甜甜圈原理

试用案例法解析甜甜圈理论

某公司准备把中国丝绸销售到国际市场，把总部设到了上海，其研发、配送、雇员培训及公司大部分人士的工作、生活都在上海。-------上海就相当于汉斯的甜甜圈理论的核心部位。

公司策划了“先进后远”的成长计划，先后成立了日本分公司、新加坡分公司、印度分公司、韩国分公司及俄罗斯分公司，策划了清晰的年度发展计划和分公司的责、权、利的职责，让雇员知道该干什么，目标是多少。------工作的内容及目标都定义清楚。

目标确定之后，分公司享有很大的自主权。怎样干、采取什么样的营销办法、买什么样的丝绸品种、采取什么样的运输手段、雇佣多少人士、其余地域市场开发等都有分公司掌控。-------即运营过程中的权力下放，给雇员充分的自由度。

总部虽不对分公司的具体运营负责，但要执行监控，即为放手不放任。还应协助分公司执行市场分析、雇员培训、配送组织的的服务工作。-- ----提升组织效率与效益，避免大的损失。

年度执行归纳，归纳经验教训，奖优罚劣，策划新的目标。--------甜甜圈理论在新的高度上的再应用。甜甜圈理论的应用的“七部曲”

第一步

抓住着重，策划清晰规划，让雇员知道该干什么。 案例：某企业准备上市，务必接连三年高达销售收入4000万以上，利润25%以上，年均上涨15%以上-------这三个硬指标确定为该企业最近甜甜圈的核心。

第二步

转变观念，整合机构部门和人士，让雇员明白为何干。 目标核心确定之后，首先要转变观念，做好思想准备。把雇员的思想都统一到千方百计达到核心目标上来。其次，做好组织准备。与达到核心目标相关的部门和人士全部保留，无关的部门和人士要压缩、合并或撤消------做好思想和组织准备。

第三步

策划标准，责、权、利清晰，让雇员知道干好都获利。 留下的部门和人士要策划详细的、切实可行的部门目标和雇员个人目标，部门目标之和和雇员个人目标值和下达要分别大于公司三个核心目标 ------目标确定要详细、完整、精确，具有可操作性。

第四步

激励雇员，奖优罚劣，让雇员积极自觉付出干好工作。 目标告诉全体雇员，如何完成核心目标，要靠雇员的积极性和主观能动性，公司不直接指挥和过分参与-------典型的公司重结果，雇员重过程的方法。

第五步

搞好服务，减弱成本，为雇员更好工作打开“绿灯”。 领导虽不直接指挥，但还要搞好服务，如提供链的服务、财务的服务、人士、法律的服务等等------靠服务提升效率，减弱成本，协调关系，维护整体竞争力。

第六步

及时督导，让雇员放手工作而不放任自流。 虽不直接管理进度，但要及时关注、参与、指导、教练，紧密注意基层贯彻实施的动态------关注不干涉，参与不干预，指导不领导，教练不上阵，甜甜圈理论的一个重要的实施原则。诚然，遇到会产生巨大损失的决策要采取先暂停共同商议后在决策的特殊办法。

第七步

定期评定，归纳经验教训，策划新的目标，让甜甜圈理论更上一层楼。 依照一定周期，如季度、半年、一年，对各部门工作检查，归纳交流经验，分心析存在困难，策划处理办法，统一思想认识--------让甜甜圈理论得到很好的应用，达到螺旋式上升，持续前进。

甜甜圈原理的应用意义

汉迪的该种管理哲学标志着一种巨大的非接连性改变。我们大部分人都不习惯依据结果来管理组织。核心要大而且定义详细，要能够控制方法和自此造成的结果，要控制过程并非是结局，如此才可让大部分管理者认为踏实。要放手，要确定成功标准，信任别人，允许他们用自己的方法高达你要的结果，那就让他们认为不放心了。尤其是当我们意识到时候控制或结果管理代表着或许或必将有错误发生时，恐怕就更放心不下了。

组织的本性是很不擅长原谅的。错误会被虚假夸大，记录进数据和年终评估里，不会被遗忘，也不会被原谅。组织会给人贴上罪人或圣人的标签，很久都甩不掉。新的管理者务必有所不同。务必运用心理学的加深理论来激励成功、原谅失利；务必把错误当成学习的可能，只有从内心真正原谅了错误，学习才有机会，否则经验教训听上去就像是责备并非是供应帮助。新型管理者务必学会界定衡量成败的方法，给自己的下属空间，让他们继续依照自己的方法去做。新型管理者要解决教练、参谋和朋友，他们扮演这些角色应当不亚于扮演指挥者、检察者和裁定者，甚至还要占用许多的时间。