的情绪反应。为了检验他的理论，马斯顿博士需要采取某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反应－“人格特质“，所以，他采取了四个他觉得是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steady－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年，马斯顿博士正是在他的”正常人的情绪”一书中，提出了DISC测评，以及理论表明。
相似于其余心理试探，比如IQ类试探，DISC试探首先被运用于美国军方执行军人的删选工作。在二次世界大战中，DISC被普遍用于新兵招募工作，伴随其价值越来越承受军方的重视，在二次世界大战后，DISC也被推广作为广泛的商业性聘用求职用途中。在DISC测评运用的早期，特别是在计算机技术还没有形成的期间，DISC测评的构图与诠释需要很强的专业知识，尤其在基于常模构图方面，更是复杂。在八十年代后期计算机技术发展时，DISC测评也迎来它第二次的生命，特别是在测评自动化以及版权保护方面。当下，基于“专家系统”－expert system的DISC自动化测评系统已经被广泛利用在雇员聘用求职、经理人发展、团队构建等人力资源开拓方面。
DISC个性测验的目的
人格与管理活动的关系十分紧密，它在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及或许获得的绩效，可以通过诊断一个人的人格特质，来确定其管理的成就与否。研究证明：人格会影响到职业选择、工作满意度、阻力感、领导举动和工作绩效的某些方面。DISC个性测验就是一种人格测验，为企业的人事甄选、录用、职位安置给予了不错的测评手段。
DISC个性测验就是一种人格测验，它包含24组描述个性特质的形容词，应试者要依据自己的第一感觉，从每组四个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究显示，这个测验所考察的维度与管理绩效相联系，为企业的人事甄选、录用、职位安置给予了不错的测评手段。
DISC个性测验的功能
DISC个性测验着重从下方四个与管理绩效相关的人格特质对人执行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、平稳性（S）和服从性（C），进而了解应试者的管理、领导素质以及情绪平稳性等。管理举动作为一种工作情境下的特殊举动，它会承受人格特质的影响。具有不同人格特质的个体在与样的工作情境下会表现出不同的管理举动，个体往往在工作中形成自己的管理风格。DISC个性测验就是把个体安排在如此一种管理情境中，描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一部分个体倾向等，比如，如何影响他人、对团队的贡献是什么、何时处在应激状态，能使个体愈加清楚地了解自己的个性特质，企业也可以有针对性地考察求职个体能否具有对企业、对岗位来看十分核心的人格特质，以此作为过滤人士的标准之一。
DISC个性测验的特点
心理学家们很早就开始对相关人格的各种困难执行研究。对于人格的定义，不同学派的心理学家有各自不同的观点。但差不多所有的心理学家都答应，人格将对举动造成影响。雷蒙德·卡特尔在1965年提出对人格的定义；人格是一种倾向，可以预期一个人在给定情境中的举动，它是与个体的外显的和内隐的举动联系在一起的。研究显示：人格会影响到职业选择、工作满意度、阻力感、领导举动和工作绩效的某些方面。对组织来看，它将选择那些能与组织"人格"相融合的个体执行组织，并最终自此形成组织的独特特质。所以，在执行雇员甄选时采取对人格特质的分析是很必要的。
当下，中国的绝多部分企业都还没有一套客观选拔管理人士的标准，特别是对管理人士人格方面的分析更为薄弱。在一部分用人事测验选拔管理人士的企业中，人格测验项目一般采取MMPI、 卡特尔16PF等人格测验，但MMPI是一个临床量表，它是用来鉴别那些患有精神病或神经症的人，用它来测量管理者是不适宜的；卡特尔16PF是为测量普通人的完整人格构架而设计的，不能很好地通过测验应试者的管理绩效。DISC个性测验与这两者对比，具有下方特点：
适合一般、正常的个体。
与管理绩效有关，能很好地描述应试者的个性特质（优势、劣势等），并能预期其领导特质和情绪平稳性等。
测验时间短，简单易行。
有比较完善的解释体系。
DISC个性测验的施测过程
DISC个性测验不限定时间，整个测验大概需要十分钟左右。纸笔作答或计算机施测均可，可以集体施测，具体过程如下：
1）根据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰，采光照明不错。
2）准备测验所用的如下材料：问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。
3）安排考生入场，并宣称测验注意事项
4）检查应试者完成了所有题目后，回收问卷，测验终结
DISC个性测验的样题（含指导语）
指导语：
请在下方每一组词中选择一个最靠近于你（最适合描述你）和一个最不靠近于你（最不适合描述你）的词，在后面相应的括号中打勾。这不是好坏的评价，不是应当如何，而是对自己的客观描述。24组词是相互独立的，每一组都要回答，不要有遗漏。谢谢合作。
样题：
最靠近 最不靠近
温柔 ［］ ［］
说服力 ［］ ［］
谦卑 ［］ ［］
独创性 ［］ ［］
DISC个性测验的主维度特质定义
DISC个性测验首要从下方四个主维度特质对个体执行描绘：
（1）服从性（C）
一般描述：
精准的、有分析力的、审慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的。
对团队的贡献：
善于下定义、分类、得到信息并检验 客观的、"现实的锚" 维持高标准 有责任心，稳健牢靠 综合性的困难处理者 小团体的亲密关系 类似的工作环境 私人办公场所或工作环境阻力下的倾向：
悲观的 挑剔的 过分批评 紧俏的、大惊小怪的或许的缺陷：
受批评时采取防御措施 常深陷细节当中 对环境过分热衷 疑似稍微冷漠和疏远理想环境：
需要批判性的思维 技术或专业领域高C的情绪特质：害怕
（2）平稳性（S）
一般描述：
友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、平稳的、团队合作者、善解人意的、稳健的
对团队的贡献：
牢靠的团队合作者 为某一领导或某一原因此工作 有耐心和同情心 逻辑性的思维 服务取向理想环境：
平稳的、可预期的环境 改变较慢的环境 长期的团队合作关系 民众之间较少矛盾 不受规则的制约阻力下的倾向：
非感情表露者 淡漠 犹豫不决 坚定的或许的缺陷：
看好于避免争论 在确定优先权时遇到问题 不喜欢非正值的改变高S的情绪特质：非情绪化的
（3）支配性（D）
一般描述：
爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、困难处理者、自我激励者。
对团队的贡献：
基层组织者 前瞻性的 以考验为导向 发起运动 有创新精神阻力下的倾向：
高要求的 紧俏的 有野心的，好侵略的 自负的 非日常工作的 带有考验性和机遇的工作理想环境：
不受控制、监督和琐碎事困扰 革新的、以将来为导向的环境 表达思想和看法的论坛或集会或许的缺陷：
过分运用地位 策划的标准太高 缺乏圆滑和变通 承受高速、过多的责任高D的情绪特质：愤怒
（4）影响性（I）
一般描述：
有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、让人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。
对团队的贡献：
乐观、热情 创造性地处理困难激励其余人为组织目标而奋斗 团队合作者 通过商量减轻矛盾理想环境：
民众之间紧密联系 不受控制和琐碎事的困扰 有活动的自由 有传播思想的论坛或集会 有相互联系的民主监督者阻力下的倾向：
自我提升 过分乐观 过多的言语 不现实的或许的缺陷：
不注意细节 在评价人方面不现实 不加区分地相信人 情境下的倾听者高I的情绪特质：乐观
DISC个性测验的子维度特质定义
Accuracy－精确性：高 Compliance 和 低 Influence，在分析表中发现表明高服从及低影响的DISC子特质，而且有时会称为「审慎」。拥有该种子特质的人非常不喜欢犯错-他们会反复地检查工作，而且会纠正别人工作中的错误，不论别人有没有要他如此做。该种对于确定性的需要表明他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险。他们在沟通时也是非常审慎，除了必要的信息外，极少会泄露相关自己的事情。
Cooperativeness－合作性（配合）：高 Compliance 和 低 Dominance，在分析表中发现表明高服从及低支配的DISC子特质。这是典型的「墨守成规型」子特质，它所对应的人需要能够绝对确定他们的地位，而且喜欢以既有的规定和程序为架构来支持他们的意见。他们被称为配合型是由于他们在这方面的个人作风常需要主管、同事和友人的事实支持，所以他们会尽量和别人保持有效的工作关系。
Efficiency－高效性（效率）：高 Dominance 和 低 Influence，在分析表中发现表明高支配及低影响的DISC子特质。有效率的人是直接而独断，但对个人事务不太关心。他们对事务的观点客观而重分析，而且会不计一切地朝目标迈进。他们需要看见结果，而且会为了追求结果而在品质和细节上妥协。
Enthusiasm－热情（热忱）：高 Influence 和 低 Steadiness，在分析表中发现表明高影响及低稳健的DISC子特质。这是一种外向的子特质，与友善有很多相同之处，但是多加了些动力和速度。该种有生命力的作风会在话题中强烈表明他们的意向，而他们热情的本性也是对其余人的一种激励因子。
Friendliness－友好：高 Influence 和 低 Dominance，在分析表中发现表明高影响及低支配的DISC子特质。「友善」的人喜欢说话沟通是该种类型最强的要素。他们活泼外向，但对于一般的工作难以易专心，而且很容易为了社交机会而分心。
Independence－独立性：高 Dominance 和 低 Compliance，在分析表中发现表明高支配及低服从的DISC子特质。该种类型的人一般受挫于原则或规定；他们喜欢依己见行事，并居于权威的地位。该种子特质常见于企业家作风。
Patience－耐性：高 Steadiness 和 低 Dominance，在分析表中发现表明高稳健及低支配的DISC子特质。这类型的人的个性不疾不徐，能在别人认为反复或无聊的情形中工作。他们的作风顺从，相信有些事是他们无法更改的。
Persistence－执着：高 Steadiness 和 低 Compliance，在分析表中发现表明高稳健及低服从的DISC子特质。有「毅力」的人特别不擅于应付更改。他们一旦适应了现况之后，就很难击穿而去适应新的情形。这表明他们会尽一切力量来保持事物的现况，在维护他们当前的环境和社交圈时，会表明出极大的忠诚和韧性。
Self-confidence－自信：高 Influence 和 低 Compliance，在分析表中发现表明高影响及低服从的DISC子特质。「自信」分析表所表明的人极少会缺乏自信，而且差不多在任何社交场合都能处之泰然。他们很容易和陌生人打成一片，也不怕主动与人接触。他们有时会变得过分自信，而产生他们冲动行事。
Self-motivation－自我激励（自动）：高 Dominance 和 低 Steadiness，在分析表中发现表明高支配及低稳健的DISC子特质。行动是这个子特质的重要成份。该种类型的人认为随时都需要活跃，对于不愿或不能跟随他迅速步调的人感觉到不耐。他们对新情势反映迅速，但从不会忘记自己的目标与企图。
Sensitivity－敏感性：高 Compliance 和 低 Steadiness，在分析表中发现表明高服从及低稳健的DISC子特质。该种类型的人对于周遭环境和其中发生的改变极其敏锐，时常会注意到别人所错过或忽视的细微枝节。它自身是一个正面的因子，但它会使人很容易认为无聊也很容易分心。
Thoughtfulness－深思熟虑：高 Steadiness 和 低 Influence，在分析表中发现表明高稳健及低影响的DISC子特质。「缜密」的人会小心规划他们的用词和行动，而且大都不会鲁奔行事。这类型的人最不擅长处理期限和其它时间方面的制约。他们的优点是工作方面的牢靠和稳。
DISC团队建设
（1）DISC团队建设简述
基于DISC理论，并运用DISC测评系统来指导执行团队建设，是DISC理论的巨大提高之处。很多DISC的运用者都没故意识到这一点，而觉得DISC然而是单纯的聘用求职测评而已。在相关团队角色的理论中，最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了，贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处，但是在运用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面，贝尔宾团队角色理论的实践性比较差一点。很多专业的MBTI认证顾问运用MBTI作为团队建设的辅助工具，这是非常好的应用。由于正版的MBTI问卷M，的确可以辅助团队建设，同期，运用MBTI在线问卷M与交流沟通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动。
对比较贝尔宾的十种团队角色，MBTI的十六种人格类型，DISC另辟蹊径，创立了基于所谓“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF团队角色理论，进而构建了二十七种团队角色类型。并基于DISC的测评系统，开展比较深入的团队建设。利用DISC执行团队建设，可以在团队成员个人的方面上，以及整个团队的方面上执行展开。在团队成员个人的方面上，DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色，以及如何与团队执行融合，或如何与特定的团队成员执行沟通；在整个团队的方面上，DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特质，以及各个团队成员的角色特质，更重要的是，DISC系统可以揭示出团队领导者的管理风格，以及领导者管理风格与团队成员角色之间的相关的程度。
在“DISC团队建设”的模块中，我们将为大家逐渐揭示DISC团队建设的理论体系，以及如何运用DISC测评系统执行团队建设的事实应用。我们将首要为大家勾画出下方几个核心的知识领域：
DISC团队建设原理：在我们进入本质性的DISC团队建设应用时，我将为大家展示DISC团队建设的底层理论系统，特别是所谓的PPF团队角色理论。
团队因子以及子因子：DISC的因子理论经历少许修改后，可以被运用在团队建设的理论中，我们将为团队构建四个主要原因子，以及十二个子因子，通过这十六个因子来描绘一个团队。而基于这四个主要原因子，我们也将为您展示所谓的DISC团队图示。
领导风格：领导风格在团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中，我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何运用DISC执行领导风格的改观。
领导风格要求：每个团队均为基于某种特殊的目的而存在的，并非是基于团队领导者而存在的，所以，每个团队都或许有一种特定的对于团队领导者的要求。所以，如何帮助既有团队的领导者认识到该种要求的存在，并基于该种要求去改观自己的领导风格，这也是我们将为大家发掘的重要内容。
（2）DISC团队建设原理
什么是“团队”？“团队”的定义又是什么？有很多理论以及知识体系在探讨“团队”这个概念，有的泛泛而论，有的则比较精确。在事实应用中，贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于DISC来看，它从团队成员的举动模式这个角度出发来探讨团队的概念，首要包含两个方面的内容，一个是从“个人角度”来说怎样与团队执行融合；一个是从“团队管理者”的角度来说怎样建构或发展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改观与提升。那么，首先，我们就务必从DISC理论的角度来理解什么是“团队”，团队的DISC定义什么。在DISC看来，团队概念的成立务必具备下方三个明显特质：
首先，团队由于某种目的而存在
这首要是从团队以外的角度来说待团队，每个团队的建立或存在均为有所目的的，每个团队的目的可以从团队的工作职责范畴归纳得出，或者从团队的业务流程规模整理得出；其次，团队成员之间将互相协作
这或许是很多团队理论所关注的，团队的存在在于团队成员之间的互动沟通而得以造成信息流动、物资流动，从而促进团队的成长；最后，团队需要造成特定的输出
团队的输出或许是直接的、具体的，比如，一份数据，一份设计，产品或者服务；也或许是虚拟的，比如一个想法、一个创意、一个项目的完成，但是不管怎样，团队的合作需要有某种形式输出。以上三个方面不仅仅可以帮助我们定义“团队”的概念，同期也可以帮助我们来衡量一个团队的有效性，即：团队能否有确定的业务目标？团队成员之间能否互动不错？团队能否能够供应所被要求的结果（输出）？DISC就可以帮助我们来了解这三个困难。在我们展开深入的讨论以前，我们先从“组织”的角度来再分析一下团队的意义。
没有哪一个团队是真正“独立地”运转的，团队需要与外部执行互动，发生各种“积极的”或者“消极的”联系。团队需要与组织内部的其余团队、客户、提供商、税收财会等等发生各种各样的互动。团队一般总是在一个“组织”的结构下执行运转，由组织定义团队的职责与输出。这也就代表着团队务必依照组织所既定的规则开展工作，这也就制约了团队的工作规模。“组织中的团队”这个概念有利于我们认识DISC团队理论的核心在于，团队的要求，并没有是由团队自身所定义，而务必基于组织的要求，即组织文化、组织规则、与组织要求。我们一般依据组织的要求，定义团队的特质以及特质的重要程度，并基于此，来构建一个新的团队，或者衡量团队一个既有的团队。该种由组织要求所定义的团队特质，在DISC理论体系中，我们称为理想的DISC团队图示。
DISC的团队发展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念，它具有一部分自己独特的视角看法：DISC测评技术揭示了个人的举动特质模式，该种举动特质模式是独一无二的，而相似于贝尔宾团队角色理论，则是把团队成员执行划分，区分为十种类型中的某一种，所以，贝尔宾理论的团队角色是广泛性的一个概念。但是，个人DISC举动模式是独一无二的，所以，由DISC测评所形成的团队成员的举动模式组合所组成的一个团队的举动模式，也是独一无二的，这就是DISC区别于其余团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体成面来执行研究，也可以从团队成员个体的角度来研究。
最后，我们用一句话来执行归纳的话，就是：DISC团队建设的理论帮助我们发现并发展一个团队的独特性，以及团队成员的独特性。
（3）DISC团队因子
执行团队分析的首要手段，我们需要首先定义所谓的DISC团队因子。相似于DISC个人测评的四个主导因子，即D（支配）、I（影响）、S（稳健）、C（服从），我们也为DISC的团队图示建立了四个主导因子，即D（方向）、C（沟通）、S（平稳）、P（效率）。务必着重表示的是，在DISC的团队图示中，每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子”，比如，低的方向感可以被理解为是“参于”。在本篇中，我们来着重理解DISC团队图示的四个主导因子，同期，我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子”。
假使读者熟悉DISC的个人测评理论的话，您或许发现DISC团队图示主导因子与DISC个人测评图示主导因子的有关性。的确，DISC团队图示主导因子是由DISC个人测评图示主导因子所演化而来的。但是，这两者之间又具有显著的差异，需要我们在执行DISC团队图示研读的时机特别注意。
首先，在DISC团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在DISC的个人测评举动图示中，低的D（支配）因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的举动表现；而且，一般在个人DISC举动图示中，我们往往不会去过多关注那些差于中线的非显性因子。但是，在DISC团队图示中，相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比如，在团队图示中较低的D（方向）因子，不仅仅代表着这个团队或许缺少方向感，也代表着这个团队的“参与性”程度比较高。
其次，我们来研究那些四个主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩”情形。在DISC个人测评图示中，假使显现“被压缩”的情形，或许代表着测评者正处在一种毫无方向感，或者处在职业阻力的状态。但是，在DISC团队图示中显现该种“被压缩”的情形时，却并没有表明着相同涵义，该种“被压缩”的团队图形反而表明着团队处在一种各种力量平衡的状态。其实，该种“被压缩”的团队DISC图示并没有少见，我们往往可以在比较大型的团队中发现该种图示，即便团队中的成员或许个个都具有独特的个人举动风格。
Direction方向感，这表明着一个自我驱使，目标清晰的团队，一般具有很高的领导能力。方向感低的团队，也代表着团队的参于感与合作性较高；
Communication沟通性，顾名思义，这表明着一个高效沟通与积极谋求人际关系的团队。沟通因子低的团队，也代表着团队的实践能力较高；Stability平稳性，这表明着一个稳健、可预期、追求平稳的团队。平稳性因子低的团队，也代表着团队灵活度较高；Productivity效率性，这代表者一个关注流程与工作质量的团队。效率因子低的团队，也代表着团队看好于思考多谋，不急于求成。团队DISC图示子因子为更深一步了解团队的本质给予了有效的分析手段。假使大家熟悉DISC个人测评图示的子因子概念，那么，团队DISC图示子因子也是利用了相同的解释机理。我们将团队DISC图示四个主导因子执行相对位置的比较，进而建立了十二个团队DISC子因子，而每一个团队都或许在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是：
“方向感D”主导因子下的子因子：Autocracy 专制性；Enterprise 进取性；Self-determination 决断性
“沟通性C”主导因子下的子因子：Informality 非正式性；Responsiveness 响应性；Sociability 社交性
“平稳性S”主导因子下的子因子：Reliability 牢靠性；Conformism 因循守旧；Persistence 持久性
“效率性P”主导因子下的子因子：Democracy 民主性；Structure 结构化；Activity 活跃性
（4）DISC领导风格
团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如公布管理准则或政策的方式来管理团队，该种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会不会认，领导者一般对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，该种间接的影响一般来自于领导者的言谈举止，我们用DISC的语言来描述该种间接的影响就是，领导者的个人举动风格。
举个例子来看，一般我们都期待团队的领导者具有D（支配）的特质，在DISC图形中就反应为D的因子好于中线的状况形式。假使D（支配）的因子在DISC图示中所处的位置越高，我们一般就觉得该领导者具有独断、直接、以任务为导向的管理风格。该种风格也将致使整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction”，尽管我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子，而是四个主导因子综合的结果。
我们一般会觉得具有D因子（支配）是团队领导者所应当具备的特质，但是，其余主导因子也能够通过某些方式促成领导者的要求，只然而不会像D因子那么突出、直接、独断。比如，假使领导者具有非常高的C服从因子，我们一般可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有显著C服从因子的领导者，该种领导者一般关注效率与质量，以及仅只有条的工作环境。C服从因子的领导者一般不会采取直接、独断、强硬的管理方式，他们看好于通过既定的团队规则、程序、流程来执行结构化的管理，并以此维护其在团队中的地位。所以，整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”，由于，团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采取手工构图的方式，我们可以试图将个人置于现有的团队中，并从DISC举动模式的角度来预期该领导者将展现出何种领导风格。
诚然，领导者的领导风格是基于其个人的DISC举动模式而来得，理论上有多少不同的个人举动模式，就会有多少种不同的管理风格。在这里，我们务必表示，没有哪一种举动风格是所谓最好的管理风格，由于在DISC举动模式的理论中，我们强调的是“白金准则”，即，依照团队成员的典型风格，以某种相应的领导风格去适应。所以，基于每个人都具有举动调整的主观能动性，我们愈加期待一个领导者可以形成一位“情境化的领导者”。尽管管理的风格千变万化，但是，一般我们依旧从DISC四个因子所代表的四种典型管理风格出发，去研究管理能力。
指挥者（Director），看好于表现出独断支配的个人风格。具有该种管理风格的领导者，一般要求高、缺乏耐心、他们不会容忍考验，反而会立刻回应并强调自己的态度，制止任何或许显现的威胁。
说服者（Persuader），看好于建立一种友好放开的团队气氛，努力于建立不错的团队关系。该种领导风格经常会掩盖了某些事实，但是，我们务必表明，该种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员故意识地利用了他们的该种非正式的管理风格时，他们往往也会表现出意想不到的立场。
支持者（Supporter），看好于为整个团队供应服务或支持，而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时，他们一般会积极建立起与团队成员的互助关系，假使情形需要，他们会挺身而出供应他力所能及的支持，同样，他们也期待团队成员的支持。
思考者（Thinker），看好于利用计划与结构执行领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质，他们一般会通过建立规则、次序与结构来管理团队，尽管他们的个人魅力或许少少，但是他们的管理强度却不见得小。由于他们要求精确，要求确定的信息与事态。
以上四种领导风格可以被看成是认识其余领导风格的基础，正如我们在个人DISC图示中利用四个主导因子执行综合研究。假使某个领导者体现出高D以及高I的举动模式倾向，该种举动风格就蕴涵了“指挥者”与“说服者”双重的涵义，而这两种风格的运用则基于个人对于外界情境的分析。
（5）DISC领导风格要求
诚然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要原因。但是同样重要的是，团队自身对于团队领导者的要求（need）。不同的团队对于团队领导者的要求不同，特别是对于团队的新领导者，如何认知团队的该种要求，并调整自己的举动模式去适应该种需求，这就引申出了非常著名的“情境领导理论”。
世界上从来没有一个完美的领导者，团队对于团队领导者的需求不同，所以，完美的领导风格的定义也是不尽相同。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队，但是对于一个研发的团队来看，或许根本没有任何用处；而耐心、讲求规则结构、循规蹈矩的领导风格，对于管理一个创意设计的团队来看，也或许是无法适从。但是，假使作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型举动模式以及他们的内在激励因子，而且能够主动调整自己的外在举动模式去积极适应，我们则称之为有效的情境化管理模式。
团队对于领导风格的要求，可以通过研究团队的DISC图示得到深入的了解。不同主导因子决定的团队，其所要求的领导风格也不尽相同。我们将分别针对“方向感－Direction”团队、“沟通性－Communication”团队、“平稳性-Stability”团队，以及“高效性-Productivity”团队分别作出简单的解释。
主导因子为“方向感”的团队，一般要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的立场，而且能够高效地分配任务，关注结果并非是关注过程。
主导因子为“沟通性”的团队，一般要求得到赞誉与激励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与激励，看重每一个团队的成员的进步与付出。该种团队一般喜欢一种非正式的工作关系，注重人际关系与和谐。而作为领导者，则应当在保持领导权威的基础上，思考如何与团队成员维持一种以“关系”为导向的信赖关系。
主导因子为“平稳性”的团队，一般要求耐心与统一性。平稳性的团队期待工作的环境是平稳的，是基本不变的，是可被预期的。忽然的更改会让得团队成员迷失了方向而显得很难适应，同期，团队的成员也期望得到充足的支持。所以，作为如此的团队的领导者，管理应当从过程出发，积极融入成员的意见，决策以前多多讨论，并予以充足的适应周期。记住，计划、计划、再计划。
主导因子为“效率性”的团队，一般要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性，这些包含清晰的规章制度、清晰的工作内容、以及清晰的流程次序。为了能够带领好如此的团队，领导者需要解决好自己的功课，供应详尽的解释，策划完善的工作流程，以此激励并改观团队成员的绩效。
DISC个性测验的事实应用
（1）DISC个性测验的事实应用 简述
勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC依旧为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己＋了解他人。而基于DISC执行聘用求职是目前运用最为大量的目的了，但是聘用求职还导致最最基本的用途而已。单纯运用相似DISC的举动测评技术，是不能处理所有的困难，人力资源的从业者需要综合运用相似简历过滤、结构化面谈、一般能力试探这些技术执行综合的研判，而运用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。同期，不光光是在聘用求职用途上，仍有相似比如岗位调整，领导力提高，建立培训需求，都可以基于DISC开展工作，但是，DISC并没有是阿司匹林，说见底，DISC就是大量工具中的一种而已。
运用心理测评工具执行聘用求职或者领导力发展，诚然可以举出几个比较好的工具，比如MBTI，Harrison Assessment，消费者物价指数260，DISC。。。依我看来，各有各的稍微，也各有各的弱势。就DISC来说，最值得赞誉的是凭着仅仅24道困难，DISC测评就能够反应一个人的多面，实在必须佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用，更是多出我们一般运用者的想象！而在这里也需要表示，DISC在理论体系的构建方面，还没有MBTI这么深入，这么专业，而相似MBTI的世界认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓版权的概念。
聘用求职用途：诚然，第一依旧作为聘用求职，基于DISC图示与求职职位典型举动模式匹配，是DISC的首要用途，但是，说说简单，事实的系统演算依旧比较复杂的。这个复杂性体当下匹配的数学模型，胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。
雇员评估：绩效评估，以及雇员EAP辅导是DISC的第二个首要用途。该种用途可以帮助经理人及早了解雇员的工作状态，并预期举动的调适能力，甚至可以预期阻力的负荷状态。特别是对于心理咨询顾问，DISC工具的阻力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子执行适应力预期，也是相当得有用。
文化整合：这是指怎样帮助新雇员融入到组织中，我务必表示的是，文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的跨国企业，新雇员入职的程序仅仅是泛泛的文件交流，而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为咨询顾问的历程中，所时时强调的。
岗位调整：相似与雇员评估的后续，我们并没有期望雇员发生了举动方面的困难以后再去采取措施，而DISC的预期能力，可以帮助经理人及早识别举动与要求的差异，并执行预防性的措施。听起来挺玄乎，事实上这正是disc的利害之处，作为disc的资深顾问，单纯凭借三张图示，可以非常透彻地了解一个人的当前状态－current state，并供应经理人非常深入的洞察。
雇员EAP：我们不需要运用相似MMPI、SCL90这些心理诊断工具执行雇员心理健康状态的评估，DISC可以依据举动模式之间的差异来预估雇员的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pssure或者stress，pssure可以被翻译形成阻力，而stress则应当被翻译形成倦怠。阻力是临时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预期这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在举动模式，作出相应的调整。
职业发展：最后，DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于职位聘用求职，必然可以被用于职业规划。
（2）DISC个性测验的事实应用 聘用求职
DISC的实战应用领域很广，而其中最重要的莫过于是聘用求职了。很多其余的DISC测评系统也大多被运用于聘用求职，而且大部分人也把DISC觉得是单纯的聘用求职测评手段。DISC是聘用求职领域中数一数二的优秀测评工具，诚然，其余比如Harrison Assessment, 消费者物价指数 260这些基于举动或性格特质的测评软件，也能够承受起这个任务，但是依我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如，我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次，由于DISC的显形因子组合，起码是50个组合以上。而就在此时，DISC同样也可以来审视举动的特质，而首要的举动特质除了D、I、S、C这四个最首要的特质外，仍有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其余相似HA只能够执行特质的罗列并基于特质执行职位匹配；消费者物价指数260尽管可以将人群也分为四大类，然而也未免太粗了一点，但是，消费者物价指数260的效度以及特质衡量的手法，是从消费者物价指数完整版本演化而来，消费者物价指数260对于特质的研究，或许愈加具有有效性。
初选：不光是在以往，特别是在当前经济世界经济危机的情况下，任何岗位的缺口无疑将引来无数的聘用求职简历与求职者。最近的公务员聘用求职的录取率居然上到几千比一的水准，这么多的求职者导致的却是一个头痛的困难，怎样在上千份应聘者中发现可以进入本质性面谈的候选人呢？应当采取何种经济有效的手段呢？很多大型组织将该种过滤称之为“初选”。
造成初选的名单在以往是极其辛苦的，你还能采取什么方法来处理这个困难呢？无非是简历甄别，初步面谈这些方法。为了能够愈加经济省时，很多组织全将建立自己的标准简历填写表格，通过该种方式可以迅速地依据简历内容执行甄别。但是，通过简历甄别的效度是很低的，由于简历是最容易被操作的，其“测慌能力”最低；那么运用初步面谈呢？这是最不经济也是最费时的一种方法，想来很多组织都不会试图该种方法，所以，基于心理测评的手段就显现了，而DISC就强大之处，在初选的时机就能很好地被体现出来。
DISC手工问卷的形式非常简单，24道简单的困难，平均10分钟就可以完整，组织可以在要求求职者填写标准简历时，同期也要求候选人完成DISC手工问卷；假使组织采取网络聘用求职，那么愈加方便，采取集成disc测评系统的网络聘用求职，所有的结果均为实时的。Disc测评结果可以立即和求职职位的典型举动模式执行匹配，有经验的disc顾问可以一两眼就能够区别差异，而基于计算机系统的匹配，可以以百分比的形式执行匹配，运用将愈加方便、自动。
但是，我需要表示的是，务必着重表示的是，任何单纯的举动试探工具，仅仅反应了岗位匹配的一个方面，即举动特质类的匹配，但是，举动试探工具却不能够反应诸如求职者的能力、资历、以及经验这些同样重要的考察部分。所以，我们不提倡单纯运用举动试探工具执行新进人士的招募，而应当同期搭配其余比如建立过滤、结构化面试等方法，才可执行职位聘用求职或职务调整的决定。
预面试试探 ：当初选终结后，我们可以基于disc匹配的结果执行初步整理，总览出需要执行预面试的人士名单并邀请执行预面试。很多组织利用disc测评事实上是为了能够在初次面试前就能够掌握候选人的很多举动特质类的信息，而在面试时能够一一求证。由于disc彷佛就是一个x光机，差不多所有的信息，包含特质举动、优势、弱势、阻力状态、调适适应能力、职位符合程度都能够在disc的数据中被给予传达，而富裕经验的disc顾问，可以仅仅凭借三张图示，不需要任何数据内容，就可以预期一个人对于职位的符合程度、心理健康状态、测评时候的伪装性、岗位匹配程度，所以，在预面试时，聘用求职官假使能够掌握这些信息，对于结构化面试是不无裨益的。
在首次disc试探终结后，我一般不赞成运用disc执行第二次试探，由于disc测评的信度很高，重复试探的有关性在0.7以上，假使首次测评的效度指标过关，应当不用做第二次试探。但是，由于我们执行岗位匹配是依据disc的第三张图形（综合举动模式）执行匹配，而没有基于第一张（内在）、第二张（外在）执行匹配，假使我们在匹配初步成功的同期，发现第一张图或第二张图有特殊图形的现象，比如四个因子全部超越中线，或全部差于中线，或聚集在中线附近，我们依旧有必要执行第二次试探，在第二次试探的同期，在指导语部分清晰试探的情境。二次试探需要关注的地方是：第三张图（综合图示）应当和首次试探相似，由于这是习惯；第一张图（内在图示）应当和首次试探相似，由于这是本性；第二张图（外在图示）或许发生很大改变，由于这是适应。诚然，这导致我的理论预期而已，但是在事实的应用中，假使第三张图（综合）与第一张图（内在）对比较第二次试探有很大差异，我则非常肯定地觉得候选人需要更深一步被分析。
面试访谈 ：对于深一层次的面试访谈，disc技术将超越岗位匹配，而上升的一个新的高度，往往面试访谈的目的是留住候选人，由于人才的市场自身就是双重的，雇主与员工之间就是互相选择的过程。通过disc就可以做到这一点，由于disc可以揭示候选人内心的真正激励所在。该种激励机制基于所谓沟通的“白金准则”。。。以往的“黄金准则”是“己所不欲，勿施于人”，而沟通的“白金准则”的核心是指用适合对方的法则去与对方执行沟通。通过disc试探，我们可以清楚地通过内在图示了解候选人的motivation factors，而基于激励因子的访谈技术，结合结构性访谈的方法，将更有效地与候选人开展积极的沟通。
有些聘用求职专家期望利用disc的结果执行有针对性的面试访谈，此外一部分聘用求职专家期望在面谈过程中直接和候选人就disc的结果执行沟通，并谋求差异的解释。我无法分析这两种方式哪个更好一点，由于面试目的与面试方法的不同，会产生运用disc的方式的不同。但是在面试访谈过程中运用disc，无疑将更具有针对性，而访谈自身也将愈加productive。
婉拒候选人 ：这是很少在中国被运用的，由于当前中国的就业状态，雇主永远是面南背北的，雇主一般不需要任何理由，也不需要任何回复，就可以回绝任何的候选人。但是，依我看来，这是反应组织或者组织领导“不专业”的企业文化的一个方面。对于每一份简历的处理方式，均为有效执行企业形象宣传的一个手段，不要忘记：一个坏消息会有十二个人个人执行传播的老故事。对于候选人的婉拒方式，假使很好的利用的话，不仅能够帮助企业展示其特有的人文文化，而且还能够帮助被婉拒的候选人认识到被婉拒的原因此促进自我的改观与提高，这对于社会和谐也不啻是一种帮助。
一个有社会责任的组织，假使能够在婉拒函件发出的同期，能够附带一份disc的测评数据，让候选人清楚地知道他们被婉拒的原因，并能够更深一步指导候选人的职业生涯，这是一种积极的做法，而在成本方面，或许增长的也导致postage的几元钱，但是，该种方式的深远影响，却可以形成被普遍传播，这难道不是disc用于聘用求职目的的其他极好的试图吗？
（3）DISC个性测验的事实应用 雇员评估
对于雇员执行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为绩效考核，仍有更好听的名字，比如－investing in people，这是在诺基亚的说法。定期评估依我看来并没有是为了要确定年终发多少奖金，而许多应当是一种对于自我的当前现况的分析与改观的可能。一般对于人力资源部门的从业者来看，应当协助职能部门的经理做好下属雇员的评估，了解团队的情况，评估雇员对于当前工作的认知状态，并积极执行预先干预，这个预先的干预，可以被觉得是职业EAP。在我的咨询项目过程中利用DISC执行评估，我愈加侧重在雇员的自我了解与自我发展，由于这才是评估的真正意义所在吧－invest in people!
利用DISC评估不是简单将雇员的举动模式与岗位的举动模式执行又一次匹配，找出匹配的符合百分比，由于既然雇员已经在职位上了，符合不符合是现实，核心是找出不符合后面的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，许多地去关注组织团队成面的积极运用之处。
不同的外在举动模式：诚然，我们首先来说待那些内在举动模式与外在举动模式不同的团队成员。由于基于DISC的理论，内在举动模式与外在举动模式的不符合，代表着该雇员必须主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。该种调整有机会是对的，也有机会是错误的，由于个人对于外在环境要求的观点很有机会是错误的。假使个人对于外在环境的观点是正确的，他必须去调整自己的内在举动模式去适应这个环境，我们就有理由预期该雇员或许会造成非常现实性的阻力。诚然，假使我们发现第三张图，所谓的综合举动模式与外在举动模式是比较符合的，这或许表明了该雇员自我调整能力比较强，已经把临时性的举动调整，融合成自己的习惯了，该种情形下，该雇员所体验到的阻力或许比较不那么显著。
但是，我们依然需要表示的是，内在举动与外在举动的不同，并没有是一种最佳的状态，由于该雇员很或许在非常放松（缺乏纪律约束），或者面对很大工作阻力的情形下，本性就会忽然暴发出来，特别是内在举动与外在举动的差异非常大的时机，雇员的举动将无法预期，所以，利用disc，可以帮助我们去了解该种机会。
四个因子聚集在中线附近：极少数情形下，有机会造成四个因子聚集在中线附近的情形，我们把该种图示称之为被压缩的disc图示，一般造成在外在举动图示中，假使它造成以内在图示中，我们则觉得该雇员很有机会在欺骗测评；显现在综合图示中的机会性真的是很低很低。
假使在外在举动图示中显现了被压缩的情形，这或许代表着该雇员对于当前的工作环境要求模棱两可，无法适从；也或许显示该雇员不清楚组织的方向所在，缺少自我激励；也有机会表明该雇员在执行试探时，随意做答。但是无论如何，被压缩的外在举动图示是一种特殊的图示，假使在执行雇员评估的时机发现该种图示，我们应当给予高度的重视。
职业倦怠：倦怠区别与阻力，职业倦怠是长期性的阻力反应，在任何情形下，高水平的阻力终究会造成有害的影响。诚然，比较内在图示与外在图示可以发现阻力能否有机会造成，而研究雇员的S稳健因子，则可以分析雇员的调适能力。假使S因子高，越难以易调适；而S因子底，越有机会自我调适。一般我们会将阻力的状态与调适的能力执行比较，假使调适能力好于阻力状态，我们一般觉得该雇员的自我调整能力尚可。
Disc的图示将帮助我们了解雇员的当前现况，而职业EAP的服务假使基于disc的测评，将愈加客观，也直接。基于disc图示，依靠顾问的力量与雇员执行评估会谈，会谈的质量与气氛也将得到提高。
大量类似的外在举动图示 ：假使我们发当下一个团队中很多雇员都具有类似的外在举动图示，这会是一个非常微妙的示意，由于我们可以期待这些雇员的内在举动图示会是不一样的，但是，为何他们在外在举动图示是那么得靠近呢？非常或许的情形是，假使团队管理者具有非常支配与独断的风格，他将非常有机会去影响这个团队的外在举动风格，以要求团队成员符合管理者自我的认知。诚然，该种做法对于结构化要求非常清晰的组织是非常适合的，但是，却也有机会会产生团队士气的低落，由于，团队成员的本性被抑制了，多样性被剥夺了，长期来说，必将影响工作的绩效。但是，需要表示的是，假使多数雇员的内在举动与外在举动是统一的话，该种情形将或许被避免。比如在IBM，差不多全将是CS类型；比如在boston consulting，或许ID比较多；比如在学校，IS比较多，该种情形可以参考我的性格与职业领域相互吸引的文章。
最后，雇员评估的方法最适合是定期举办，而我建议最适合的时间段是一年左右。假使相隔时间过短，前一次试探的影响还存在，将很大程度上影响测评的有效性，而且对于disc的信度研究，其test-retest 信度要去试探时间相隔起码六个月以上。
（4）DISC个性测验的事实应用 文化整合
任何成功聘用求职的后续过程，就是将新雇员成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新雇员如何适应新的组织，尤其是该组织的某种文化。但是在当前的聘用求职流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就终结了整个流程，而将新雇员的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样，依照induction的标准流程，已经指派了专人执行交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了雇员手册这些纯粹就是形式主义的东西。专业的人力资源发展人员，应当渐渐认识到，人力资源发展，一个是体系的成长，一个就是人的成长，而人的成长，就应当从这个“人”在进入企业的第一天就应当展开。
那么，什么是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念，在disc的知识体系中，我们把组织文化的概念执行窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的挑战，自但是然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也形成团队的典型举动模式team profile。对于新雇员来看，有什么比快速认识并融入到这个对他来说全新的文化氛围中更重要的呢？
为了愈加具体表明基于disc理论的团队文化，我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节，严格依照规章制度流程办事，我们可以期待该种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进雇员思考如何在认识自己的典型举动模式的基础上，调整（blend）自己的外在举动风格去主动适应这个新的团队，并非是显得格格不入。（但是，这并没有代表着更改自我，而是一个主动适应的困难）
在聘用求职终结，新雇员到岗后，传统的做法就好比是“自生自灭”，这也就怪不得很多新雇员做了不足两三个月就又选择离开，理由往往是简单的一句“不适合”。这是非常有趣的一个困难，基于disc的理论，我们可以调整我们的外在举动以便符合我们对于环境的分析，该种对于外在举动的调整需要构建于认知正确的基础上，理论上在三个月之内应当完成（是不是就是由于这个原因，probation time经常是三个月？）。但是，假使我们对于环境的分析不正确，就会致使相似四个因子全部聚集在中线附近该种情形，由于我们无法知道新的环境对于我们的要求。作为HR，我们不能单纯地觉得某个人的适应能力不强，而是应当从组织文化的可辨识度这个角度去执行深入地理解，由于这不仅仅是人的困难，也是成本的困难，我们花费了很多金钱招募了一个人，却由于无法适应团队的文化而离职，这里面的成本又有多少人去真正计算过呢？
其实，通过disc是非常容易执行文化理念的传达的。我们可以通过计算机技术，将现有团队的成员执行disc试探，以得到整个团队的profile，这就是disc知识体系中的“文化”概念，通过team profile可以很清晰地传达团队的典型特质。同期，利用作风卡的概念，我们可以将现有团队成员在一张图上执行完整表明。然后，对于新进雇员，依据新进雇员的disc图示，执行解释他将要面对的团队特质，所要共事的同事的特质概貌，以及自己的举动模式，并期望新进雇员能够在匹配的基础上，认识到应当如何调整自己的外在举动去主动适应新的工作环境。
有的人说这个“文化整合”很费工夫，我并没有这么觉得，无论从组织角度，依旧成本角度，依旧从人本角度，积极的“文化整合”比较起“消极的适应”愈加富裕事实的意义。
（5）DISC个性测验的事实应用 岗位调整
岗位调整，顾名思义，就是是现有雇员在组织内部或团队内部执行岗位的调整。好像看上去和新人聘用求职有一点类似，但是事实含义却是千差万别，由于在岗位调整的过程中，组织对于候选人应当是基于非常熟悉其举动风格的基础上。在我的实践过程中，岗位调整有时候叫做内部聘用求职，也被称为internal transfer。岗位调整一般是在组织造成新岗位缺口的基础上，执行内部人士甄别，以弥补缺口，而避免由于空降兵而挫伤了团队的气氛。假使组织是disc技术的运用者，一般可以根据依照缺口岗位的特质要求，依照disc匹配的方法，发现合适的人选。
因内部岗位缺口而执行内部聘用求职：作为内部岗位缺口而执行岗位调整的目的，我们务必首先了解缺口岗位的特质要求，然后基于这个特质要求，对于提出内部岗位调整的候选人执行职位特质评定，以执行匹配。假使我们采取disc执行岗位匹配的话，有两种方式建立目标岗位的特质模型。首先，我们可以利用disc测评系统对于本职位的优秀职员执行镜像模拟，意思就是用该优秀雇员的disc图形作为该岗位的典型特质图形；或者，我们可以在对本岗位职务要求非常清楚的基础上，手工执行特质程度的模拟，以建立岗位的disc图形，但是这第二种方法务必依靠于非常有效的disc测评软件以及咨询顾问的经验。而第一种方法则是我推荐的模拟方法。
在建立起目标职位的特质模型后，我们可以利用disc测评系统执行候选人的自动匹配。但是，我并没有认为运用disc测评系统是务必的，由于依照disc手工图示，在咨询顾问的帮助下，应当非常容易执行候选人的匹配，而并没有一定要用软件。其实这一任务的核心是见底采取候选人的哪一种图示执行对比，在我的disc理论中，我比较赞成运用第三张图示，即综合举动图示执行初步匹配。在某些disc测评系统的