并购的动因及影响

其实在以前的讨论中，我们已经基本知道了企业要执行并购的原因，其中最基本的就是谋求企业本身的成长。特别是期望扩张企业，如以前所举例的粥铺，尽管它可以自己内部扩张，去开新的店铺，但这么做却要面对新粥铺的迟缓发展甚至生意惨淡的情形，此时，直接并购街道西边已经发展成熟的饺子馆则要快速的多。而在经济学理论中，并购的最常见的动机就是协同效应。也就是两家或两家以上企业并到一起，会造成一种本身的协同，进而致使一加一大于二，该种协同效应包含运营协同效应和财务协同效应。比如，家具厂并购木材厂后，受于上下游企业为一家，就会省去很多谈判交易成本，运营会更有效益，就会造成运营协同效应。而财务协同效应首要体当下范围经济上，即受于并购后企业范围远远大于以前，产生的范围效益也快速提高，进而比两家企业单独生产要强的多。

具体分类的话，并购的动因首要有下方几类：一是扩大生产运营范围，减弱成本费用。这也是所说的财务协同效应，形成有效的范围效应。而范围效应能够导致资源的充分利用，资源的充分整合，减弱管理、原料、生产等各个环节的成本，进而减弱总成本。二来可以提升市场份额，提高行业战略地位。比如，粥铺对饺子馆的并购就提高了自己在这条街道的市场份额，那么，这条街道上的早餐市场中，这家粥铺的地位将令提高不少。而且，伴随并购后范围的扩大，生产力也会相应提升，销售网络持续完善，进而为企业在行业中确定领导地位增长砝码。第三还可以减弱材料和劳活力成本。这点不难理解。比如，家具厂并购的是其余的家具厂，那么，在与原材恐供应商的木材厂讨价还价时就会更有利，由于此时它已经形成木材厂的首要客户。此外，还可以实行品牌运营战略，提升企业的知名度，以及通过并购获得被并购方先进的生产技术、管理经验、运营网络、专业人才等各种资源。比如，当你并购的是一家知名企业时，你不仅仅是收购了对方的资产，而且得到了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有利于企业整体竞争力的根本提升，对公司发展战略的达到有很大帮助。最后，通过混合并购可以跨入新的行业，实行多元化战略，分散投资风险。

现实中企业执行并购时不但要考虑“我为何要解决这项并购？”，也就是这项并购能否能满足我的动机，也要考虑“并购后能磨合好吗？”。这一点很重要，由于即便理论上并购能高达很多要求，只要价格合理就可以执行，但事实上，不同的企业也是和不同的人一样，不同的人并没有是想一起生活就可以做到，由于各自的性格和生活习惯、职业发展、兴趣爱好都或许不同，不同的企业也是各自有自己的企业文化和运营方式、管理团队和运转模式，并没有是简单的凑在一起就可以，仍需要执行磨合并磨合成功，否则，会造成一加一差于二的情形。

比如，2001年1月10号世界上最大的传媒娱乐公司时代华纳公司和世界最大的网络商美国在线公司同期宣称两大公司将执行合并，以建立一个强大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型企业集团”。当时合并的消息传出后，外界一片叫好，纷纷觉得这是一桩在传媒史和互联网有记录以来划时代的巨大事件，是“勇气与荣誉的结合”。但是两年后，大家发现，并购后的“航母”不但没有预期中的强大，甚至不如两个企业以前的情况，股东的2000亿美元财富都消失一空。时代华纳“永远的天才”杰里?李文被逼辞职，美国在线的理想主义领导者史蒂夫?凯斯也被逼离开了他创办的公司。杰里李文这个影响美国传媒业30年的巨子在退休后说：“我从来没哭过，但是当下我经常哭泣。”

所以，当东边粥铺要买下西边饺子馆时，老板仍需要分析：两家在一起能否能够很好的磨合，能否能造成预期中诱人的协同效应。