木桶歪论

理论背景

木桶歪论

营销分销，指导企业策略的策划，自此可见再经典的理论，也需要随时代的演变而持续充实与完善，核心在于，我们能否用动态的眼光对待，并非是机械地分析运用，“木桶理论”也不例外。所以便衍生出了“木桶歪论”，该理论精髓有六条，是新型管理营销的好办法。

理论六条

木桶歪论

1.“歪”理一：为了往木桶里导入许多的水，不妨将木桶向长板方向倾斜

如此水可以继续加入，短板也可以腾出来修补，充分发挥长板优势，同期修补短板的不足。

2.“歪”理二：一个木桶盛水后，会否漏，核心是看板块之间锲合能否紧密

困此，我们有必要用铁圈之类的东西箍住水桶，保证板块之间的紧密程度，铁圈在这里可以理解为企业的管理制度，也可理解为管理文化、管理者，正如走动式管理“穿珍珠“的形象比喻，管理者的职能是将一个个独立的珍珠串起来，形成一个联系紧密的系统，这里的珍珠指的是个人或者部门。

3.“歪”理三：木桶用久了，难免显现小困难

比如说铁圈生锈，木板腐烂，漏水也就自然发生了，为了防止这类事件发生，我们要解决的是，随时执行修补及部分腐烂部分的更换，这样木桶的运用寿命才可更长，我们可以理解为，企业内部的监督自检工作是非常必要的。

4.“歪”理四：木桶运用时间过长，修修补补都无济于事了

那么要当机立断，赶紧造一个新的木桶，这里称之为企业再造工程。

5.“歪”理五：可以让木桶迅速地转起来。如此桶内装的水会由于迅速的运作而与桶心造成向心力，而不会溢出。

这给我们的启示是，企业在发展的过程中，可以发迅速的成长而带支边相对不足地方的进步，在成长中学习成长。

6.“歪”理六：有想多盛水，可以将木桶的底部做大一点。自然的体积就大了。

这给我们的启示是：企业可以执行有限有关多元化战略。

理论原型

木桶歪论

水桶储水的高度取决于最短木板的高度，这是大家耳熟能详的“木桶理论”，管理学家、经济专家等对此都有研究。有趣的是，小时候对此竟饶有兴趣，以致后来衍生出了它的歪论。

在小的时机，家中还没有用上自来水，喝水都要到井里去挑。由于人小，妈妈就免去了挑水职责。后来水桶坏了一块板，装不了多少水，妈妈为了让我体验生活，就把它交给了我。从没挑过水的我，认为新鲜，欣然应允。可是迅速我就乐不起来了。从我家到井口有两里路，才挑了一会儿空桶，我的肩膀就开始红肿，脖子也扯得酸痛，好难以易到了井口，愣是丢下桶跑了，为此我一度形成大家茶余饭后的笑话，但我很不服气。

时迄今日，该种想法仍让我欢呼雀跃。尽管锯掉上面那部分木板，木桶有机会散架，但我依旧这么觉得：就算一个人有十分的力气，用在桶自身上的力气花多了，用在挑水上的就少了，甚至像我一样没有力气了，所以不宜在桶上无用的部分用功。引申一下，假使十分地投入可以达到十分的目标，何必花十二分？多余的投入肯定增长成本，却不一定能造成效益，岂不浪费？朋友笑我这是懒惰和短见导致，我不以为然。我想，用锯掉多余木板的桶挑水比没有锯掉的要轻松得多，而挑的水却是一样的，我为何不选择前者呢？

很庆幸，当年的妈妈对“木桶理论”理解不多，对这个“歪论”也还没故意识到，所以肩膀才免受了扁担之苦。

理论简评

木桶歪论演示

作为一个理论工具，“木桶理论“能够形象直观地指导企业执行自我诊断，并提出相应结论，但它仅仅是处理困难的第一步：认清困难、指明方向，核心的第二步在于企业如何运用所得结论，执行策略的策划，我们有理由相信，企业在目睹短板，并采取措施的同期，还不至于把本身的“长板”忽略。诚然“木桶理论”使企业将关注焦点聚集于短板，但是我们得承认，敢于真正剖析本身不足，自身就需要勇气，而认识到本身存在的困难，对企业的意义举足轻重，否则“怎么死都不晓得”的情形还会继续上演。

“木桶理论”以模块化思维作为精髓。综观当今国内外一流的企业，组织架构的建立无不基于模块化思维，而现在流行的项目化管理，尽管以项目目标为导向，横跨企业内部多个部门，但是，我们任然可见模块化思想的痕迹。不可否认，人为地将组织、业务、项目、流程模块化划分，疑似割裂了管理体系的完整性，有只见树木不见森林之惑，但是管理体系始终有起点有终点，各个环节的工作各不相同，模块化操作能否帮助企业提高了整体的运行效率，这点自有公论，而管理者是其中的核心。

曾经风行一时的营销4P理论，由营销大师科特勒提出，迄今历经了由4P到8P，到10P，再到11P的演变过程，但是基础的4P理论仍作为经典的分析工具，普遍用于当前各行各业的基础营销分销，指导企业业策略的策划，自此可见再经典的理论，也需要随时代的演变而持续充实与完善，核心在于，我们能否用动态的眼光对待，并非是机械地分析运用，“木桶理论”也不例外吧？

有理由相信，一个企业经营的好坏与很多原因相关，那么，一个“木桶”就是承受不起所有企业经营失利的罪责。

理论背景

木桶理论

木桶歪论的提出是建立在木桶理论提出与研究的基础上的。木桶理论是指一只木桶想盛满水，务必每块木板都一样平齐且无破损，假使这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并没有取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可形成短板效应。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。而在此理论盛行之下，很多专家发现了该理论的破绽，便提出了六条木桶歪论，在肯定木桶理论的前提下，执行如果来处理困难。而如今，“木桶理论”作为企业管理及营销方面的经典理论，经历多年的反复运用，其精髓深入人心。木桶”疑似显现了自已的“短板”：过于机械，点状思维，误导企业策略的策划，所以要求用动态的眼光来说待困难。

歪论应用

一只木桶能够装多少水正常情形下（指木桶的大小是适当的，也不斜放等）取决于三方面的原因：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合能否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个原因大家好理解；但假使木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样假使没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是木桶歪论。

现代企业的团队建设与木桶歪论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水准，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同期团队给成员供应的平台也举足轻重！

“补短板”——团队建设的着重之一

先要清晰一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。

在网络上有一部分批判第一代木桶理论的文章，觉得“补短板”没有必要，而应当发挥团队的“动态比较优势”。团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；其他是寻求障碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。假使团队不用“补短板”，那只能表明有些短板还没有到障碍团队发展，让团队漏水的地步。

木桶歪论

构成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者务必让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，障碍企业的成长，在竞争中暴露出来时，、务必下强度及时地予以补上，由于在某一时段该能力的缺失就或许给企业致命的冲击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，受于核心技术的缺失致使研发能力不足，致使企业在同国际大品牌的竞争中惨败下来。

再来说看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经历多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信假使这块短板能补好，加之其在黑电领域由于“信芯”而获取的竞争优势，有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置将来由谁坐就很难说了。我们如果当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不或许是海信，而或许就是海尔了，由于海尔的“短板”正是黑电。此外，2005年海尔竞购美泰克，正是表明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂到2005年，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。

诚然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它或许要均衡地提高各类能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。

团队协作与配合——团队建设的着重之二

木桶歪论

那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队主管在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、激励和加深每个人士的团队精神；教导成员关注团队目标，付出去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。

其次，团队分工要好，合适的人站在合适的职位。比如，木桶的A位置应当站一个充足胖的人，才可使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即便他再高也不管用。

第三，加深团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，故意识地加深领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，尽管每个成员都“向心”，但受于联结得不紧，成员之间就显现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。所以领导者务必增强控制，及时发现困难，及时调整队伍，规范各类流程与制度，加深考核与激励，保证团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。

第四，建设优秀的团队协作机制，加深团队的协同作战与互相支持。比如：

1）团队的分享机制。使不同成员积攒的经验能形成团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。

2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队全将有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只将是一潭死水的团队。但假使抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一面处理抱怨，另一面培养了团队的创新氛围。

3）内部竞争机制等。

打造优秀平台——团队建设的着重之三

木桶歪论

没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才可就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。

首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应当具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即便能力再强也不或许大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一面自己会力不从心，另一面团队成员会由于无用武之地而选择离去。中国的私营企业较多存在授权不足位的困难，这个原因是多方面的：有时是职业经理人自身不能获得老板的信任，而多部分是由于老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争这样激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”？即使是老板自己，也不或许都不犯错误，但“自己犯错误是值得原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。仍有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们期望每一笔投入都能造成“超级女生”般的市场效应，一旦没有高达理想状态，就渐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积攒。

所以，授权也应当要有好的机制！一是在授权的同期清晰受权人的责、权、利，策划好权限规模（最好能够量化）。二是设定要高达的效果，这个目标务必是双方都能接受的，并经受权人证实，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。

木桶歪论

其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员假使只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要解决好全国市场，务必要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。

归纳起来，团队建设的支持性系统起码包含三个方面：一是信息支持，这里包含市场信息和公司内部的信息都务必及时、精准的让团队成员知会。伴随中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其余成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导务必能站在比成员更高的高度，对任务的实施供应纲领、供应方向，并在实施的过程中及时发现困难，指导团队成员处理困难。

第三，为团队成员供应个人发展的平台。

木桶歪论

一面是为成员供应学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗？当下全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗？其实不然。其一是多部分企业的培训均为流于形式，不能为雇员的业务成长和个人发展供应帮助。培训应当着眼于实战，为雇员供应处理困难的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，仍有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，诚然这要求领导自身要有东西可供学习。此外，还包含企业优秀的机制、流程、方法、模式等对雇员的熏陶过程。比如宝洁等优秀企业的雇员，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为何优秀的团队能让平凡者成功的道理。

另一面是为成员供应上升的通道。近几年，中国企业很流举动雇员执行生涯规划，不管效果如何，但起码表明了一个道理：假使企业不能为优秀雇员铺设上升的通道（上升不只有行政级别的，也有技术级别的），那么这个企业将形成竞争对手的人才培训基地！

总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要从大处着眼，细处着手，持续创新，持续超越。

木桶新论

一只木桶盛水量的多少，不仅仅取决于木板的长短，更是取决于这只木桶能否有洞眼，而且与洞眼位置高低、大小、多少以及洞眼存在时间的长短都有着直接的关联。当洞眼位置越低、洞眼越大、洞眼越多、洞眼存在的时间越长时，这只木桶里的水流失的就越快、存水量也就越少，最终致使滴水无存。这便是——“木桶”新论！^[1]